PREFAŢĂ

Această carte se referă la instituţiile şi organiza ţiile in-_s>i duse in sectorul nonprofit sau al treilea sector. Să spunem de la început că acest sector se află în plină expansiune şi este adesea considerat a avea implicaţii profunde în dome­niul organizării sociale şi in proiectarea şi funcţionarea, unor noi strategii de guvernare.

într-adevăr, pe lângă sectorul public, aflat sub contro­lul agenţiilor guvernamentale, şi sectorul privat cu multitu-dinea de întreprinzători şi organizaţii particulare ce funcţio­nează urmând regulile pieţei, sectorul nonprofit se extinde pe zi ce trece în cele mai diverse domenii ale vieţii sociale: educaţie (grădiniţe, şcoli şi universităţi private), sănătate (policlinici, dispensare, spitale), protecţia mediului, a unor categorii sociale dezavantajate sau a drepturilor civice, cul­tură, asociaţii profesionale şi societăţi literar-artistice, orga­nizaţii civice, cluburi, fundaţii etc.

Organizaţiile nonprofit sau voluntare sau neguverna­mentale răspund nevoilor individuale de asociere în condiţii de autoconducere sau de autonomie faţă de autorităţile pu­blice, contribuie la cristalizarea şi afirmară societăţii civile, oferă: comunităţilor teritoriale sau profesionale posibilităţi de realizare a unor scopuri proprii, multiplică şansele de distri­buire eficientă şi flexibilă a unor servicii centrate pe binele public. Organizaţiile nonprofit sau neguvernamentale sunt private în formă şi publice prin programele sau serviciile pe care le promovează.

Dacă am considera organizaţiile care au apărut la noi după 1990 nu ar fi greu de constatat că două tipuri au pro­liferat în mod spectaculos: cele private pentru profit, confi­gurând câmpul şi mecanismele pieţei economice, şi cele nonprofit sau neguvernamentale, menite a contribui la cristalizarea societăţii civile. Ambele tind să diminueze aria de cuprindere şi de control a monopolului statal pentru a oferi spaţii de manifestare şi realizare a autonomiei individuale şi asociative. Sunt însă simptomatice concentrarea aproape ex­clusivă a atenţiei publice şi preocupările de a fundamenta instituţional sectorul privat, în timp ce sectorul nonprofit îşi consolidează legitimitatea funcţională in mod informai sau în zonele ,,penumbrei" sociale, adică în absenţa unei baze legislative actualizate şi adecvate sau sub semnele unui con­flict latent sau manifest cu instituţiile guvernamentale. Se profilează astfel un tip distinct de schismă între sectorul nonprofit şi cel public, fără a se putea anticipa consecinţele pentru unul şi celălalt şi, mai ales, pentru cetăţeanul indivi­dual. Poate că deocamdată sunt de remarcat o ignorare re­ciprocă sau un gen de ,,politică a struţului". Nu-s mai puţin adevărate însă lipsa de conştientizare publică a unor conse­cinţe latente şi mai ales gradul înalt de necunoaştere a or­ganizării şi funcţionării sistematice ce le sunt specifice. Să considerăm organizaţiile nonprofit şi să ne întrebăm : ce ştim în mod sistematic despre funcţionarea şi conducerea lor? cum pot fi proiectate sau remodelate pentru a fi mai eficien­te ? care este impactul lor social, cultural, politic sau eco­nomic ? La astfel de întrebări şi la multe altele vom încerca să oferim răspunsuri.

Cartea este împărţită în două părţi. Capitolele din pri­ma parte oferă cadrul general de înţelegere a sectorului -nonprofit. După ce vom delimita specificul organizaţiilor-nonprofit, vom invita cititorul să prospecteze referinţele şiimplicaţiile economice ale acestora, pentru ca apoi să ne concentrăm asupra domeniului protecţiei şi asistenţei sociale cu scopul de a ilustra atât variante de parteneriat sau com­plementaritate ale organizaţiilor publice, private şi nonprofit, cât şi pentru a prospecta unele consecinţe ale instituirii sec­torului nonprofit asupra identificării unor noi strategii de guvernare. Partea a doua este eminamente consacrată con­ducerii organizaţiilor nonprofit, oferind atât instrumente de autocunoaştere cât şi mecanisme de optimizare a perfomanţelor printr-un management centrat pe criterii de eficaci­ tate şi eficienţă.Îintea publicării, multe din ideile şi structurările din această carte au fost confruntate cu studenţi ai Facultăţii de sociologie, psihologie, pedagogie şi asistenţă socială, Uni­versitatea Bucureşti. Ei au fost primii receptori, dar mai ales primii critici ai unei analize şi abordări în care avan­tajele şi dezavantajele pionieratului se relevau de la sine. Sper însă că tocmai abordarea critică să genereze o conti­nuitate a studiului empiric şi teoretic sistematic. Dedic aceată carte în primul rând studenţilor, dar şi celor care au iniţiat şi susţinut cele aproape zece mii (sau mai multe ?) organizaţii nonprofit de la noi, în numele speranţei conti­nuităţii care nu se supune restricţiei ... nondistributivităţii profitului cognitiv.

  Mihaela Vlasceanu

Partea I

INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT

Multiplicarea organizaţiilor este una din caracteristicile domi­nante ale vieţii sociale contemporane. în efortul de raţionalizare a iniţiativelor şi a muncii, organizaţiile apar în cele mai diverse do­menii ale vieţii sociale, astfel că, aşa cum s-a spus deja, omul con­temporan este un „om organizaţional". încercarea de a introduce o clasificare în varietatea organizaţiilor s-a concretizat in separarea celor private (pentru profit sau ale pieţei) de organizaţiile publice instituite de stat sau de guvern pentru elaborarea, promovarea sau aplicarea propriilor politici. în felul acesta s-ar circumscrie două sectoare distincte ale vieţii sociale : sectorul public şi sectorul pri­vat. Ele adeseori interferează, păstrându-şi însă specificul sau dis­tincţia.

Numai că recent s-au identificat semnele clare ale unei verita­bile „revoluţii globale a asociativităţii" (L.M. Salamon 1994), care a generat apariţia şi expansiunea rapidă a unui al treilea sector, nu­mit sectorul nonprollt. Acesta include organizaţii care :

a)  sunt private în formă şi publice prin finalităţi, oferind con­sumului comunităţilor „bunuri colective"  sau produse cu utilitate publică (servicii de sănătate, educative, culturale, proiective etc.);

b) suni dependente de tendinţele conturate pe piaţa distribuţiei sau  redistribuţiei veniturilor, pot genera profit, dar se supun res­tricţiei fundamentale a nondistributivităţii profitului către cei care le deţin în proprietate sau le conduc;

c) sunt independente de instituţiile şi aparatul guvernamental,

dispunând de mecanisme de conducere autonomă, similare cu cele ale organizaţiilor pentru profit;

d) presupun participarea membrilor şi sub formă de volunta­riat, într-o proporţie variabilă, dar oricum inevitabilă.

Situat între sectorul privat şi cel public, al treilea sector inclu­de organizaţii neguvernamentale, caritabile, voluntare, asociative sau informale de o varietate deconcertantă: cluburi (sportive, culturale, sociale, de presă, recreaţionale etc), societăţi (literare, istorice, artistice, umaniste), muzee, grădini zoologice şi botanice, studiouri de radio sau televiziune, şcoli şi universităţi, unităţi de cercetare, spitale şi alte centre de asistenţă sanitară, unităţi ofertante de servi­cii de protecţie şi asistenţă socială, centre de dezvoltare comunitară (economică, socială, culturală), asociaţii (filantropice, politice, pro­fesionale, etnice, de afaceri etc), fundaţii ... Zonele de apartenenţă sau cuprindere se pot extinde de la o vecinătate şi comunitatea lo­cală la cea naţională şi internaţională, luând forme coiporatiste sau asociative, transparente sau secrete. Uneori sunt considerate ca pilo­ni ai (re)construcţiei „societăţii civile", alteori drept componente ale „economiei sociale" şi de fiecare dată ca organizaţii ale secto­rului neguvernamental care răspimd nevoilor de asociativitate liberă ale cetăţenilor sau persoanelor individuale.

Paradoxal însă, pe cât sunt de extinse pe atât de redusă este cunoaşterea lor empirică şi teoretică. Studiul sistematic al celui de al treilea sector a fost iniţiat abia în ultimele două decenii şi mai ales în perioada foarte recentă, putându-se vorbi încă de o lipsă acută de informaţii şi de date şi chiar de informaţii distorsionate. Statisticile oficiale tind cel mai adesea să ignore existenţa organizaţiilor celui de al treilea sector, iar atunci când oferă date, acestea sunt departe de a sprijini înţelegerea dinamicii funcţionării sau ex­tensiei sectorului nonprofit. Există deci o disproporţie uriaşă între aria de cuprindere reală a celui de al treilea sector şi informaţiile sistematice disponibile despre acestea.

Un studiu comparativ recent (L.M. Salamon şi H.K. Anheier 1994), întreprins în 12 ţări (Franţa, Germania, Italia, Marea Brita-nie, SUA, Japonia, Ungaria, Brazilia, Ghana,Egipt, India şi Tailanda), a Încercat să compenseze o asemenea disproporţie, informaţiile obţinute fiind într-adevăr revelatoare. Din totalul forţei de muncă angajate, un lucrător din 20 se află în sectorul nonprofit, iar dacă se are in vedere numai domeniul serviciilor sociale, unul din opt lucrători funcţionează în organizaţiile nonprofit. Proporţia lucrători­lor din sectorul nonprofit este de şapte ori mai mare decât a celor din cele mai mari companii private existente în ţările cele mai dez­voltate. Ritmul de generare a noi locuri de muncă este mult mai rapid în sectorul nonprofit decât în cel public sau privat, iar chel­tuielile de operare (funcţionare) ale organizaţiilor nonprofit repre­zintă aproape 5% din produsul intern brut combinat al celor mai dezvoltate state (pp. 23-29).

Asemenea proporţii economice şi demografice combinate cu multitudinea serviciilor publice oferite semnifică nu numai impor­tanţa crescândă a sectorului nonprofit. Tot mai mult se invocă şi emergenţa unei noi paradigme a guvernării în care „criza statului" sau „criza participării cetăţenilor la guvernare" ar putea fi depăşite şi prin implicarea organizaţiilor nonprofit care fie oferă multiple posibilităţi de identificare a noi direcţii şi strategii de dezvoltare bazate pe participarea efectivă şi autonomă a cetăţenilor, fie com­pensează pentru ineficienta distribuţiei publice (guvernamentale) a unor servicii, propunând noi abordări, noi reguli instituţionale sau forme alternative de organizare. Citându-1 din nou pe L.M. Sala­mon, „ascensiunea sectorului nonprofit se poate într-adevăr dovedi a fi o dezvoltare tot atât de semnificativă a sfârşitului secolului XX pe cât s-a dovedit a fi ascensiunea statului-naţiune la sfârşitul seco­lului al XlX-lea" (1994, p. 111).

Realitate, tendinţă şi promisiune, sectorul nonprofit este încă în căutarea propriei legitimităţi. în aproape toate ţările, baza sa legală este încă insuficientă, învechită sau chiar inexistentă. Relaţiile orga­nizaţiilor nonprofit cu cele publice şi chiar cu cele private, în loc să fie partcneriale sau de cooperare, sunt împovărate de conflicte latente sau active. Vizibilitatea socială, transparenţa operaţională sau răspunderea publică sunt încă prea puţin revelatoare în cazul organizaţiilor nonprofit. Poate şi de aceea se întâmplă să fie folosi­te de unele forţe sociale pentru atingerea unor scopuri care, când nu sunt oculte, nu par a fi pe deplin consonante cu „binele pu­blic". Atâta vreme cât organizaţiile nonprofit se află predominant in zona „obscurului social", riscul utilizării lor pentru atingerea unor scopuri indezirabile sau al îngrădirii lor legale în virtutea unor raţiuni mai mult sau mai puţin justificative impietează asupra atin­gerii unor parametri superiori de calitate a organizării şi funcţionării sociale.

Decalajul dintre instituirea sectorului nonprofit şi cunoaşterea lui este oricum în creştere. în această situaţie, metafora „calului troian" pare a fi revelatoare, generând fie o suspiciune generalizată a publicului neavizat şi a autorităţilor animate de vocaţia unui con­trol exhaustiv, fie o înclinaţie a organizaţiilor nonprofit de a se păstra în zona de penumbră a socialului prin ţeserea propriilor pânze de protecţie. Numai că o astfel de abordare nu-i benefică pentru nimeni. Ea se dovedeşte dezavantajoasă şi pentru cetăţeanul care caută ca prin asociere şi in condiţii de autonomie să realizeze în mod eficace bunuri de utilitate publică şi personală, şi pentru or­ganizaţiile publice in efortul lor de multiplicare eficientă a servicii­lor oferite, şi pentru organizaţiile nonprofit în tentativele lor de a răspunde nevoilor personale de asociativitate şi iniţiativă cetăţenească în spaţiul public şi comunitar.

c)   Capitolele din această primă parte a lucrării au menirea de a releva specificul organizaţiilor nonprofit şi cadrele lor contextuale de funcţionare. încercăm astfel să răspundem problemelor pe care tocmai le-am formulat, referindu-ne mai întâi la specificul şi ex­pansiunea sectorului nonprofit, apoi la incidenţele economice ale organizaţiilor ce-i aparţin şi, în final, la raporturile dintre organizaţiile nonprofit şi cele publice sau private în cadrul funcţionării „statului bunăstării"

Capitolul 1

Expansiunea sectorului nonprofit: specific, tipologie, implicaţii

Sectorul nonproiit, „cel de-al treilea sector" sau „sectorul in­dependent", cum mai este deseori numit în literatură, nu reprezintă o noutate absolută în sistemul de organizare a vieţii sociale. Exis­tenţa acestui sector este cunoscută de cel puţin patru secole sub forma activităţilor desfăşurate de biserică, instituţiile filantropice sau de caritate, asociaţiile de ajutor reciproc, şcolile private etc. Ceea ce este într-adevăr nou se referă la afirmarea din ce in ce mai puternică şi chiar la impunerea acestui sector nu numai ca o entitate distinctă a vieţii organizaţionale, dar şi ca o alternativă de schimbare şi perfecţionare a vieţii sociale. Desigur, mărimea şi im­portanţa acordate sectorului nonprofit variază de la o ţară la alta, in funcţie de contextul economic, politic, religios, cultural, etc. specific fiecărei societăţi. Indiferent însă de variaţiile existente în dezvolta­rea sectorului nonprofit intr-o ţară sau alta, proliferarea în ultimele două decenii a dezbaterilor şi programelor de cercetare şi instruire axate pe acest subiect ar putea fi interpretată ca un răspuns - atât al comunităţii ştiinţifice cât şi al celei sociale în general - impus de o realitate ce-şi reclamă din ce în ce mai vizibil drepturile.

Definirea şi specificul sectorului nonprofit

           Cu toate că unele organizaţii şi activităţi specifice sectorului nonprofit au constituit de mai mult timp obiectul unor analize destul de amănunţite şi cuprinzătoare, sectorul nonprofit ca atare a început să fie studiat de puţină vreme. Aşa se explică poate şi ambiguitatea sau lipsa de claritate semantică în definirea acestui sector.

Una  din  tentaţiile  ce  sporesc  dificultatea  definirii  sectorului nonprofit se referă la identificarea acestuia cu ceea ce în mod tra­diţional era desemnat sub forma organizaţiilor filantropice, caritabi­le sau voluntare. în condiţiile actuale insă, caracteristici de genul voluntariatului sau filantropiei nu se mai pot constitui în indicatori definitorii pentru sectorul nonprofit din moment ce o serie de orga­nizaţii care iniţial erau apreciate ca „voluntare" (ex, Crucea Roşie) folosesc într-o proporţie considerabilă forţă de muncă specializată şi retribuită. Pe de altă parte, nici termenul „nonprofit" nu este cel mai fericit întrucât nu arc semnificaţia ce i-ar putea fi atribuită în mod obişnuit. Cu alte cuvinte, termenul „nonprofit" nu semnifică lipsa profitului,  ci  „constrângerea nondistribuţiei"   (H.  Hansmann 1980,  1987), respectiv interdicţia legală de distribuire a eventuale­lor câştiguri sau profituri persoanelor care exercită control asupra organizaţiei.  Din  această  perspectivă,  organizaţiile nonprofit sunt cele care, atunci când obţin profituri, au obligaţia legală de a le fo­losi fie în scopul distribuirii acestora persoanelor ce nu deţin con­trol asupra organizaţiei, fie în cel al finanţării altor servicii.

Dificultăţile şi ambiguităţile legate de relevarea trăsăturilor spe­cifice sectorului nonprofit au condus la o modalitate oarecum para­doxală de descriere a acestuia. Astfel, majoritatea definiţiilor sunt oferite mai degrabă în termeni negativi decât afirmativi, accentuând deci ceea ce nu este şi nu ceea ce este acest sector. Dacă există un consens în definirea sectorului nonprofit, acesta se referă la fap­tul că el nu este organizat nici pentru a produce profit (în contrast cu organizaţiile de afaceri) şi nici ca o entitate guvernamentală. În­trucât organizaţiile nonprofit nu fac parte nici din sectorul privat nici din cel public, ele pot fi probabil localizate undeva, între cele două sectoare, motiv pentru care mulţi autori preferă să-1 numească „cel de-al treilea sector" sau „sectorul independent".

         Unul din criteriile cele mai acceptate pentru definirea şi totodată diferenţierea unei organizaţii nonprofit de alte tipuri de organizaţii are în vedere obiectivul sau misiunea sa. Astfel, în timp ce organizaţiile pentru profit (de afaceri) au drept scop declarat producerea de bunuri sau servicii pentru a obţine profituri, iar cele guvernamentale de a asigura şi controla prin mecanisme specifice menţinerea ordinii şi bunăstării sociale, organizaţiile nonprofit există pentru a furniza anumite servicii sau pentru a apăra o cauză anume (M. O'Neil 1989). Fie că serviciul sau cauza se referă la îngrijirea sănătăţii fizi­ce sau mentale a celor ce sunt lipsiţi de ea, la protecţia şomerilor, a copiilor orfani sau a altor persoane dezavantajate, la apărarea drep­turilor omului in general sau a minoritarilor in special etc, misiunea organizaţiilor nonprofit va fi întotdeauna legată de furnizarea „bine­lui" social, chiar dacă beneficiarii acestuia nu reprezintă societatea în ansamblul ci, în unele cazuri, doar o mică parte sau un grup mai restrâns. Ca urinare, „produsul" sau rezultatul determinat de misiunea unei organizaţii nonprofit va fi întotdeauna legat de trans­formarea fiinţei umane, în sensul ameliorării confortului său fizic sau psihosocial. Sau, aşa cum accentuează P. Drucker (1992), „ins­tituţiile nonprofit sunt agenţi ai schimbării umane. «Produsul» lor este un pacient vindecat, un copil care învaţă, un tânăr sau o tânără transformaţi într-un adult cu demnitate personală; o viaţă umană schimbată cu desăvârşire." (p. XIV).

Abordarea organizaţiilor nonprofit din această perspectivă are, avantajul de a le delimita de acele tipuri de organizaţii pentru pro­fit sau guvernamentale care îşi propun, de asemenea, să ofere ser­vicii în beneficiul public. Astfel, structura privată de organizare le diferenţiază de agenţiile publice (guvernamentale), iar interdicţia de nondistributivitate referitoare la dreptul de proprietate (asociat inevitabil - cum este acest drept - cu prezenţa proprietarilor sau a acţionarilor, ce urmăresc obţinerea de profituri personale) le dis­tanţează de organizaţiile pentru profit. Misiunea lor fundamentală, de schimbare a comunităţii şi a oamenilor, (Drucker 1993) le conferă astfel specificitate în raport cu orice alt tip de organizaţie.

O altă modalitate practică de diferenţiere a sectorului nonprofit de cel public sau privat are in vedere evaluarea sarciniior pe care' fiecare din cele trei sectoare ie poate realiza cel mai bine. Accentul  este pus, de această dată, pe producerea rezultatelor, respectiv pe" responsabilitatea creării performanţelor de calitate. Din această perspectivă, se impune necesitatea reconsiderării importanţei şi rolului fiecărui sector prin prisma flexibilităţii instituţionale, respectiv a capacităţii de a răspunde schimbării rapide a circumstanţelor şi mediului. De exemplu, pornind de la observaţia că lumea modernă este confruntată cu apariţia şi dezvoltarea fără precedent a „pieţei globale supercompetitive", D. Osborne şi T. Gaebler (1992) argu­mentează că „alegerea celei mai bune alternative"  organizaţionale trebuie să se bazeze pe analiza detaliată a virtuţilor şi slăbiciunilor fiecărui  sector in parte.  Astfel, spre deosebire de sectorul public sau cel privat, instituţiile nonprofit tind să îndeplinească cel mai bine acele sarcini care: necesită compasiune şi dăruire faţă de alţii; revendică o  abordare comprehensivă,  holistică;  implică încredere nemărginită din partea clienţilor; necesită muncă voluntară şi capa­citatea de a oferi ocrotire şi atenţie personală (ex. serviciile de con­sultanţă, de asistenţă diurnă sau cele pentru handicapaţi şi bolnavi); nu generează sau generează profit într-o foarte mică măsură. Cel de-al treilea sector, susţin autorii, se dovedeşte cel mai eficient în „înt 24524k1021y ărirea codurilor morale şi a responsabilităţii individuale pentru conduită.  Fie  că instituţia  îndrumă  găzduirea celor fără  adăpost, şcoli sau centre de ocrotire diurnă, ea trebuie întotdeauna să întăre­ască un cod de comportare (de exemplu, persoanele fără locuinţă nu vor folosi alcoolul sau drogurile). Instituţiile publice au deseori greutăţi în realizarea acestor sarcini, întrucât angajaţii au fost incul­caţi cu ideea că nu este bine ca guvernul să impună cetăţenilor vreun   set  particular  de   valori.   Firmele  pentru  profit  întâmpină greutăţi fiindcă aceasta le-ar putea costa - dacă elimină un student, de exemplu. Dar organizaţiile religioase, grupurile comunităţii şi al­tele de acest gen - care fiinţează în mod tipic pentru a îndeplini o misiune - au deseori atât un puternic simţ al valorilor, cât şi do­rinţa de a le întări, în ciuda implicaţiilor financiare" (p. 346).

În acelaşi spirit, Lester Salamon (1987), un cercetător care a condus un îndelungat proiect de cercetare asupra organizaţiilor non­profit la The John Hopkins University, argumentează că cel de-al treilea sector reprezintă de fapt „mecanismul preferat al societăţii! pentru furnizarea bunurilor colective" (p. 111), iar intervenţia guver­nului în acest domeniu s-ar datora doar „eşecurilor sectorului volun­tar", respectiv incapacităţii acestuia de a furniza anumite bunuri co­lective în cantităţile necesare sau conform criteriilor cerute de profesionalism şi echitate. întrucât în cele mai multe cazuri ceea ce reprezintă slăbiciunile sectorului voluntar sunt de fapt virtuţi ale agenţiilor guvernamentale, nu se poate pune problema înlocuirii unui sector cu celălalt, ci doar a colaborării dintre ele, folosind astfel gu­vernul „pentru ceea ce face cel mai bine - obţinerea de resurse şi stabilirea priorităţilor sociale printr-un proces politic democratic - şi utilizând sectorul privat pentru ceea ce face cel mai bine - organiza­rea producţiei bunurilor şi serviciilor" (Salamon 1989, p. 10).

Dintr-o perspectivă politică, James Douglas (1987) sugerează că specificul sectorului nonprofit ar putea fi cel mai bine evidenţiat prin invocarea clasicului argument pluralist al diversităţii ce implică paradoxul fundamental al democraţiei : oamenii sunt suverani, dar mulţi ; nu există o singură voinţă a oamenilor ci mai multe, uneori contradictorii. Tocmai de aceea se poate spune că „sectorul volun­tar ne permite să realizăm un gen de diversitate care ar necesita combinarea imposibilă a unei guvernări laice, catolice, protestante, iudaice, musulmane, de stânga, de dreapta şi de centru, acţionând simultan sub aceeaşi jurisdicţie" (p. 47).

Rezumând principalele argumente desemnate a releva specifici­tatea sectorului nonprofit, vom recurge la definirea acestuia prin in­vocarea principalelor lui caracteristici. Astfel, vom considera că ter­menul de organizaţii nonprofit se referă la acele entităţi nonguvernamentale, constituite din punct de vedere structural-legal într-o formă caritabilă sau nu pentru profit, al căror scop princi­pal este acela de furnizare a unor servicii publice sau de apărare a unei cauze. Ele sunt deci organizaţii private desemnate a servi obiective publice sau cvasi-publice. Totuşi, în sectorul nonprofit sunt incluse şi alte tipuri de organizaţii de genul cluburilor sociale, sindicatelor, asociaţiilor de veterani, camerelor de comerţ, partidelor politice etc, care în multe ţări sunt scutite de taxe şi nu sunt orga­nizate pentru obţinerea de profituri. Spre deosebire de organizaţiile de tip caritabil, acestea sunt centrate in principal pe beneficiul membrilor lor şi nu pe furnizarea unui serviciu public. Din acest motiv şi pentru a le diferenţia de organizaţiile de tip caritabil, ele sunt desemnate de obicei sub numele de organizaţii nonprofit pen­tru „beneficiu reciproc."

Ca atare, sectorul nonprofit include spitale, clinici şi instituţii de ocrotire a sănătăţii, universităţi, şcoli, centre de instruire a tine­retului şi adulţilor sau de perfecţionare şi reprofesionalizare, muzee, case de cultură, instituţii ofertante de servicii de asistenţă şi protecţie socială pentru şomeri, bătrâni, orfani, handicapaţi etc. Esenţiale pentru organizaţiile nonprofit sau voluntare sunt: caracte­rul nonguvernamental, oferta unor servicii publice sau personale diversificate, respectarea riguroasă a restricţiei nondistributivităţii profitului intre propriii membri sau conducători, autoconducerea, implicarea parţială a voluntariatului persoanelor angajate sau aso­ciate.

Tipologia organizaţiilor nonprofit

Aşa cum a reieşit, nu există un criteriu unic pentru diferenţie­rea şi gruparea organizaţiilor nonprofit. Ca atare, în literatura de specialitate există practica specificării de către fiecare autor a sem­nificaţiei dată organizaţiei sau organizaţiilor nonprotît la care se re­feră, în general însă, clasificarea se face pe categorii, în funcţie de tipul principal de activitate desfăşurată de o organizaţie nonprofit. Din această perspectivă, se admite existenţa a trei mari tipuri de organizaţii nonprofit (Douglas 1987) : a) cele filantropice sau orien­tate pe „beneficiul public" ; b) cele organizate pe principiul „bene­ficiului reciproc" al membrilor lor şi c) cele centrate nu pe furni­zarea unor servicii în sine, ci pe acţiuni politice menite a convinge guvernul să le ofere. în cadrul primei categorii sunt incluse în prin­cipal organizaţiile religioase, de învăţământ şi cercetare, de ocrotire a sănătăţii, de artă şi cultură, serviciile sociale, programele de asis­tenţă internaţională precum şi serviciile juridice. De altfel, se apre­ciază ca, în unele ţări, aceste tipuri de organizaţii alcătuiesc şi ma­rea majoritate a organizaţiilor nonprofit. De exemplu, se estimează că în SUA organizaţiile filantropice sunt responsabile pentru anga­jarea a 93 la sută din forţa de muncă disponibilă în sectorul non­profit, pentru 91 la sută din toate cheltuielile sectorului nonprofit şi pentru 94 la sută din toată producţia acestui sector (Rudney 1981 ; Rudney şi Weitzman 1983). Totodată, această categorie de organi­zaţii nonprofit este considerată şi cea mai interesantă din punct de vedere teoretic atâta vreme cât, prin oferta privată de ,,bunuri pu­blice'', se constituie într-o adevărată alternativă în raport cu secto­rul guvernamental.

Cel de-al doilea tip de organizaţii nonprofit generează include­rea acestora în categoria definită sub numele de „beneficiu reci­proc" pentru a le distinge de cele centrate pe „beneficiul public". Accentul este pus de data aceasta pe scopul lor fundamental: fur­nizarea de servicii propriilor membri. în această categorie sunt in­cluse cluburile sociale, organizaţiile profesionale, ligile sau so­cietăţile comerciale, sindicatele, şi, in general, toate societăţile, asociaţiile sau fundaţiile organizate astfel încât să acorde membrilor lor avantaje reciproce. în foarte multe privinţe, organizaţiile non­profit din această categorie sunt mai asemănătoare celor din secto­rul pentru profit decât celor filantropice. Singura diferenţă dintre firmele nonprofit de „beneficiu reciproc" şi cele comerciale - res­ponsabilă de altfel şi pentru alegerea formei nonprofit, - este că oferta de bunuri şi servicii este făcută membrilor în mod colectiv şi nu printr-o tranzacţie quid pro quo (Douglas 1987). Costul orga­nizării şi furnizării serviciilor pe baza unei tranzacţii quid pro quo se pare că este mai mare decât în cazul ofertei colective de bunuri sau servicii, ceea ce şi determină, în unele cazuri, adoptarea formei nonprofit de organizare. De exemplu, sindicatele se angajează în negocierea colectivă a salariilor pentru membrii lor, aşa cum au fost ele determinate pentru o întreagă categorie de salariaţi. Cu toa­te că sindicatele reprezintă în aceste negocieri membrii organizaţiei, ele nu-şi pot taxa clienţii în mod individual pentru serviciile oferi­te. Neputându-şi organiza activitatea pe bază comercială quid pro quo, ele sunt nevoite să aleagă forma nonprofit de organizare.

Cel de-al treilea tip de organizaţii nonprofit include partidele politice, grupurile de presiune, organizaţii ale mişcărilor sociale etc, respectiv acele organizaţii politice constituite pe bază volun­tară şi nonprofit şi care urmăresc „interesul public" în sfera politi­cii. Argumentând că funcţionarea oricărui sistem democratic modern nu poate fi concepută in afara unei constelaţii de grupuri de interese, lobby-uri etc, menite a articula marea varietate de interese şi valori ce trebuie reconciliate prin sistemul politic, Douglas (1987) sugerează că, „în general, instituţiile sectorului politic non­profit facilitează rezolvarea nonviolentă a conflictelor din societate. Ele sunt parte a sistemului in care sunt reprezentate, exprimate şi reconciliate interesele conflictuale" (p. 52).

Este evident că o astfel de abordare cu privire la caracteristici­le şi rolul organizaţiilor politice nonprofit schimbă în mare măsură semnificaţia obişnuită a conceptului de „interes public". Din această perspectivă, organizaţiile politice servesc „interesul public" în măsura în care contribuie la reprezentarea şi accentuarea unei mari diversităţi de interese, puncte de vedere sau voci care, altfel, cu greu s-ar putea face auzite pe scena politică. Totuşi, acest po­tenţial avantaj trebuie analizat şi din perspectiva consecinţelor la care ar duce multiplicarea fonnelor de reprezentare a unor interese extrem de conflictuale, definite prea îngust sau susţinute doar prin apeluri emoţionale şi pasionale. Este evident că, intr-o astfel de si­tuaţie, în loc de a facilita compromisul şi negocierea între diferite elemente ale societăţii, mişcările sociale, lobby-urile şi alte nonprofituri politice de acest gen ar contribui, dimpotrivă, la accentuarea diferenţelor şi potenţarea conflictelor. Pe de altă parte, orice încer­care de „raţionalizare" a unei astfel de situaţii (în sensul limitării numărului lor sau a acceptării unor organizaţii în detrimentul alto­ra) ar putea fi interpretată ca o încălcare a libertăţii de asociere ca­racteristică oricărei societăţi democratice sau chiar ca o tentativă de subminare a vitalităţii sectorului.

Oricum, trebuie menţionat că formarea şi dezvoltarea organi­zaţiilor politice nonprofit depinde în mare măsură de existenţa unui mediu politic favorabil şi, mai ales, de receptivitatea instituţiilor re­prezentative dintr-o societate. Mai mult, nu trebuie uitat că centra­rea nonprofiturilor politice pe acţiunea de persuasiune politică nu înseamnă neapărat şi obţinerea unui rezultat concret. De fapt, obţinerea rezultatelor (în sensul producerii unor schimbări) depinde în mare măsură de „statutul politic" al organizaţiei nonprofit, res­pectiv de importanţa acordată de către elitele politice intereselor şi opiniilor exprimate de aceasta. Din această perspectivă, se face o distincţie între „organizaţiile grupurilor de interese" sau cele recu­noscute politic şi cele ce se află în afara sistemului instituţionalizat de luare a deciziei, respectiv „organizaţiile mişcărilor sociale" (Craig Jenkins 1987).

Distincţia dintre cele trei categorii de organizaţii nonprofit por­neşte de la premisa că organizaţiile incluse în ultimele două cate­gorii nu îşi propun să răspundă intereselor societăţii, ci doar ale membrilor unui grup. Ca atare, „există de obicei foarte puţin al­truism în ceea ce priveşte motivarea membrilor lor" (Douglas 1987, p. 51). Totuşi, se pare că, în practică, distincţia nu este întot­deauna foarte clară iar graniţele dintre cele trei categorii sunt destul de estompate. Spre exemplu, s-a constatat că beneficiile oferite de organizaţiile de beneficiu reciproc se pot răsfrânge şi asupra altor persoane ce nu sunt membre ale organizaţiei respective. în acest sens, este de aşteptat ca un club al automobiliştilor să reprezinte interesele tuturor automobiliştilor şi nu doar ale propriilor membri. De asemenea, o asociaţie profesională a medicilor sau arhitecţilor va reprezenta interesele profesiei şi nu exclusiv ale membrilor aso­ciaţiei, în mod similar, asociaţiile cu caracter caritabil ar putea încerca nu doar să ofere servicii clienţilor lor ci şi să le promoveze sau să le susţină interesele în sensul influenţării politicii publice. Totodată, se argumentează că o serie de organizaţii de beneficiu re­ciproc au jucat şi continuă să joace un rol fundamental în furniza­rea serviciilor sociale pentru largi categorii de populaţie. Sunt invo­cate spre exemplificare serviciile sociale oferite imigranţilor de către organizaţiile etnice de asistenţă reciprocă de-a lungul întregii istorii a SUA. Din această perspectivă, „comportamentul altruist şi cel autodirijat coexistă în mod confortabil în fiecare zonă a secto­rului nonprofit, iar unul din beneficiile societale cele mai mari pro­duse de sector s-a datorat comportamentului autodirijat al imi­granţilor, grupurilor minoritare şi muncitorilor cu venituri mici. Există o distincţie legitimă intre nonprofiturile pentru «beneficiu public» şi cele pentru «beneficiu reciproc», dar ele sunt mai de­grabă puncte pe un spectru decât contrarii, iar caracteristicle mani­feste într-unui sunt deseori latente în celălalt" (M. O'Neill 1989, pp. 159-160).

În fapt, se pare că distincţia dintre cele trei categorii de organi­zaţii nonprofit este mai mult artificială şi academică, ea bazându-se în principal pe diferenţele de proporţii deţinute de fiecare în cadrul sectorului nonprofit, atât din punct de vedere al activităţii economice, cât şi al angajării forţei de muncă. De aceea sunt necesare mai multe studii istorice, sociologice şi economice care să clarifice sco­purile, tipurile de activităţi, ca şi impactul organizaţiilor diferenţiate pe cele trei categorii. Această cerinţă este justificată şi de frecvenţa cu care s-a demonstrat capacitatea nonprofiturilor pentru „beneficiu reciproc" de a se deplasa cu uşurinţă dinspre activitatea autodirijată spre cea altruistă. Astfel de studii, argumentează O'Neill, ar putea evidenţia că organizaţiile pentru beneficiu reciproc şi cele „filantro­pice" sunt de fapt mult mai asemănătoare decât se consideră in mod obişnuit.

Implicaţii pentru schimbarea paradigmei guvernării

Definirea organizaţiilor nonprofiţ, atât din perspectiva misiunii lor fundamentale cât şi a eficienţei rezultatelor produse, este bazată în mare măsură pe un nou mod de abordare a sistemului instituţio­nal impus de aşa-numita „noua societate" sau, în termenii lui P. Drucker (1993), de „societatea post-capitalistă". Fiind „atât o so­cietate a cunoaşterii, cât şi una a organizaţiilor", (p. 215), ea re­vendică o deplasare a accentului dinspre „statul dădacă", atotfacă-tor, pregătit să răspundă tuturor sarcinilor şi necesităţilor sociale, spre comunitate sau spre organizaţiile comunităţii.

Reconsiderarea rolului şi importanţei comunităţii decurge în mod logic din însuşi eşecul „statului dădacă". A devenii din ce în ce mai evident că guvernarea prin instituţiile birocratice centraliza­te, preocupate de respectarea strictă a sistemului de reguli şi regle­mentări sau a lanţurilor de comandă ierarhice nu mai corespunde caracteristicilor „societăţii informaţionale" (J. Naisbitt) a anilor 1990, centrată pe cunoaştere, confruntată cu realizarea unor sarcini complexe în medii înalt competitive, orientată pe furnizarea unor alternative multiple şi pe oferta de bunuri şi servicii de înaltă cali­tate. Contextul actual necesită „instituţii care împuternicesc cetăţenii, mai curând decât să-i servească pur şi simplu". (D. Os-borne şi T. Gaebler 1992, p.15). Aceasta înseamnă că guvernul ar trebui să-şi reconsidere capacităţile şi posibilităţile, transferându-şi energia şi obiectivele din sfera lui „a face totul singur" in cea a elaborării şi fundamentării politicilor strategice de dezvoltare a sis­temelor sau organizaţiilor.

Cu toate că schimbarea paradigmei cu privire la obiectivele si strategiile guvernării reprezintă o tentativă destul de recentă, ca a fost anticipată de P. Drucker încă din 1968. când, in lucrarea sa The Age of Discontinuity, argumenta necesitatea regândirii rolului statului nu în sensul diminuării sau negării funcţiilor lui, ci în cel al accentuării sarcinilor cu adevărat importante şi relevante. Far acestea implică nu un guvern care „face", nici unul care „adminis­trează", ci unul care „guvernează", respectiv oferă direcţii de acţiune şi elaborează decizii strategice. Ideile şi conceptele avansate de Drucker la sfârşitul deceniului şapte au căpătat o relevanţă deo­sebită în special în ultimii ani, ca urmare a evoluţiei şi trans­formărilor, uneori dramatice, cu care s-au confruntat aproape toate societăţile, indiferent de zona geografică. Actualitatea temei a de­terminat reluarea şi dezvoltarea ei atât de Drucker, cât şi de alţi autori (Thomas Peter, Robert Waterman, S. Covey, D. Osborne, T. Gaebler) care susţin chiar necesitatea „reinventării guvernului" sau, mai degrabă, a funcţiei guvernării înţeleasă ca „procesul prin care rezolvăm problemele în mod colectiv şi răspundem necesităţilor so­cietăţii" (D. Osborne şi T. Gaebler, p. 24). Eşecul guvernării biro­cratice şi paternaliste a determinat experimentarea unor strategii di­ferite şi elaborarea de noi alternative, asociate de cele mai multe ori cu un limbaj desemnat a reflecta schimbările propuse. Literatura în domeniu a fost practic inundată cu noi concepte şi sintagme de genul: „furnizarea serviciilor alternative", „parteneriat public-privat", „împuternicire", „managementul calităţii totale", „surse exte­rioare", „deznodare", etc.

Necesitatea reorientării politicii guvernamentale spre comunitate decurge nu numai din incapacitatea instituţiilor guvernamentale de a rezolva eficient toate problemele sociale sau economice, dar şi din tendinţa de creştere şi apariţie a unor alte tipuri de necesităţi sociale în viitor. într-o perioadă de tranziţie, determinată de multi­tudinea şi radicalitatca schimbărilor politice, sociale şi economice, numărul persoanelor ce se confruntă cu dificultăţi majore de un tip sau altul este în continuă creştere. Constatarea este valabilă nu nu­mai pentru societăţile care experimentează în mod dramatic trecerea de la un tip de sistem la altul, ci şi pentru cele dezvoltate, cu structuri mai stabile de organizare. Problemelor legate de creşterea inflaţiei, şomajului şi sărăciei, specifice societăţilor ex-comuniste sau slab dezvoltate, li se adaugă cele privind numărul din ce în ce mai mare de refugiaţi sau azilanţi din societăţile dezvoltate, victime ale războaielor, discriminărilor rasiale sau etnice, ale persecuţiilor politice, condiţiilor economice precare din propriile ţări sau pur şi simplu lipsei de speranţă. Pe de altă parte, se prefigurează apariţia unei alte sfere a serviciilor sociale ce ar trebui să răspundă unor necesităţi diferite de cele care în mod tradiţional au luat forma ser­viciilor de caritate. Creşterea populaţiei vârstnice în aproape toate ţările dezvoltate, problemele create de numărul din ce în ce mai mare de copii crescuţi de un singur părinte (în familiile monoparentale), necesitatea crescândă pentru educaţie permanentă a adulţilor sunt doar câteva ilustrări justificative pentru accentuarea importanţei acestei sfere a serviciilor sociale. Rolul ei ar fi deci nu atât acela de a oferi servicii de caritate, cât de a produce o schim­bare atât la nivelul comunităţii cât şi al oamenilor.

Iar aceste servicii pot fi cel mai bine realizate de organizaţiile nonprofit sau „organizaţiile autonome" ale comunităţii, constituite ca un sector social independent, diferit atât de cel public, cât şi de cel privat. Contribuţia cea mai importantă a acestui sector vizează reconstrucţia sentimentelor de apartenenţă a oamenilor la comunita­te prin dezvoltarea sau recâştigarea sensului cetăţeniei, înţeleasă ca angajare activă şi responsabilă pentru schimbarea comunităţii şi a societăţii, şi nu ca fiind impusă sau determinată de simpla izolare sau proximitate a oamenilor. „împuternicirea" comunităţii şi orga­nizaţiilor acesteia de a-şi controla şi rezolva problemele ce intră în propriul cerc de interese ar echivala şi cu o ieşire din starea de de­pendenţă creată de implicarea statului în furnizarea tuturor servicii­lor sociale. Se argumentează chiar că necesitatea redobândirii sen­sului cetăţeniei şi a importanţei comunităţii este cu atât mai mare în ţările ex-comuniste, unde acestea au fost complet discreditate sau distruse de politicile guvernamentale autoritare. De aceea, până ce guvernele succesive din aceste ţări vor reuşi să-şi îndeplinească în mod competent funcţiile specifice, „numai organizaţiile autonome, non-profiturile locale ale sectorului social, bazate pe voluntari şi eliberatoare ale energiilor spirituale ale oamenilor, pot furniza atât serviciile sociale de care are nevoie societatea, cât şi transformarea conducerii de care are nevoie statul" (P. Drucker 1993, p. 177). De altfel, cel mai simplu argument în favoarea regândirii funcţiilor sta­tului cu privire la furnizarea serviciilor sociale porneşte de la cons­tatarea de netăgăduit că oamenii acţionează mai responsabil atunci când îşi controlează circumstanţele decât atunci când se află sub controlul altora. Dacă avatarurile dependenţei se exprimă în lipsa de control şi de responsabilitate, atunci este clar că singura moda­litate de a depăşi această situaţie este o strategie politică orientată spre comunitate care, împuternicită fiind să-şi rezolve propriile pro­bleme, va funcţiona mai bine decât cea dependentă de serviciile furnizate de alţii (D. Osborne şi T. Gaebler 1992).

Ne confruntăm astfel cu o schimbare majoră de paradigmă, ge­neratoare de noi opţiuni ale guvernării şi ale angajării individuale. Este vorba de părăsirea „statului dădacă", a statului atotputernic şi omniprezent, care spera că abordează, controlează, rezolvă sau are grijă de toate problemele, pentru a opta în schimb pentru concen­trarea acestuia pe guvernare, adică pe definirea politicilor majore, a direcţiilor fundamentale de constituire şi dezvoltare ale unei comunităţi naţionale integrate în multiple interdependenţe transnaţio­nale. Totodată, într-un astfel de cadru al guvernării, se dezvoltă nu numai sectorul public, ci şi cel centrat pe creşterea profitului sau pe afaceri, ca şi cel nonprofit care oferă servicii comunitare de ma­xim interes. Oportunităţile individuale de acţiune ca şi beneficiile persoanelor întreprinzătoare sau nevoiaşe sunt de aşteptat să crească, înlocuind astfel simpla dependenţă de un stăpân unic. Or­ganizaţiile nonprofit se constituie într-o societate civilă eliberată de constrângerile statului care controlează şi pătrunde în toate interstiţiile sociale, oferind servicii puse sub semnul binelui individual şi Contribuţia sectorului nonprofit la schimbarea comunităţii şi a societăţii va putea fi şi mai bine evidenţiată prin prezentarea funcţi­ilor pe care le îndeplineşte acest sector in cadrul societăţii în an­samblu.

Potenţialul de inovare şi de conservare sociala

Pornind de la afirmaţia sociologului german Max Weber ([1910J-1972) conform căreia asociaţiile voluntare joacă un impor­tant rol de mediere intre instituţiile birocratice si individ, D.H. Smith (1988, pp. 2.2 - 2.10) sintetizează şi prezintă următoarele funcţii ale sectorului nonprofit:

1.  oferă societăţii o mare varietate de inovaţii sociale, testate parţial, din cadrul cărora guvernul, organizaţiile de afaceri şi alte instituţii pot selecta şi instituţionaliza acele inovaţii ce par cele mai promiţătoare ....

2.  oferă un forum pentru contrabalansarea definiţiilor existente [şi anchilozate] despre realitate şi moralitate - ideologii, perspective şi consideraţii despre lume - având de cele mai multe ori rolul de chestionare a supoziţiilor dominante cu privire la ce există, ce este bun şi ce ar trebui făcut în societate ....

3.  asigură elementul recreaţional sau relaxant al oamenilor şi societăţii ca .întreg ....

4.  are un impact major asupra nivelului integrării sociale din societate ....

5.  este activ cu privire la menţinerea numeroaselor idei vechi...

6.  [este caracterizat prin] întruchiparea şi reprezentarea în so­cietate a sensului misterului, uimirii şi sacrului....

7.  [este caracterizat prin] capacitatea sa de a elibera individul şi a permite in cea mai deplină măsură posibilă exprimarea capa­cităţilor personale şi a potenţialităţi Lor în cadrul unui mediu social altminteri constrângător ....

8. [este] o sursă a „feedback-ului negativ" pentru societate ca întreg.

9. oferă [sprijin] in special sistemului economic al societăţii şi in special într-o societate industrială modernă ....

10.         constituie o importantă resursă latentă pentru toate tipurile de realizare a scopurilor ce au în vedere interesele societăţii ca întreg.

După cum se observă, una din funcţiile importante ale sectoru­lui nonprofit este cea de promovare şi de susţinere ale noilor idei sau inovaţii sociale, în contextul insă al prezervării memoriei colec­tive a societăţii prin grupurile etnice, societăţile istorice şi muzee (M. O'Neill 1989). Aceasta întrucât, deseori, ideile vechi reprezintă o sursă a celor noi, după cum multe din noile abordări pot să , conţină şi unele elemente tradiţionale. De altfel, nu întâmplător se argumentează că unul dintre rolurile organizaţionale cele mai importante pe care le îndeplineşte sectorul nonprofit este cel de avan­gardă, respectiv de inovare, iniţiere şi experimentare a noi progra­me şi idei din care unele ar putea fi eventual preluate de instituţiile guvernamentale. Spre deosebire de guverne, care nu-şi pot permite să adopte o abordare experimentală, ci doar una bazată mai ales pe certitudini, sectorul nonprofit are avantajul de a se putea mişca cu uşurinţă in diferite „sfere ale ambiguităţii sociale", descoperind probleme, necesităţi sau cursuri de acţiune ce se cer urmate. Este de presupus, deci, că una din cele mai mari contribuţii ale sectoru­lui nonprofit în cadrul societăţii se referă tocmai la „tolerarea am­biguităţii", ca şi la capacitatea acestuia de a nu se limita la un set specific şi predefinit de activităţi (M. O'Neill).

Alături de funcţiile menţionate de Smith, rolul sectorului non­profit mai poate fi evidenţiat şi printr-o serie de alte contribuţii specifice. Astfel, P. Drucker şi M. O'Neill aduc în discuţie impor­tanţa asociaţiilor voluntare în dezvoltarea oportunităţilor de condu­cere pentru toţi cei care dispun de un acces limitat îa astfel de funcţii în cadrul organizaţiilor guvernamentale sau de afaceri. Se argumentează că multe femei şi membri ai grupurilor minoritare au posibilitatea de a deveni lideri numai în organizaţiile din cadrul ce­lui de-al treilea sector. Totodată, sectorul nonprofit arc capacitatea de a veni în întâmpinarea nevoilor de sociabilitate aie oamenilor, alături de familie şi de colegii de la locul de muncă. într-o societate caracterizată prin creşterea complexităţii problemelor economi­ce şi sociale, creşte şi nevoia oamenilor de apartenenţă, de relaţii personale, ca şi dorinţa lor de a-şi aduce propria contribuţie la re­zolvarea acestora nu numai prin exercitarea profesiei, ci şi dincolo de propriul domeniu de cunoaştere specializată. Iar această necesi­tate le poate fi cel mai bine satisfăcută de către sectorul social, unde oamenii simt că „pot contribui". Ei pot avea responsabilitate. Ei pot sesiza o diferenţă. Ei pot fi „voluntari" (P. Drucker 1993, p. 175). Iar principalul motiv pentru acest avânt al participării vo­luntare trebuie căutat în nevoia oamenilor (voluntarilor) de identifi­care cu comunitatea, în sensul dorinţei lor de a se angaja şi contri­bui la binele acesteia.

în sfârşit, o altă funcţie importantă a sectorului nonprofit are in vedere impactul acestuia asupra altor sectoare ale societăţii. De exemplu, s-a demonstrat că prin dezvoltarea unor programe proprii de cercetare şi instruire, şi deci prin furnizarea unui flux important de idei şi persoane calificate, organizaţiile nonprofit contribuie în mod semnificativ la dezvoltarea atât a sectorului pentru profit cât şi a celui guvernamental.

Sectorul nonprofit dispune de o tradiţie îndelungată, dar mai ales de contextul şi de şansa unei puternice expansiuni, întrucât răspunde unui set distinct de funcţii şi necesităţi sociale. Prin spe­cific, rol şi importanţă, organizaţiile nonprofit solicită nu numai aprofundarea analizei, ci şi identificarea căilor de eficientizare a ac­tivităţilor lor, respectiv un tip distinct de management şi o raporta­re sistematică la funcţionarea economică a comunităţilor sau a so­cietăţii ca întreg.

Capitolul 2

Referinţe economice şi strategii de instituire

Analiza economică a organizaţiilor nonprofit este cu atât mai provocatoare cu cât atributul care le individualizează este unul ne­gativ, asociat însă termenului economic fundamental de profit. Pe de o parte, referinţa la organizaţiile nonprofit ar tinde să fie mai degrabă social-caritabilă decât economic-optimizatoare. Orientarea' deliberată spre nonprofit ar scoate aceste organizaţii de sub inci­denţa analizei economice propriu-zise, plasând-o eventual doar în zona curiozităţii pasagere a economiştilor. Totuşi, pe de altă parte, atributul de nonprofit vizează o opţiune economică şi una socială, ambele dovedindu-se complementare în constituirea şi funcţionarea unui tip distinct de organizaţii sociale. Aceasta implică analiza eco­nomică specifică a acestui tip de organizaţii.

Dar nu numai această raţiune ar justifica analiza economică a sectorului nonprofit. Date mai recente (L.M, Salamon şi H.K. Anheier 1994) rezultate din studii comparative relevă că ponderea aces­tui sector este din ce în ce mai mare, constituindu-se într-o verita­bilă „industrie" : unul din douăzeci de lucrători sunt angajaţi în acest sector (în ţări cum ar fi SUA, Marea Britanie, Franţa, Germa­nia, Italia, Japonia şi Ungaria) iar cheltuielile medii de operare re-¹ prezentau în 1990 5% din PIB, variind de la o ţară la alta între 1,2 şi 6,3%. Sectorul nonprofit se impune tot mai mult nu numai prin valoarea sa socială şi morală, ci mai ales ca o forţă economică sem­nificativă, în sfârşit, referinţele economice la organizaţiile nonprofit relevă informaţii substanţiale despre modul de instituire a acestora pe scena socială şi despre comportamentele lor organizaţionale şi manageriale. Scopul acestui capitol este deci dublu: pe de o parte să identificăm elemente ale raţionalităţii economice specifice organizaţiilor nonprofit şi pe de altă parte să distingem acele comportamente care tind să le individualizeze în contexte sociale date.

Constrângerea nondistribuţiei şi generarea profitului

Referinţele economice la organizaţiile nonprofit pot fi împăr­ţite, convenţional, in două categorii:

a)  cele care privesc rolul instituţiilor nonprofit şi îşi propun să răspundă unor întrebări de genul: de ce există organizaţii nonprofit? ce funcţii economice îndeplinesc ele ? cum se explică existenţa unor organizaţii nonprofit în unele sectoare sociale şi nu în altele ? de ce variază atât de radical contribuţia pe piaţă a organizaţiilor nonprofit de la un sector social la altul ?

b) cele care privesc comportamentul organizaţiilor nonprofit, solicitând răspunsuri la întrebări despre: obiectivele urmărite de or­ganizaţiile nonprofit; motivaţiile managerilor în sectorul nonprofit; specificitatea organizaţiilor nonprofit faţă de cele pentru profit şi faţă de cele guvernamentale, cu referire la obiectivele urmărite şi motivaţiile managerilor; caracteristicile care diferenţiază eficienţa productivă a organizaţiilor nonprofit de cea a organizaţiilor pentru profit sau a celor guvernamentale.

Întrebările şi răspunsurile clasificate în aceste două categorii nu pot fi separate. Este evident că pentru a înţelege de ce organizaţiile nonprofit (ONP) apar şi proliferează într-un anumit sector şi nu în altul trebuie să descifrăm mai întâi caracteristicile comportamentu­lui fiecărei organizaţii în parte. Rolul se defineşte prin comporta­mente sau ultimele îl circumscriu pe primul. Totuşi, considerând mai întâi aspectele economice asociate roiului organizaţiilor non­profit şi apoi pe cele care se referă la comportamentul lor pe piaţă, putem evidenţia atât distincţii cât şi interferări interesante, care particularizează tipuri de organizaţii nonprofit.

În fapt, nota distinctivă a acestor organizaţii este diversitatea lor. De regulă însă, referirile se fac la acele ONP instituite formal fie in ipostaza de corporaţii nonprofit, fie ca societăţi caritabile.

Considerate de unii autori ca „adevăratele organizaţii nonprofit" (H. Hansmann 1987). Caracteristica economică a acestor organizaţii este dată de faptul că ele sunt supuse, prin legile statului în care apar şi funcţionează, „constrângerii nondistribuţiei", respectiv in­terdicţiei de a distribui eventualele profituri persoanelor care exer­cită control asupra organizaţiei (fie că este vorba de membrii orga­nizaţiei, directorii executivi sau persoanele din consiliul de conducere). Este însă important de subliniat că, din punct de vede­re economic, organizaţiilor nonprofit nu le este interzisă obţinerea de profituri. „Constrângerea nondistribuţiei" se referă la faptul că orice profit sau surplus trebuie folosit fie în scopul finanţării altor servicii sau dezvoltării celor existente, fie pentru a-1 distribui per­soanelor ce nu exercită control asupra organizaţiei. De aceea, refe­rinţele economice la ONP încearcă să explice modul în care „constrângerea nondistribuţiei" influenţează rolul sau comportamen­tul economic al unei firme nonprofit.

Organizaţiile nonprofit sunt, prin excelenţă, ofertante de bunuri sau servicii umanitare sau sociale extrem de variate. Ofertele pot fi plătite de client sau gratuite, în funcţie de cererea de pe piaţă, baza legală şi practică a donaţiilor şi sponsorizărilor, disponibilitatea de fonduri ale clientului şi interesul său de a cumpăra serviciul oferit sau de modul de distribuire a serviciilor/bunurilor de către organi­zaţia nonprofit. Acesta din urmă depinde, între altele, de cantitatea resurselor distributive sau a formelor disponibile pentru distribuirea de bunuri/servicii. Din punct de vedere economic, este deci impor­tant a fi cunoscute atât sursele de constituire a veniturilor sau bugetelor, cât şi modul în care distribuţia acestora este controlată."

Varietatea existentă în generarea resurselor financiare ale orga­nizaţiilor nonprofit poate fi surprinsă prin considerarea unui conti-nuum care are la extreme : a) pe de o parte donaţiile ; b) de cea­laltă, veniturile obţinute exclusiv din vânzarea unor bunuri sau servicii (de sănătate, educaţie etc). între aceste extreme, la mijlocul continuumului propus se situează resursele provenite dintr-o sursă proprie generatoare de venituri care subvenţionează oferta de servi­cii. Altfel spus, organizaţia nonprofit dispune de o dotare proprie, generatoare de venituri mai mari sau mai mici. Dotarea însăşi rămâne eventual constantă, piaţa reglând doar cantitatea de veni­turi pe care le generează şi care este folosită pentru subvenţionarea anumitor servicii. Astfel de dotări pot lua forme variate: un fond depus la bancă, ale cărui dobânzi sunt folosite pentru subvenţiona­rea anumitor servicii ; un teren agricol cultivat sau orice altă indus­trie ale căror profituri sunt folosite pentru subvenţionarea unor bu­nuri publice distribuite de organizaţia nonprofit.

Dacă vom considera aceste trei poziţii de pe continuum, atunci ar rezulta tipuri corespunzătoare de ONP.

i) Primul tip include organizaţiile receptor-distributive. Veni­turile lor se bazează exclusiv pe donaţiile oferite de diverse persoa­ne sau instituţii caritabile. Atunci când fiscalitatea încurajează donaţiile sau sponsorizările, prin reduceri corespunzătoare de taxe sau impozite, ponderea acestor organizaţii non-profit creşte conside­rabil. Totodată, se crează condiţiile direcţionării libere de restricţii statale a unor fonduri disponibilizate de donatori şi este potenţată responsabilitatea persoanelor sau instituţiilor care dispun de surplu­suri faţă de comunitatea căreia îi aparţin, oferind sprijin direct pen­tru realizarea de bunuri colective (publice) sau pentru distribuirea unor servicii gratuite celor care altfel nu le-ar putea procura. Aşadar, acest tip de organizaţii funcţionează atunci când trei con­diţii de bază sunt îndeplinite :

a)     încurajarea legală şi socială, prin măsuri de fiscalitate, a donaţiilor şi sponsorizărilor;

b)    libertatea donatorilor de  a direcţiona fonduri sau resurse pentru subvenţionarea acelor bunuri sau servicii pe care ei le apre­ciază ca fiind de maximă utilitate pentru comunitate sau pentru anumite categorii de persoane ;

c)    existenţa unor instituţii cu funcţii distributive, care să ges­tioneze resursele şi să ofere servicii/bunuri de calitate.

Presupoziţia tacită pe care se bazează încurajarea existenţei acestui tip de organizaţii receptor-distributive este că serviciile pu­blice statale funcţionează cel mai adesea greoi, aplică principii birocratizante, nu răspund eficient nevoilor reale, sunt centrate mai mult pe propriile mecanisme de funcţionare decât pe realizarea obiectivelor fixate şi de aceea costurile întreţinerii lor sunt disproporţionat de mari în raport cu serviciile oferite. Organizaţiile non­profit au probat a fi mai flexibile, mai debirocratizate, dispunând de un personal profund motivat să îndeplinească misiuni generoase.

Aşa cum menţionam, organizaţiile receptor-distributive primesc donaţii pe care le distribuie pentru a-şi realiza misiunea şi obiecti­vele. Forţa lor constă în eficienţa distributivă, focalizată pe obiecti­ve clar conturate, care întâmpină nevoi personale sau/şi comunitare reale şi punctuale. Dezavantajul care uneori le afectează profund constă în dependenţa totală faţă de disponibilitatea donaţiilor. Redu­cerea sau chiar dispariţia donaţiilor, in perioada de recesiune eco­nomică, pot conduce chiar la dispariţia lor.

ii) Al doilea tip de ONP este reprezentat de organizaţiile productiv-distributive. Ele dispun de o dotare constantă sau în creştere care are proprietatea generării de resurse ce urmează a fi distribuite în vederea disponibilizării de servicii sau bunuri pentru nevoi personale, instituţionale sau comunitare. Nucleul economic constitutiv al oricărei organizaţii de acest tip este reprezentat de o dotare cu funcţii generatoare de resurse. O parte din aceste resurse este folosită pentru reproducerea dotării, iar altă parte pentru oferta de servicii sau bunuri. Este clar că ponderea celei din urmă este dependentă de mărimea şi forţa generativă ale dotării. Experienţa a dovedit că acele ONP care dispun de o dotare generativă constantă au o şansă mai mare de perpetuare în timp şi chiar de extensie.

iii) în sfârşit, al treilea tip de organizaţii nonprofit ia forma organizaţiilor clientelare. Acestea au o misiune şi obiective clare, dispun de o structură organizatorică specifică şi de facilităţi cores­punzătoare de producere a unor servicii sau bunuri. Ele se instituie în cele mai diverse sectoare sociale (sănătate, educaţie, cultură), se adresează persoanelor de diferite vârste (de la copilărie la bătrâneţe) sau cu poziţii şi venituri sociale variate (de la marginali sau handicapaţi la cei bogaţi şi cu multiple posibilităţi de cumpărare). Nota distinctivă a acestor organizaţii constă în produ­cerea de servicii vandabile unei clientele disponibile. Exemplele sunt multiple: spitale, sanatorii (geriatrice sau pentru alte persoane cu handicapuri de un tip sau altul), universităţi, şcoli sau grădiniţe particulare, teatre etc. Toate acestea sunt organizaţii nonprofit atâta vreme cât se supun deliberat sau programatic ,,constrângerii non-distribuţiei", pentru că ele pot funcţiona şi ca organizaţii pentru profit. în multe ţâri există prevederi legale restrictive sau chiar in-terdicţii privind instituirea de organizaţii orientate spre profit în do­menii cum ar fi sănătatea şi educaţia. Astfel, în ţara noastră univer­sităţile particulare trebuie să se supună prevederilor legale privind funcţionarea numai ca ONP. Ele oferă „servicii" de învăţământ su­perior care trebuie să îndeplinească standardele de calitate instituite obligatoriu de comunitatea academică naţională şi internaţională. Aceste servicii sunt oferite contra cost „clienţilor" interesaţi, adică studenţii plătesc taxe de şcolarizare. Profitul rezultat la nivelul uni­versităţii este supus „constrângerii nondistribuţiei", aceasta funcţionând astfel ca o organizaţie nonprofit.

Revenind la continuumul menţionat anterior, tipurile de organi­zaţii nonprofit identificate trebuie considerate, urmând terminologia lui Max Weber, ca „tipuri ideale". Deşi pot exista organizaţii care să se identifice cu un tip sau altul, cel mai adesea organizaţiile nonprofit tind să-şi diversifice resursele şi să se bazeze dacă nu pe una, atunci pe două şi chiar pe cele trei surse fundamentale de obţinere a profitului: donaţii sau sponsorizări, dotări generatoare de venituri şi vânzări de servicii. Unele debutează prin a fi simplu primitoare-distribuitoare de bunuri/servicii, asimilând treptat noi resur­se. De exemplu, o universitate particulară se bazează iniţial exclu­siv pe fondurile constituite din colectarea taxelor de şcolarizare. Treptat, începe să solicite şi să primească donaţii şi să-şi constituie apoi dotări generatoare de venituri (prin investiţii colaterale, cons­trucţia de „parcuri ştiinţifice" menite să aplice noi tehnologii etc). De asemenea, o fundaţie poate sprijini iniţial prin donaţii pu­blicarea unor lucrări, urmând ca profiturile rezultate din vânzarea publicaţiilor sponsorizate să fie mai departe utilizate în subvenţio­narea altor acţiuni, fie publicistice, fie de alt gen. Există, aşadar, o varietate de combinaţii intre sursele de venituri, combinaţii care au menirea de a permite perpetuarea, chiar extinderea organizaţiilor nonprofit şi a sectorului ce le corespunde.

În încercarea de a indica persoanele ce reprezintă sursa esen­ţială a venitului unei organizaţii nonprofit, H. Hansmann (1987) in troducc termenul de „patroni". Astfel, în organizaţiile receptor-distributive, „patronii" sunt donatorii, pe când în cele clientelare, „patronii" sunt cumpărătorii serviciilor sau bunurilor firmei res­pective, în ONP ale căror venituri sunt obţinute atât din donaţii cât şi din vânzarea unor bunuri sau servicii, termenul de „patroni" se referă atât la donatori cât şi la cumpărători.

Dacă avem în vedere modul in care este controlat sistemul de distribuire a resurselor, putem constata că există organizaţii nonpro­fit în care controlul final (puterea de a alege consiliul de conduce­re) se află în mâinile „patronilor". Acest organizaţii sunt desem­nate ca ONP comunitare (asociative). O altă categorie de organizaţii nonprofit - incluzând, în special, pe cele în care consi­liul de conducere se auto-perpetuează - este identificată prin ex­presia ONP antreprenoriale. Autoperperuarea consiliului de condu­cere este descrisă de obicei ca un proces prin care selecţia şi recrutarea unor noi membri se bazează mai mult pe activarea unor reţele ale relaţiilor interpersonale decât pe criterii explicite. Altfel spus, relaţiile interpersonale funcţionează ca un mecanism de selec­tare a candidaţilor ce sunt cunoscuţi de ceilalţi membri ai consiliu­lui şi ale căror calităţi sunt asemănătoare acestora, evitându-se în acest fel persoanele considerate prea radicale, nonconformiste sau incompatibile cu opţiunile organizaţiei. Se consideră, de aceea, că un adevărat consiliu autoperpetiiator este cel în care calităţile mem­brilor capătă o importanţă maximă, acestea fiind perpetuate prin legăturile puternice dintre membrii activi ai consiliului (M. Middle-ton 1987).

Intersecţiile dintre cele două tipuri de clasificări determină apa­riţia a şase tipuri ideale de ONP : comunitar - receptor - distri­butive ; antreprenorial - receptor - distributive; comunitar -clientelare ; antreprenorial - clientelare ; comunitar - productiv - distributive şi antreprenorial - productiv - distributive.

Desigur, aceste şase categorii de ONP trebuie înţelese, încă o dată, ca tipuri ideale, întrucât în realitate este greu de imaginat că vom găsi forme pure de organizare de tip clientelar sau distribu­tiv, pe de o parte, sau de tip antreprenorial sau comunitar, pe de altă parte. Venitul multor universităţi private, de exemplu, depinde atât de donaţii, cât şi de taxe plătite de studenţi. De asemenea, consiliile de conducere ale universităţilor pot fi alcătuite din per­soane alese de absolvenţi (foşti studenţi şi actuali donatori), dar şi din cele cu statut permanent (autoperpetuator). Din această perspec­tivă, este evident că universităţile particulare nu pot fi considerate ca aparţinând exclusiv nici categoriei de ONP comunitare, nici ce­lei antreprenoriale. Importante sunt aici: schema generativă a orga­nizaţiilor nonprofit şi logica devenirii lor in funcţie de căutarea şi obţinerea de noi resurse, cât mai diverse. Să ne referim, în conti­nuare, la această problemă.

	Receptor -	Productiv -	Clientelare
	distributive	distributive
Comunitare,	Fundaţii caritabile	Fundaţii sectoriale	Muzee
asociative	Cluburi politice	Organizaţii pentru	Instituţii în
		copii	sectorul protecţiei
			sociale
Antreprenoriale	Asociaţii ale	Fundaţii specializate	Spitale, farmacii
	consumatorilor	Organizaţii de tip	Universităţi sau
	Fundaţii pentru	corporatist	şcoli particulare
	tineret

Fig. 2.1. : Tipuri de organizaţii nonprofit

Analiza economică a organizaţiilor nonprofit

încercarea de a explica apariţia, dezvoltarea şi funcţionarea sectomlui privat sub forma nonprofit a condus la promovarea câtor­va teorii de referinţă. Se apreciază însă că majoritatea teoriilor avansate până acum accentuează mai curând aspectul cererii decât al ofertei, respectiv îşi propun să descifreze raţiunile pentru care beneficiarii sau consumatorii preferă alternativa patronării unor fir­me nonprofit decât cea a cumpărării serviciilor de la finnele pentru profit. Pe de altă parte, teoriile centrate pe analiza ofertei, deşi s-au bucurat de un interes mai scăzut şi de un studiu mai puţin sistema­tic, încearcă să explice cauzele apariţiei formei nonprofit în sectorul privat, ca şi ale concentrării organizaţiilor nonprofit in anumite sec­toare, cum ar fi educaţia, sănătatea şi serviciile sociale.

Teoriile economice axate pe cerere susţin, in esenţă, că apariţia sectorului privat sub forma nonprofit este determinată de existenţa unor cerinţe suplimentare - nesatisfăcute de guvern - pentru o se­rie de bunuri publice. Este evident că în cadrul acestor modele ex­plicative se porneşte de la considerarea organizaţiilor nonprofit ca reprezentând producători privaţi ai bunurilor publice. Este deci important să înţelegem semnificaţia conceptului de bun public. în sensul economic al termenului, se consideră că un bun public este acel bun care deţine două atribute specifice : a) costul furnizării lui către mai multe persoane nu este mai mare decât cel al furnizării uneia singure, întrucât folosirea bunului respectiv de o persoană nu interferează cu posibilitatea altora de a-1 folosi in acelaşi timp ; b) odată ce bunul a fost furnizat unei persoane nu există nici un mij­loc de a împiedica folosirea acestuia şi de alte persoane. Controlul poluării aerului, emisiunile radiofonice sau măsurile de protecţie împotriva atacului militar sunt ilustrări elocvente pentru ceea ce re­prezintă bunurile publice (Hansmann 1987).

Prima teorie economică generală cu privire la rolul organizaţii­lor nonprofit ca producătoare particulare (private) ale bunurilor pu­blice a fost avansată de B. Weisbrod (1974, 1977), fiind cunoscută sub numele de teoria bunurilor publice. în esenţă, Weisbrod argu­mentează că agenţiile guvernamentale tind să furnizeze bunuri pu­blice doar la nivelul care satisface alegătorul median. în conse­cinţă, va rămâne întotdeauna o cerinţă suplimentară nesatisfăcută, asociată persoanelor ale căror preferinţe se ridică deasupra media­nei, în acest context, rolul ONP ar fi acela de a răspunde cerinţelor nesatisfăcute de guvern, prin furnizarea suplimentară a unor bunuri publice. Teoria bunurilor publice este, deci, o teorie despre satisfa­cerea cererii suplimentare a populaţiei unei comunităţi.

Este evident că teoria avansată de Weisbrod implică acceptarea necondiţionată a afirmaţiei conform căreia multe firme nonprofit furnizează servicii ce pot fi caracterizate ca bunuri publice, cel puţin pentru un segment limitat al populaţiei. în fapt însă, se pare că această afirmaţie este valabilă doar pentru tipul de ONP receptor-distributive care colectează donaţii în scopul finanţării unor cer­cetări sau programe de interes naţional. Serviciile furnizate de cele­lalte tipuri de organizaţii nonprofit, şi în special de cele clientelare, au mai degrabă caracterul de bunuri private decât cel de bunuri pu­blice. De exemplu, îngrijirea copiilor într-un centru de asistenţă diurnă, educaţia furnizată de o şcoală nonprofit, îngrijirea de care se bucură persoanele dintr-un sanatoriu particular nonprofit sau re­laxarea oferită de o orchestră simfonică nonprofit sunt dificil de ca­racterizat ca fiind bunuri publice în sensul uzual al cuvântului. De aceea, tocmai pentru a depăşi limitele accepţiunii date de Weisbrod serviciilor furnizate de organizaţiile nonprofit, unii autori propun termenul de „bunuri cvasi-publice", respectiv bunuri care produc atât beneficii publice, cât şi beneficii particulare.

Încercarea de a explica proliferarea organizaţiilor nonprofit în sectorul privat a condus, totodată, la completarea teoriei cererii su­plimentare dezvoltate de Weisbrod cu cea a cererii diversificate, conform căreia rolul ONP ar fi acela de a răspunde cerinţelor ne-satisfăcute de guvern nu numai sub aspect cantitativ, ci şi sub as­pect calitativ. Altfel spus, pe lângă cererea mai mare în raport cu oferta guvernamentală, există şi preferinţe diferite ale oamenilor le­gate de calitatea bunurilor sau serviciilor furnizate. Iar diversitatea preferinţelor determină tendinţa unora de a dori ceva „mai bun" decât este oferit de alternativa alegătorului median.

Dintr-o perspectivă comparativă, E. James (1987) argumentează că variaţiile existente în mărimea sectorului nonprofit din diferite ţări sunt determinate atât de cererea suplimentară cât şi de cea diversficată privind furnizarea de bunuri cvasi-publice. Cererea diver­sificată nu apare însă în orice condiţii, ci doar atunci când :

a)   preferinţele  oamenilor  cu  privire  la   varietatea  produselor sunt eterogene şi puternice, ca urmare a unei accentuate diferenţieri culturale (religioase, lingvistice, etnice) ;

b)  diversitatea  preferinţelor  este  dispersată  geografic,   astfel încât este dificil de satisfăcut de agenţiile guvernamentale locale ;

c) guvernul este constrâns să furnizeze un produs relativ uni­form ;

d) grupul cultural dominant nu-şi poate impune preferinţele asupra celorlalţi, astfel încât alternativa producţiei private reprezintă o soluţie acceptabilă.

Testarea empirică a teoriei cererii diversificate a demonstrat că, într-adevăr, avantajele oferite de ONP cu privire la varietate şi opţiune sunt responsabile în mare măsură de mărimea sau dezvol­tarea sectorului nonprofit în foarte multe ţări. Nevoia de varietate este însă determinată atât de eterogenitatea culturală cât şi de dis­persarea geografică a comunităţilor, ceea ce si explică slaba dezvol­tare a sectorului nonprofit în ţări ca Suedia sau Elveţia sau dezvol­tarea sa puternică în Belgia şi Olanda. în Suedia, de exemplu, se pare că sistemul educaţional public satisface sau a satisfăcut într-o măsură suficientă cerinţele unei societăţi caracterizată prin omoge­nitate religioasă şi lingvistică. De asemenea, în ţările în care grupu­rile culturale sunt concentrate în diferite zone geografice (cazul Elveţiei), este foarte probabil ca administraţiile locale să poată răspunde cerinţelor de diversitate. în schimb, în societăţile caracte­rizate prin puternice scindări culturale ale populaţiei (lingvistice sau religioase), sectorul public nu mai poate satisface multitudinea şi diversitatea cerinţelor. Aşa se şi explică dezvoltarea puternică a sectorului nonprofit în ţări ca Belgia şi Olanda.

Aşa cum a reieşit, atât teoria cererii suplimentare cât şi a celei diversificate explică rolul organizaţiilor nonprofit ca producătoare de  bunuri  publice  sau  cvasî-publice  ce vin  în  întâmpinarea ce­rinţelor nesatisfăcute de guvern. Se poate pune însă întrebarea de ce organizaţiile nonprofit, comparativ cu cele pentru profit,  sunt cele ce îşi asumă acest rol ? Altfel spus, care sunt factorii care de­termină firmele nonprofit, mai curând decât cele pentru profit, să se constituie în furnizori ai bunurilor publice sau cvasi-publice? . Răspunsurile la această întrebare sunt însă diferenţiate în funcţie de . tipul de analiză practicată de diferiţi cercetători. Astfel, teoriile cen- . trate pe variabila cererii tind să explice mecanismele constitutive._; ale organizaţiilor nonprofit prin accentuarea caracteristicilor şi ne­voilor  consumatorilor,   pe   când   cele   axate  pe   variabila   ofertei i încearcă să examineze şi alte surse ale angajării formei nonprofit în «sectorul privat. Să prezentăm, în continuare, demersul explicativ al câtorva din cele mai importante teorii.

Teoria contractului preventiv consideră, în esenţă, că organi­zaţiile nonprofit apar acolo unde mecanismele contractuale obişnui­te nu oferă consumatorilor mijloace adecvate de a controla pro­ducătorii sau furnizorii (H. Hansmann 1980).

Elementele acestei teorii au fost avansate de Nelson şi Kras-hinsky (1973 ; Nelson 1977) într-un studiu cu privire la asistenţa diurnă pentru copii. Ei au argumentat că, uneori, este extrem de di­ficil pentru un părinte să evalueze calitatea serviciilor dintr-un ast­fel de centru de asistenţă. în consecinţă, sugerează autorii, părinţii ar putea fi tentaţi să aleagă alternativa patronării unui furnizor de servicii care le inspiră mai multă încredere, ceea ce şi explică pre­zenţa masivă a firmelor nonprofit în sectorul asistenţei diurne. Di­ficultatea evaluării serviciilor de acest gen se constituie deci într-o sursă a neîncrederii părinţilor faţă de o firmă privată care, din do­rinţa de a obţine profit, ar putea furniza servicii de calitate infe­rioară.

Ipoteza avansată de Nelson şi Krashinsky a fost preluată şi ge­neralizată de Hansmann (1980) care, într-un studiu cu privire la ro­lul ONP, argumentează că acestea apar în situaţiile în care, fie da­torită circumstanţelor în care este achiziţionat sau folosit serviciul, fie datorită caracteristicilor serviciului însuşi, consumatorii nu au capacitatea de a evalua cantitatea sau calitatea serviciului oferit. în astfel de situaţii, este de presupus că o firmă pentru profit ar avea atât interesul cât şi mijloacele de a obţine profituri prin furnizarea unor servicii sub nivelul promis sau plătit de consumatori. Dimpo­trivă, o firmă nonprofit, supusă fiind constrângerii nondistribuţiei, deci interdicţiei celor ce controlează organizaţia de a obţine benefi­cii personale prin furnizarea unor servicii de calitate inferioară, ar oferi consumatorilor avantajul unei încrederi crescute în calitatea serviciilor. Concluzia autorului este că organizaţiile nonprofit apar, dar mai ales au şansa supravieţuirii mai îndelungate comparativ cu firmele pentru profit, în situaţiile în care sentimentul protecţiei cu privire la calitatea serviciilor este mai important decât eventuala ineficientă asociată formei nonprofit de organizare, cum ar fi inte­resul scăzut pentru reducerea cheltuielilor.

Deşi teoria contractului preventiv îşi are rădăcinile în lucrările unor autori care s-au preocupat în special de rolul ONP clientelare, se pare că aplicaţia sa cea mai evidentă apare în cazul ONP receptor-distributive. O astfel de afirmaţie este argumentată de Hans­mann (1987), pornind de la descifrarea semnificaţiei termenului de donator. Un donator, sugerează autorul, este un cumpărător de servicii care diferă de consumatorii (clienţii) atât ai ONP clientela­re cât şi ai firmelor pentru profit, prin aceea că serviciile pe care le cumpără reprezintă fie (a) o ofertă de bunuri furnizate unei terţe părţi (cazul organizaţiilor caritabile ce au drept scop ajutora­rea săracilor sau altor persoane în nevoie), fie (b) un consum co­lectiv al bunurilor produse într-o manieră atât de agregată încât cantitatea suplimentară cumpărată de o persoană nu poate fi deter­minată cu uşurinţă. în fiecare din aceste două cazuri, cumpărătorul nu are practic posibilitatea de a evalua cu exactitate modul în care furnizorul (vânzătorul) şi-a onorat obligaţiile. în consecinţă, cumpărătorul va avea interesul de a patrona o firmă nonprofit în loc de a cumpăra serviciile de la o firmă pentru profit.

Pentru a ilustra prima situaţie, să luăm cazul unor persoane care doresc să facă donaţii în favoarea populaţiei subnutrite din ţările subdezvoltate. Donaţiile ar putea fi făcute prin intermediul serviciilor de asistenţă socială organizate într-o formă pentm profit sau într-una nonprofit. în cazul cumpărării serviciilor de la o firmă pentru profit, contractul ar putea stipula ca firma să furnizeze o cantitate specificată de hrană persoanelor vizate în schimbul unei contribuţii monetare sau de altă natură, de asemenea specificate. Limitele unui astfel de contract decurg din incapacitatea cumpărăto­rului (în speţă a donatorului) de a evalua calitatea serviciilor oferite de firmă, din moment ce donatorul este lipsit de orice legătură cu potenţialii beneficiari. în această situaţie, o firmă privată pentru profit ar putea fi tentată să furnizeze fie mai puţine servicii, fie servicii de o calitate inferioară celor promise.

Situaţia prezentată mai sus este în mare parte asemănătoare cu cea a consumului colectiv de bunuri publice. De exemplu, dacă o persoană doreşte să contribuie cu o anumită sumă de bani la un post de radio sponsorizat de ascultători, atunci, spre deosebire de primul caz, ea are cel puţin posibilitatea - ca receptor (beneficiar direct) al serviciului - să aprecieze calitatea acestuia. Ceea ce insă nu poate aprecia este gradul de corespondenţă dintre cantitatea con­tribuţiei sale monetare şi valoarea asociată cantităţii sau calităţii serviciului furnizat de postul respectiv de radio. Altfel spus, ea nu are posibilitatea de a determina cu exactitate dacă propria contri­buţie monetară a condus cu adevărat la creşterea cantităţii şi/sau calităţii serviciului sau dacă aceasta a intrat în buzunarul altcuiva. O firmă pentru profit ar avea interesul să solicite mai mulţi bani decât suma necesară pentru furnizarea serviciului.

Exemplele prezentate sunt tipice pentru situaţiile în care o per­soană va prefera să apeleze la o organizaţie nonprofit în speranţa că, datorită constrângerii nondistribuţiei, îi va oferi o protecţie su­plimentară cu privire la calitatea serviciilor pe care doreşte să le cumpere.

Teoria contractului preventiv este in mare măsură complemen­tară cu cea a- bunurilor publice. Astfel, din raţiunile descrise de Weisbrod, ar putea exista o cerinţă reziduală pentru bunurile publi­ce - cum ar fi radiodifuziunea comercială - cerinţă nesatisfacută de guvern. Iar dacă unele pevjoane vor dori să contribuie prin donaţii la finanţarea unui bun public, este de presupus că, datorită riscuri­lor menţionate, vor alege mai curând o firmă nonprofit decât una pentru profit.

Ilustrările oferite până acum au pornit de la supoziţia că dona­torii organizaţiilor nonprofit sunt persoane particulare. Se pare însă că aceeaşi logică poate fi aplicată şi în cazul donaţiilor făcute de guvern, mai ales că în multe situaţii aceasta reprezintă o sursă im­portantă a donaţiilor, iar în altele poate fi singura sursă. Donaţiile guvernamentale pot fi oferite organizaţiilor nonprofit fie în mod di­rect (sub forma subvenţiilor, echipamentelor etc), fie indirect, prin intermediul scutirilor de taxe sau a tarifelor poştale reduse. Indife­rent de modalitatea furnizării donaţiilor, guvernul se află într-o si­tuaţie similară cu cea a donatorului privat: nu poate determina cu rigurozitate dacă donaţia a fost folosită exclusiv pentru scopurile în care a fost făcută. în consecinţă, ca şi donatorul particular, guver­nul va avea interesul să folosească mai curând o firmă nonprofit decât una pentru profit, ceea ce va conduce, în mod firesc, la o ce­rinţă crescută pentru serviciile organizaţiilor nonprofit.

Deşi, aşa cum am menţionat, teoria contractului preventiv îşi găseşte domeniul cel mai larg de aplicare în cazul organizaţiilor nonprofit receptor-distributive, ea poate explica şi rolul celor clien­telare, şi în special al celor ce furnizează servicii complexe şi difi­cil de evaluat de către cumpărător (de exemplu: asistenţa diurnă, asistenţa bolnavilor sau serviciile educaţionale). De asemenea, în multe cazuri, cumpărătorul real al serviciului nu coincide cu bene­ficiarul acestuia, ceea ce îngreunează sarcina evaluării calităţii lui. De exemplu, părinţii pot cumpăra servicii de asistenţă diurnă pentru copiii lor, iar rudele sau statul pot cumpăra servicii de asistenţă pentru vârstnici. O altă dificultate apare din constrângerile legate de termenul contractului. De obicei, organizaţiile nonprofit clientelare furnizează servicii pe termen lung, astfel încât costurile beneficiaru­lui de a se transfera de la unul la altul pot fi considerabile. Aceas­ta determină într-un fel „blocarea" cumpărătorului într-o firmă anu­me, odată ce s-a angajat în patronarea ei. Din motivele enunţate, este de presupus că ,,patronii" vor avea interesul de a folosi servi­ciile unei firme ce este supusă constrângerii nondistribuţiei, ca o modalitate de protejare împotriva exploatării.

Din perspectiva comparativă, este evident că teoria contractului preventiv explică într-o mai mare măsură rolul organizaţiilor non­profit receptor-distributive decât al celor clientelare, întrucât în ca­zul ultirrîelor problema „limitelor" contractului este de mai mică importanţă. Asa se şi explică coexistenţa pe piaţă a firmelor non­profit şi a celor pentru profit ce furnizează servicii asemănătoare. De exemplu, se estimează că în SUA aproximativ 20% din spitale­le particulare, 60% din centrele private de asistenţă diurnă şi 80% din toate sanatoriile particulare sunt organizaţii pentru profit (Hans-mann, 1985). împărţirea pieţii intre cele două tipuri de organizaţii ar putea fi inteipretată ca reflectând gradul de încredere al cumpărătorilor în propria capacitate de a controla calitatea servicii­lor cumpărate. Astfel, este probabil ca persoanele ce au încredere în capacitatea lor de a controla calitatea serviciilor cumpărate să prefere o firmă pentru profit, pe când cele care au mai puţină încredere în această privinţă să aleagă alternativa patronării unei organizaţii nonprofit.

Ilustrările oferite cu privire la domeniile de aplicare a teoriei contractului preventiv demonstrează că aceasta este o teorie centrată mai curând pe aşteptările consumatorilor decât pe performanţele re­ale. Dar simplul fapt că multe persoane preferă să patroneze o firmă nonprofit întrucât aceasta le-ar inspira mai multă încredere, nu înseamnă că ele nu se pot înşela. Altfel spus, nu întotdeauna şi nu neapărat aşteptările oamenilor coincid cu realitatea.

O altă explicaţie cu privire la rolul organizaţiilor nonprofit, şi în special a celor comunitare, este oferită de teoria controlului consumatorului care îşi propune să analizeze acele ONP a căror apariţie nu pare a fi determinată exclusiv de mecanismele contrac­tului preventiv. Exemplul cel mai frecvent invocat pentru ilustrarea acestei teorii este cel al organizaţiilor comunitare sau asociative de tipul cluburilor sociale exclusive. Deşi în astfel de organizaţii pa­tronii au posibilitatea de a controla calitatea serviciilor furnizate, s-a constatat că deseori ei preferă adoptarea unei forme nonprofit ca mijloc de prevenire a exploatării monopoliste practicată de obicei de proprietarii unei firme private. Explicaţia porneşte de la impor­tanţa acordată calităţii de membru al unui grup exclusiv, precum şi oportunităţilor de asociere oferite de acesta. Dat fiind că dorinţa de apartenenţă a multor persoane la un astfel de club este determinată de nevoia asocierii cu alţi membri ale căror calităţi sau relaţii îi transformă în companioni atractivi, se consideră că sursa puterii monopoliste se află tocmai in caracteristicile personale ale membri­lor clubului. în consecinţă, adoptarea unei forme pentru profit ar putea conduce la tentaţia sau interesul proprietarului de a fixa un cuantum al taxelor care să acopere nu numai cheltuielile, dar să-i şi furnizeze acestuia un beneficiu rezultat din valoarea asocierii fiecărui membru cu ceilalţi. Ca urmare, membrii clubului vor avea interesul să-şi exercite propriul control şi să evite exploatarea prin adoptarea unei forme nonprofit de organizare.

Avner Ben-Ner (1986) dezvoltă o perspectivă mai cuprinzătoa­re cu privire la rolul controlului patronal, argumentând că cele mai multe organizaţii nonprofit sunt iniţiate în principal cu scopul de a oferi consumatorilor posibilitatea unui control direct asupra firmei de la care cumpără bunuri sau servicii. Sunt specificate chiar trei circumstanţe favorabile controlului direct al consumatorilor asupra firmei. Prima situaţie este determinată de informaţia asimetrică dintre producător-furnizor pe de o parte şi consumator pe de alta, re­flectată în teoria contractului preventiv. A doua circumstanţă este oferită de o firmă monopolistă unde, deşi calitatea produsului este uşor observabilă, există un spectru larg al nivelelor potenţiale de calitate, din care numai unul este ales. Problema care se ridică în acest caz constă în aceea că, reacţionând la semnalele pieţii, firma poate opta pentru un nivel de calitate corespunzător evaluărilor marginale ale consumatorilor. A treia circumstanţă este ilustrată de_; o firmă producătoare de bunuri de consum colectiv la preţuri pro­hibitive, în această situaţie, controlul consumatorilor ar putea pro­duce o modalitate de discriminare a preţurilor superioară celei ofe­rite de controlul investitorilor ce urmăresc obţinerea de profituri.

Deşi circumstanţele menţionate de Ben-Ner par a explica cere­rea mai mare pentru organizaţiile nonprofit comparativ cu cele pen­tru profit în unele sectoare, teoria lui este în general considerată a nu avea o aplicaţie prea largă. Mai mult, se apreciază că puţinele ilustrări pe care le oferă - cum ar fi domeniul artelor interpretative - pot fi explicate mai bine prin alte teorii (Hansmann, 1981).

Teoriile prezentate până acum fac parte din aşa-numita catego­ric a „teoriilor cererii" întrucât rolul ONP a fost explicat prin analiza caracteristicilor şi nevoilor consumatorilor. Se pune însă între­barea dacă nu cumva, dincolo de cererea suplimentară şi diversificată a consumatorilor, mai există şi alţi factori responsabili pentru apariţia şi dezvoltarea organizaţiilor nonprofit. Răspunsurile la această întrebare sunt oferite de studiile care s-au preocupat în principal de analiza ofertei de servicii şi a modului în care aceasta influenţează apariţia formei nonprofit de organizare. Aceste studii pornesc de la premisa că apariţia şi dezvoltarea sectorului nonprofit-poate fi explicată nu numai prin cerinţele consumatorilor, dar şi prin disponibilitatea sa ofertantă. Iar analiza gradului de disponibi­litate ofertanta conduce, mai departe, la explicarea cauzelor pentru care organizaţiile nonprofit tind să fie concentrate în anumite sec­toare sociale mai curând decât în altele.

Una din puţinele analize axate pe variabila ofertei este datorată lui E. James (1987) care, dintr-o perspectivă comparativă, şi-a pro­pus să examineze factorii ce contribuie la dezvoltarea diferenţiată a sectorului nonprofit in diferite ţări. Rezultatele cercetărilor au con­dus-o la depistarea câtorva surse considerate a determina atât anga­jarea formei nonprofit în sectorul privat cât şi dezvoltarea sa dife­renţiată în funcţie de ţările analizate.

Unul din posibilele motive ce contribuie la iniţierea sau fonda­rea unei ONP se referă la posibilitatea distribuţiei deghizate a pro­fitului. Aceasta înseamnă că, deşi sunt declarate nonprofit, unele or­ganizaţii pot funcţiona ca adevărate firme pentru profit. Singura - diferenţă faţă de acestea din urmă constă în aceea că profitul este distribuit într-o formă deghizată. Autoarea sugerează că în unele ţări (ex. Japonia, Columbia), şi în special în cele în care există prevederi legale cu privire la obligaţia adoptării în anumite sectoare (ex. învăţământ) a formei nonprofit, aceasta reprezintă o practică obişnuită. Distribuţia profitului se poate face în forme legale sau ile­gale. De exemplu, o modalitate ilegală de distribuire a profitului este cea a „vânzării" de funcţii administrative sau locuri pentru elevi fa­miliilor care au oferit cadouri substanţiale administratorului unei şcoli. Dacă astfel de mijloace ilegale de distribuire a profitului ra­reori pot fi dovedite, cu atât mai dificil este în cazul modalităţilor legale de distribuţie. O astfel de modalitate este specifică situaţiei în care fondatorul unei şcoli devine director şi este plătit cu un salariu ce depăşeşte nu numai nivelul pieţii, dar şi cel pe care l-ar putea obţine în orice alt loc de muncă. Se pare însă că distribuţia cel mai bine deghizată se realizează într-o formă nemonetară, deci scutită de taxe. De exemplu, disponibilizarea unor sume de bani pentru chel­tuielile de călătorie, acordarea de spaţii locative sau autoturisme re­prezintă modalităţi tipice de distribuţie deghizată a profitului într-o formă nemonetară (James şi Benjamin, 1987).

O altă motivaţie pentru fondarea organizaţiilor nonprofit este dată de statusul, prestigiul şi puterea politică ce pot fi obţinute ca urmare a implicării în iniţierea unor astfel de organizaţii. De exemplu, fondatorii unor ONP se pot bucura de o serie de avantaje ce vizează fie perpetuarea numelui de familie prin asociere cu o şcoală anume, fie dobândirea unui prestigiu crescut prin asocierea cu o instituţie importantă. Dacă acest tip de motivaţii sunt frecvent întâlnite în SUA, în alte ţări (Japonia, India, Kenya), beneficiile ce pot fi obţinute din calitatea de membru fondator al unei ONP vi­zează în special sprijinul politic oferit de comunitate. Astfel, este de aşteptat ca. în virtutea sentimentului de recunoştinţă datorat per­soanelor ce au iniţiat o şcoală sau un spital, comunitatea să le acorde sprijinul politic într-o campanie electorală. Din această pers­pectivă, este evident că ambiţia politică se poate constitui într-o motivaţie importantă pentru crearea ONP.

Alături de motivele menţionate, există încă un factor, conside­rat a deţine ponderea cea mai importantă în explicarea mecanisme­lor constitutive ale ONP, şi anume motivaţia religioasă. Fie şi simpla constatare, argumentează James, că pretutindeni în lume fondatorii celor mai multe organizaţii nonprofit au fost grupurile religioase, explică atât raţiunile pentru care a fost aleasă forma nonprofit cât şi concentrarea ei în „industria resurselor umane". Astfel, este evident că forma nonprofit a fost aleasă întrucât obiec­tivul principal al fondatorilor a fost nu acela de maximizare a pro­fiturilor, ci a credinţei religioase, prin menţinerea sau creşterea numărului de adepţi. Urmărirea acestui obiectiv explică mai departe tendinţa de concentrare a activităţilor nonprofit fie în principalele instituţii socializatoare (şcoli şi universităţi), fie în instituţiile consi­derate cruciale pentru „problemele de viaţă şi moarte" (spitalele, sanatorii de îngrijire a bătrânilor, centre de asistenţă a persoanelor in nevoie etc). Acestea sunt însă instituţii care întâmpină mari di­ficultăţi în obţinerea de capital, astfel încât furnizarea serviciilor sociale, de învăţământ sau sănătate implică o dependenţă crescută atât de donaţiile particulare cât şi de subvenţiile guvernamentale. Interpretarea sugerată de James este că donaţiile sau subvenţiile pe care se bazează aceste servicii vor fi obţinute tocmai datorită încrederii crescute pe care o inspiră grupurile religioase ce au iniţiat respectivele instituţii sub forma nonprofit. Astfel este greu, dacă nu chiar imposibil, de imaginat o firmă pentru profit ce furnizează ser­vicii sociale sau caritabile şi care să fie dependentă de filantropie.

Rezultatele cercetării comparative au confirmat ipoteza lui Ja­mes cu privire la importanta motivaţiilor religioase pentru constitui­rea organizaţiilor nonprofit, in special în domeniile învăţământului, sănătăţii şi serviciilor sociale. Astfel, invocarea în analiză a variabi­lei ofertei sugerează că sectorul învăţământului privat sub forma nonprofit va fi mai dezvoltat în ţările în care există grupuri reli­gioase puternice, independente şi prozelite. Aceste condiţii au fost, de exemplu, satisfăcute de Olanda la începutul secolului XX, când 95 la sută din toate şcolile private au fost fondate de grupuri reli­gioase. Ele au caracterizat şi America Latină unde, în aceeaşi pe­rioadă, au fost fondate universităţile catolice în replică la caracterul laic al universităţilor publice. Condiţiile enunţate sunt specifice şi ţărilor caracterizate printr-o îndelungată tradiţie a activităţii misio­nare, cum sunt Japonia, India sau Kenya. De exemplu, „şcolile au­tonome" din Kenya sau cele organizate pe principiul castelor din India au fost iniţiate în mare măsură cu scopul de a oferi o alter­nativă la şcolile misionare de tip occidental. Iar trăsătura lor carac­teristică este cea a costurilor mult mai scăzute comparativ cu cele ale şcolilor guvernamentale.

Pe de altă parte, absenţa condiţiilor menţionate, respectiv a gru­purilor religioase independente şi puternice, va avea drept consecinţă o slabă dezvoltare a sectorului privat în forma nonprofit. Acesta este cazul Suediei, unde există o biserică bine statornicită, puternic spri­jinită de guvern şi căreia îi aparţine 95 la sută din populaţie. Ab­senţa opoziţiei religioase, precum şi dependenţa financiară a bisericii de finanţarea guvernamentală determină atât lipsa necesităţii, cât şi a capacităţii acesteia de a oferi servicii alternative.

Rezumând, se poate afirma că mărimea sectorului nonprofit va fi detenninată pe de o parte de cererea suplimentară şi diversificată şi, pe de altă parte, de motivaţia religioasă. După cum am menţio­nat, explicaţiile axate pe cerere consideră sectorul privat ca un răspuns al pieţii faţă de situaţiile în care grupuri mari de oameni nu sunt satisfăcute de cantitatea sau calitatea producţiei guverna­mentale. Aceasta înseamnă că producţia privată a bunurilor cvasi-publice va fi mai mare în ţările caracterizate prin astfel de condiţii. Pe de altă parte, explicaţiile axate pe ofertă examinează cauzele pentru care producţia privată ia forma nonprofit, oferind o teorie alternativă cu privire la dezvoltarea diferenţiată a sectorului nonpro­fit în diferite ţări, precum şi la concentrarea acestuia în anumite sectoare.

Este evident că teoriile cererii suplimentare şi diversificate cât şi cea a contractului prevenit explică rolul sectorului nonprofit dintr-o perspectivă „reziduală", din moment ce raţiunea acestuia de a fi este legată fie de eşecul pieţii, fie de eşecul guvernamental în producerea şi furnizarea unor bunuri publice şi cvasipublice. Cen­trate fiind pe explicarea sectorului nonprofit ca un scop în sine, aceste teorii ale „eşecului instituţional" ignoră însă alte aspecte im­portante. De exemplu, de ce statul şi piaţa nu-şi compensează reci­proc deficienţele, în loc de a recurge la un al treilea sector? Sau, acceptând că organizaţiile nonprofit au certe avantaje comparativ cu organizaţiile celorlalte două sectoare, pot fi acestea puse exclusiv pe seama competenţei sectorului ?

Formularea unor răspunsuri la aceste întrebări oferă câteva ex­plicaţii alternative privind geneza şi supravieţuirea sectorului non­profit. De exemplu, argumentând că nici eşecul pieţii, nici eşecul statului nu pot explica de ce este necesar un al treilea sector, Salamon (1987) avansează o altă teorie conform căreia sectorul nonpro­fit ar institui „mecanismul preferat pentru furnizarea bunurilor co­lective" (p. 111). Din această perspectivă, nu organizaţiile nonprofit, ci guvernul reprezintă instituţia reziduală, a cărei necesi­tate este generată de unele deficienţe sau eşecuri ale sectorului vo­luntar. Argumentul central al acestei abordări este că implicarea şi angajarea oamenilor în acţiunea colectivă necesară rezolvării pro­blemelor comunităţii pot fi cel mai bine realizate pe o bază volun­tară, la nivel local sau grupai, unde indivizii pot participa împreună cu vecinii lor, fără a-şi sacrifica libertatea de alegere. Dacă inter­venţia guvernului este justificată doar prin deficienţele sau limitele sectorului voluntar, este important de ştiut care sunt acestea. Salaraon sintetizează cele mai importante limite : insuficienţa filantro­pică, particularismul filantropic, paternalismul filantropic şi amato­rismul filantropic.

Insuficienţa filantropică se referă la inapacitatea organizaţiilor voluntare de a genera resursele necesare pentru a face faţă proble­melor sociale cu care se confruntă o societate industrială dezvol­tată. Deşi organizaţiile nonprofit dispun de o varietate de surse şi mijloace pentru constituirea propriilor venituri (donaţii, vânzarea de bunuri sau servicii, subvenţii guvernamentale etc.) este improbabil ca acestea să fie vreodată suficent de mari pentru a răspunde tutu­ror necesităţilor sociale. Aceasta întrucât, spre deosebire de guvern, ele nu au capacitatea de a impune contribuţia fiecărui cetăţean (prin taxe sau impozite) la constituirea unor fonduri substanţiale şi îndestulătoare pentru rezolvarea problemelor sociale majore. Insufi­cienţa filantropică este determinată, pe de altă parte, şi de fluc­tuaţiile existente in dezvoltarea economică a unei ţări. De exemplu, perioadele de recesiune economică sunt asociate, de obicei, cu un declin atât al donaţiilor cât şi al altor surse de finanţare. în sfârşit, o altă limită a sistemului voluntar se referă la incapacitatea acestuia de a răspunde problemelor în funcţie de ariile geografice în care acestea apar. Dat fiind că aria de obţinere a resurselor nu coincide de cele mai multe ori cu cea in care apar problemele, capacitatea organizaţiilor voluntare de cuprindere geografică a tuturor zonelor în care există probleme este limitată.

Particularismul filantropic se referă la tendinţa organizaţiilor voluntare şi a donatorilor acestora de a furniza servicii sociale anu­mitor grupuri sau subgrupuri ale populaţiei. In principiu, particula­rismul este considerat o virtute a organizaţiilor voluntare, atâta vre­me cât ele servesc drept mijloc de agregare a acţiunilor diferitelor subgrupuri - etnice, religioase,, de vecinătate, de interes etc. - pen­tru realizarea unor scopuri comune. Particularismul implică furniza­rea serviciilor şi atragerea sprijinului comunităţii prin selectarea ex­trem de riguroasă atât a problemelor cât şi a grupurilor specifice ce urmează să fie servite. Totuşi, supraspecializarea şi centrarea agenţiilor voluntare pe servicii limitate la un grup anume sau la o problemă specifică au generat numeroase critici cu privire la posi bilitatea lor de a organiza în mod adecvat răspunsul comunităţii la. necesităţile umane. De exemplu, unele grupuri ale comunităţii pot să nu fie bine reprezentate in structura organizaţiilor voluntare. De asemenea, există posibilitatea ca cei ce controlează modul de obţinere şi distribuţie al resurselor să favorizeze anumite segmente ale comunităţii în detrimentul altora. O altă limită a agenţiilor vo­luntare, determinată de particularismul lor, se referă la faptul că ele au tins întotdeauna sa lase problemele sociale grave şi cazurile di­ficile în seama instituţiilor publice. De exemplu, invocând o cerce­tare realizată pe 3400 organizaţii de servicii umane, Salamon arată că numai pentru 30 la sută dintre acestea săracii au reprezentat ma­joritatea clienţilor, iar pentru o jumătate din ele săracii au constituit doar 10 la sută din clientelă. Dincolo de faptul că particularismul şi favoritismul agenţiilor voluntare lasă o seamă de probleme nere­zolvate, ele pot crea şi alte efecte negative, ce vizează în principal dublarea sau chiar multiplicarea serviciilor. Aceasta înseamnă că organizaţiile voluntare şi activităţile caritabile pot fi motivate prin consideraţii ce ţin nu doar de necesităţile sociale, ci şi de satis­facţia sau mândria personală sau comunală. Se poate întâmpla ca fiecare grup să-şi dorească „propriile" agenţii, iar cererile de donaţii să fie făcute pe considerente religioase, etnice sau sectare. Drept urmare se va produce o creştere substanţială a numărului de agenţii ceea ce va avea drept efect reducerea eficienţei generale a sistemului şi creşterea costurilor.

Este deci evident că particularismul şi favoritismul ce caracte­rizează agenţiile voluntare pot conduce atât la nesatisfacerea unor cerinţe presante ale comunităţii cât şi la folosirea ineficientă a re­surselor disponibile.

Paternalismul filantropic reprezintă un al treilea factor ce li­mitează capacitatea sectorului voluntar de a răspunde necesităţilor comunităţii. în esenţă, paternalismul implică posibilitatea celor ce dispun de majoritatea resurselor de a influenţa modul de definire a necesităţilor întregii comunităţi. Astfel, în măsura în care resursele sectorului voluntar vor depinde numai de filantropia privată este posibil ca cei ce controlează aceste resurse să poată defini ce tre­buie   să   facă sectorul şi pe cine să servească. Drept urmare, funcţiile sectorului sunt determinate nu de preferinţele comunităţii ca întreg, ci de cele ale membrilor ei prosperi. Rezultatul ar fi că serviciile dorite de membrii prosperi ai comunităţii (cum. ar fi cele din domeniul artelor) să fie promovate în defavoarea altor servicii ce ar întâmpina necesităţile celor săraci. Este evident că o astfel de abordare, pe lângă faptul că este profund nedemocratică, poate crea şi alte consecinţe. De exemplu, se poate infera că serviciile acorda­te săracilor reprezintă un act de caritate şi nu de drept. De altfel se pare că această abordare este în consens cu concepţia ce a stat la baza primelor activităţi de tip filantropic : săracii ar fi in exclusivi­tate responsabili de propria soartă şi ar avea nevoie de sprijin reli­gios şi moral prin activitatea agenţiilor filantropice.

Amatorismul fiiantropic este o altă limită atribuită uneori agenţiilor voluntare, determinată in mare parte de modul de aborda­re a problemelor sărăciei. Dat fiind că o lungă perioadă de timp sărăcia a fost atribuită turpitudinii morale a celor săraci, ocrotirea acestora sau a alienaţilor mintal sau a mamelor necăsătorite etc. a fost încredinţată unor persoane bine intenţionate şi a căror princi­pală chemare era aceea de convingere morală şi instrucţie reli­gioasă şi nu de ajutor medical sau instrucţie profesională.

Odată cu trecerea timpului o astfel de abordare a pierdut teren, atenţia îndreptându-se spre moduri mai profesionale de tratament ce urma să fie acordat de asistenţi sociali instruiţi şi de consilieri. în acest context, dependenţa agenţiilor voluntare de donaţii si contri­buţii le-a limitat posibilitatea de a oferi salarii adecvate, astfel încât ele nu s-au aflat în poziţia de a atrage personal calificat. în mare parte acesta a fost motivul pentru care apărătorii bunăstării sociale din secolul XIX şi începutul secolului XX s-au opus sprijinului pu­blic oferit instituţiilor caritabile private. Principala temere era că subvenţionarea publică ar reduce resursele necesare pentru construi­rea unui sistem adecvat de ocrotire profesională pubiică.

Prezentarea celor patru limite majore ale sectorului voluntar (nonprofit) nu înseamnă nicidecum diminuarea virtuţilor sau a res­ponsabilităţii ce şi-o poate asuma în rezolvarea unor probleme so­ciale. Dimpotrivă, există o competenţă specifică sectorului voluntar, după cum există una caracteristică sectorului public. De aceea nu se poate pune problema Înlocuirii unui sector cu altul, ci doar a colaborării dintre ele (Salamon, 1987; 1990).

Considerarea „competenţei" sectorului prin comparaţie cu vir­tuţile sau potentele celorlalte două sectoare readuce în discuţie cea de-a doua întrebare formulată mai devreme : este, într-adevăr, această competenţă specifică sectorului sau este ea determinată şi de alţi factori din afara sistemului ?

Într-o revizuire critică a aşa-numitelor modele economice ale alegerii instituţionale, Badelt (1990) sugerează că orice teorie a alegerii instituţionale ar trebui să ia in consideraţie şi decizia poli­tică. Pornind de la observaţia că bunurile şi serviciile furnizate de diferite instituţii ar putea fi considerate ca bunuri de valoare (ex. instituţiile educaţionale sau serviciile oferite bătrânilor şi handica­paţilor), devine evident că ele vor fi asociate cu un set de valo­rizări politice ce implică de fapt o atitudine pozitivă sau negativă faţă de intervenţia guvernamentală. în cazul în care ar exista o pre­ferinţă pentru furnizarea bunurilor sau serviciilor în afara sistemului public, s-ar crea o „nişă" în care şi-ar putea găsi loc organizaţiile nonprofit ca ofertante alternative de bunuri şi servicii. în practică, existenţa unei preferinţe politice în favoarea organizaţiilor nonprofit ar putea duce la sprijinirea activităţii acestora prin promovarea unor măsuri protecţioniste sau practici de autorizare, lată deci cum „competenţa" sectorului nonprofit este modelată de o serie de va­riabile ale deciziei politice ce nu pot fi ignorate de nici un model economic al alegerii instituţionale.

Criterii de optimalitate şi modele comportamentale

Teoriile şi modelele explicative prezentate până acum şi-au propus să analizeze modul în care constrângerea nondistribuţiei in­fluenţează rolul economic al organizaţiilor nonprofit. Totuşi, aşa cum am menţionat, rolul nu poate fi disociat de comportamente, iar constrângerea nondistribuţiei poate determina o varietate de modele comportamentale.

Urmând tradiţia neoclasică, cele mai multe modele ale compor­tamentului firmelor nonprofit au fost modele optimizatoare (Hans-mann 1987), centrate în principal pe ideea „maximizării". Ceea ce le diferenţiază se referă la formularea unor scopuri diferite, în funcţie de care se determină ce anume trebuie maximizat. Astfel, aşa cum în cazul fimielor pentru profit se ştie că scopul fundamen­tal este maximizarea profitului, este de presupus că şi firmele non­profit urmăresc anumite obiective ce pot fi optimizate.

Cel mai adesea s-a pornit de la prezumţia că firmele nonprofit trebuie să maximizeze cantitatea şi/sau calitatea serviciilor pe care le produc. Alegerea scopului pare să fie determinată insă de carac­teristicile managerilor ce conduc organizaţia. Astfel, este probabi-1 ca maximizarea cantităţii să se constituie în scop al acelor orga­nizaţii nonprofit conduse fie de managerii de tipul ,,constructorului de imperiu", fie de cei de tip altruist, ce caută să servească un segment cât mai mare al populaţiei. Pe de altă parte, maximizarea calităţii pare un scop rezonabil pentru o firmă nonprofit condusă de profesionişti, a căror satisfacţie este determinată de realizarea com­petentă a sarcinilor, indiferent de necesităţile sau dorinţele clienţi'or. Modele ale firmelor nonprofit ce urmăresc realizarea fie a unuia din cele două scopuri, fie a ambelor au fost dezvoltate de Newhouse (1970) şi Feldstein (1971) pentru spitale, James şi Neu-berger (1981) pentru universităţi, James (1983) pentru organizaţiile nonprofit în general şi Hansmann (1981) pentru organizaţiile de arte interpretative.

Un alt scop al ONP ce determină un model diferit de compor­tament este cel al maximizării bugetului. în general, se consideră că acest scop este ales fie pentru că realizarea lui sporeşte impor­tanţa aparentă a managerilor firmei (sau le justifică un salariu mai mare), fie pentru că oferă un echilibru ademenitor între maximiza­rea cantităţii şi calităţii.

Fiecare din aceste modele optimizatoare îşi propune în fapt sa exploreze implicaţiile tipului de comportament pe care îl postulează asupra rezultatelor produse. De exemplu, Newhouse (1970) demonstrează că firma ce urmăreşte maximizarea cantităţii-calităţii servi­ciilor produse va fi caracterizată printr-o mai mare ineficientă productivă, comparativ cu o firmă pentru profit ce acţionează într-un mediu liber de constrângerile contractului preventiv. Modelul lui Hansmann cu privire la artele interpretative porneşte de la supoziţia că firma acţionează în condiţiile contractului preventiv şi trebuie să se supună constrângerii nondistribuţiei. Ca atare, modelul explo­rează modul in care poate fi realizat obiectivul social optimal al unei firme, dată fiind această constrângere. Apare astfel că obiec­tivele maximizării cantităţii, calităţii sau bugetului pot sau nu să conducă la un comportament eficient al firmei, in funcţie de struc­tura preferinţelor consumatorilor şi de modul in care donaţiile răspund la comportamentul firmei.

Supoziţia implicită a modelelor optimizatoare descrise până acum este aceea că firmele nonprofit îşi dezvoltă un comportament orientat pe minimizarea costurilor. în contrast cu acestea, alte teorii comportamentale argumentează că, indiferent de obiectivele urmă­rite de ONP, ele sunt supuse inevitabil ineficientei productive, res­pectiv imposibilităţii de minimizare a costurilor. Iar această inefi­cientă este datorată absenţei proprietarilor, singurii care ar avea interesul de a revendica obţinerea unor câştiguri suplimentare (Al-chian şi Demsetz 1972, Hansmann 1980). Argumentul este susţinut in special în cazul ONP clientelare considerate, de altfel, principa­lele organizaţii care au relevanţă din punct de vedere financiar. Lo­gica argumentării porneşte de la constatarea că cei ce controlează organizaţia (fie managerii, fie consiliul de conducere ce numeşte managerii), nu au posibilitatea - datorită constrângerii nondistri­buţiei - de a-şi însuşi câştigurile nete obţinute prin reducerea cos­turilor, în consecinţă, ei vor avea o slabă motivaţie pecuniară de a orienta conducerea organizaţiei spre obiectivul minimizării costuri­lor. Cu toate acestea, este posibil ca managerii unor organizaţii nonprofit să obţină un grad înalt de satisfacţie nu neapărat din ve­niturile ce le revin, ci din dorinţa de a orienta firma spre produce­rea unei mari cantităţi de servicii sau bunuri, ceea ce implică nece­sitatea minimizării costurilor. De altfel, rezultatele unor cercetări au demonstrat că organizaţiile nonprofit, spre deosebire de cele pentru profit, tind să atragă într-o mult mai mare măsură manageri de acest tip. Este deci de aşteptat ca managerii organizaţiilor nonprofit în general, să se mulţumească intr-o mai mare măsură decât cei din firmele pentru profit cu o seric de avantaje sau stimulente specifi­ce, cum. ar fi unele sisteme de recompensare nonpccuniare sau o atitudine mai relaxată faţă de sarcini şi îndatoriri (Young 1983, 1987).

Dincolo de motivaţia managerilor, se argumentează insă că ine­ficienta productivă a firmelor nonprofit este un fapt ce nu poate fi pus sub semnul îndoielii. Explicaţia constă in faptul că în absenţa subvenţiilor sau a unui eşec de un anumit tip (cum ar fi contractul preventiv) în competiţia cu forţele pieţii, firmele nonprofit vor pro­duce, in general, orice bun sau serviciu la un preţ de cost mai mare decât o firmă pentru profit. Dacă nu ar fi aşa, ar trebui ca firmele nonprofit să funcţioneze în mult mai multe sectoare decât o fee în realitate. Aşa cum s-a argumentat în discuţia despre rolul economic al ONP, firmele de acest tip par să aibă proprietăţi de supravieţuire superioare firmelor pentru profit numai în cazul în care avantajele derivate din eşecul mecanismelor contractuale obişnuite (contractul preventiv) sunt suficient de mari pentru a compensa ineficienta productivă, respectiv imposibilitatea de a mi­nimiza costurile. Aşa se şi explică de ce, în general, nu există fir­me nonprofit care să producă sau să vândă acele tipuri de bunuri industriale sau agricole (de genul şuruburilor sau castraveţilor) pen­tru care contractul preventiv nu se constituie într-o problemă sem­nificativă.

Studiile empirice au demonstrat totodată că firmele nonprofit tind să aibă o reacţie mult mai lentă faţă de creşterea cerinţelor pieţii decât cele pentru profit. De exemplu, în sectoarele în care firmele nonprofit şi cele pentru profit îşi împart piaţa (cum ar fi sanatoriile, spitalele, învăţământul primar şi secundar), proporţia primelor este mult mai scăzută în situaţiile în care există o creştere rapidă a cererii, comparativ cu situaţiile în care cererea a fost sta­bilă sau a descrescut.

O posibilă explicaţie a acestui fenomen este că firmele nonpro­fit, comparativ cu cele pentru profit, au un acces limitat la capital. Astfel, ele nu pot obţine capital prin emisiunea de acţiuni ci mai curând trebuie să se bazeze pe surse de genul donaţiilor, datoriilor sau  dobânzilor care,  chiar împreună  considerate,  oferă  un  credit mai puţin sensibil decât piaţa de acţiuni.

O explicaţie alternativă pentru reacţia relativ lentă din punctul de vedere al ofertei se referă la spiritul întreprinzător. Dată fiind constrângerea nondistribuîiei, antreprenorii organizaţiilor nonprofit nu au capacitatea de a capta întregul beneficiu ce ar putea fi obţinut prin înfiinţarea unei firme noi sau dezvoltarea uneia vechi ca răspuns la cerinţele crescute ale pieţii. în consecinţă, motivaţia lor de a întreprinde o astfel de acţiune este relativ limitată, compa­rativ cu cea a antreprenorilor din sectorul pentru profit.

După cum se observă, ambele întreprinderi îşi propun să expli­ce reacţia relativ lentă a organizaţiilor nonprofit din punct de vede­re al ofertei. Totuşi, se consideră că în prezent nu dispunem de su­ficiente date care să confirme cu certitudine adevărul uneia sau alteia din cele două explicaţii (Hansmann 1987). Deşi rezultatele unor cercetări au evidenţiat că firmele nonprofit dispun uneori de un capital limitat, nu există încă suficiente dovezi empirice pentru a explica modul sau gradul în care aceasta influenţează tipul lor de reacţie sau, altfel spus, oferta. De exemplu, realizând o cercetare cu privire la spiritul întreprinzător pe baza unor studii de caz, Young (1987) a demonstrat că există un spectru larg de motivaţii şi tipuri de comportamente. Argumentând că antreprenorii se diferenţiază in funcţie de tipul de personalitate, el sugerează că acest criteriu este folosit şi pentru selecţia tor în diferite tipuri de firme nonprofit. De aceea, nu este de loc surprinzător că unele tipuri de personalitate sunt incompatibile cu spiritul întreprinzător orientat pe dezvoltarea sau extinderea activităţilor. Pe de altă parte, James (1987) argu­mentează că, în multe ţări, atât iniţiativa antreprenorială cât şi ca­pitalul necesar înfiinţării unei instituţii nonprofit sunt de obicei oprite de o organizaţie existentă, puternic statornicită şi bine fi­nanţată, de genul unei secte religioase importante. Este evident că această constatare diminuează importanţa ambilor factori explicativi descrişi mai sus.

Dacă modelele explicative descrise până acum s-au centrat fie pe analiza obiectivelor, fie a disponibilităţii ofertante a organizaţii­lor nonprofit, alte teorii  încearcă să explice comportamentul de generare a venitului, respectiv sursele şi mijloacele folosite de o firma nonprofit pentru constituirea bugetului. Este cunoscut faptul că orice firmă nonprofit ce doreşte să furnizeze bunuri sau servicii de o anumită calitate sau intr-o cantitate anume trebuie să găsească o formă sau alta de subvenţie. Iar una dintre sursele la care se ape­lează în mod obişnuit este aşa-numita subvenţionare transversală. Aceasta înseamnă că un serviciu este produs şi vândut în ideea obţinerii unui profit ce va fi apoi folosit pentru finanţarea altui serviciu, mult mai bine valorizat de firmă. Serviciul generator de sub­venţii va produce beneficii nete fie datorită faptului că firma non­profit dispune de un anumit grad de putere pe piaţă în raport cu serviciul furnizat, fie datorită costurilor mai scăzute comparativ cu rivalii săi pentru profit, determinate de scutirile de taxe sau alte avantaje oferite de guvern.

O altă modalitate de subvenţionare a serviciilor pe care doreşte să le furnizeze o firmă se bazează pe donaţiile oferite de diferite persoane. Se pare însă că acest tip de comportament orientat exclu­siv pe solicitarea şi obţinerea de donaţii implică unele dezavantaje, în primul rând, dacă donaţiile sunt tăcute doar în scopul furnizării de bunuri sau servicii unei terţe părţi - caz pe care l-am discutat deja - ele nu mai pot fi privite ca o subvenţie. în acest sens. com­portamentul orientat spre obţinerea de cât mai multe donaţii nu reprezintă altceva decât o încercare de a lansa pe piaţă bunurile sau serviciile firmei, ceea ce s-ar putea interpreta ca o formă de re­clamă (Hansmann 1987). în al doilea rând, dependenţa totală de donaţii poate implica tentaţia de a cheltui ineficient mari cantităţi de fonduri, în funcţie de solicitări (Tullock 1966).

Discuţia de până acum s-a referit în special la organizaţiile nonprofit antreprenoriale al căror comportament este determinat nu numai de forţele picţii, dar şi de constrângerea nondistribuţici. Totuşi, aşa cum am specificat încă de la început, există multe or­ganizaţii nonprofit (in special cele comunitare sau asociative) în care controlul final se află, cel puţin formal, în mâinile patronilor. Este deci important să ştim dacă şi cum influenţează patronii -prin exercitarea dreptului de vot - comportamentul acestui tip de organizaţii.

Singura abordare teoretică generală cu privire la importanţa controlului patrona! aparţine lui Ben-Ner (1986, 1987) care, argu­mentând că cele mai multe organizaţii nonprofit sunt iniţiate cu scopul de a oferi consumatorilor posibilitatea unui control direct asupra firmei, acordă o atenţie considerabilă comportamentului fir­melor controlate de patroni. în analiza sa, Ben-Ner porneşte de la observaţia că, în mod frecvent, cumpărătorii cu cerinţe superioare vor tinde să domine firma, stabilind atât preţurile cât şi parametrii de performanţă la un nivel ce Ic maximizează propriile avantaje. Este evident că ei îşi vor satisface cerinţele prin exploatarea altor cumpărători până la limita permisă de competiţie. Tocmai pentru a evita o astfel de situaţie, Ben-Ner accentuează importanţa controlu­lui patronal direct, prin formarea unei coaliţii între cumpărători-membri ai organizaţiei.

Scopul prezentării teoriilor şi modelelor comportamentale ale organizaţiilor nonprofit a fost acela de a evidenţia interferenţele şi complementaritatea cu teoriile privind rolul acestora. Pentru că, aşa cum am specificat, rolul se defineşte prin comportamente, iar refe­rinţele economice la organizaţiile nonprofit vizează atât modul de constituire cât şi cel de funcţionare a acestui tip distinct de organi­zaţii. Totodată, diversitatea lor, dar mai ales atributele sau caracte­risticile care le particularizează in raport cu alte tipuri de organi­zaţii determină necesitatea înţelegerii atât a mecanismelor de generare a resurselor cât şi a celor de control. Din aceste perspec­tive, considerarea teoriilor sau modelelor privind rolul şi comporta­mentul organizaţiilor nonprofit este importantă nu atât ca exerciţiu teoretic cât pentru a găsi răspunsuri problemelor presante legate de angajarea diferitelor strategii politice in sectorul nonprofit.

Capitolul 3

Sectorul nonprofit şi pluralismul bunăstării

Profilarea organizaţiilor nonprofit în ultimii ani, creşterea pon­derii lor economice şi sociale sau implicarea lor in cele mai diver­se sectoare ale societăţii nu sunt simple tendinţe întâmplătoare. Ele apar odată cu accentuarea preocupărilor de reevaluare a funcţiilor statului sau guvernului in conducerea societăţii. Demonstrarea inefi­cientei agenţiilor guvernamentale în oferirea de servicii publice, creşterea costurilor de funcţionare a birocraţiilor sau incapacitatea guvernelor de a formula soluţii adecvate pentru problemele dezvoltării prezente sau viitoare au condus la căutări insistente ale unor noi alternative de guvernare.

După ce T.J. Peters şi R.H. Waterman Jr. au fundamentat prin­cipiile unui „nou management" la începutul anilor optezeci, noile teorii manageriale s-au extins şi în sectorul guvernării pentru a so­licita o ,,reinventare a guvernării" în vederea transformării radicale a sectorului public (D. Osborne, T. Gaebler 1992). între cele două mari sectoare instituţionale - statul (sectorul public) şi piaţa (secto­rul pentru profit) - s-a instituit cu rapiditate şi în proporţii crescân­de sectorul nonprofit care include organizaţii a căror bază de func­ţionare este privată, dar care oferă servicii publice. „Reinventarea guvernării" ar presupune astăzi, între altele, un nou parteneriat sau un tip distinct de complementaritate a instituţiilor publice şi priva­te, a instituţiilor guvernării, pieţei şi sectorului nonprofit. Această nouă tendinţă devine pe zi ce trece tot mai pregnantă în organiza­rea şi funcţionarea serviciilor de protecţie şi asistenţă socială, unde organizaţiile nonprofit sunt puternic implicate. Pentru a înţelege mai bine expansiunea sectorului nonprofit şi consecinţele acesteia asupra stategiilor de guvernare este necesar să ne concentrăm asu­pra modului de implicare a organizaţiilor nonprofit într-un domeniu distinct al societăţii reprezentat de politicile sociale ale „statului bunăstării".

Sectorul nonprofit în mix-ul bunăstării

Ideologia statului bunăstării a cunoscut schimbări semnificative de-a lungul timpului, determinate atât de filosofia politică adoptată într-o perioadă sau alta, cât şi, sau mai ales, de perioadele de crize economice şi sociale traversate de diversele societăţi. Să conside­răm spre exemplificare recesiunea economică de la mijlocul anilor '70 şi începutul anilor '80, care a condus la o serioasă reconsidera­re a politicilor sociale practicate de statele occidentale. Considerând această perioadă, se vorbeşte chiar de „prăbuşirea statelor tradiţio­nale ale bunăstării", care şi-ar fi atins limitele supravieţuirii. Prinse fiind în capcana creşterii cerinţelor pentru ajutoare şi servicii, pe de o parte, şi afectate de descreşterea resurselor, pe de altă parte, politicile sociale au devenit mai injuste social şi lipsite de eficienţă economică. De aceea, rolul central al birocraţiilor "guvernamentale în asigurarea bunăstării, ca şi asumarea responsabilităţii pentru fur­nizarea directă a serviciilor sociale sunt din ce în ce mai des puse sub semnul îndoielii (M. Vlăsceanu 1995). În acest context, se avansează ideea apariţiei unor „noi lumi ale bunăstării" (J. Clarke, A. Cochrane, R. McLaughlin 1994), caracterizate prin câteva aspec­te esenţiale :

1. o reconsiderare a potenţialului pieţei, exprimată în iniţiative cum ar fi: creşterea ofertelor competitive, contractualizarea, teritorializarea,  construirea  pieţelor interne  (cu  „producători",  „furni­zori" şi „alternative"), precum şi o schimbare culturală ce implică considerarea beneficiarilor serviciilor drept cetăţeni – consumatori şi clienţi ale căror drepturi sunt asigurate prin aşa-zisele „statute ale cetăţenilor" ;

2. apariţia unor forme ale „pluralismului bunăstării" sau „eco­nomiilor mixte" de finanţare şi furnizare ale serviciilor. Acestea nu sunt reductibile doar la influenţa forţelor pieţei, ci implică o frag­mentare complexă prin dezvoltarea unor forme diferite de „extragere a resurselor", ca şi a unor forme de „parteneriat" între diferite sectoare ale statului remodelat, pe de o parte, şi „agenţiile inde­pendente", furnizorii comerciali (privaţi), agenţiile nonprofit şi reţelele informale, pe de altă parte ;

3. căutarea unor forme mai eficiente şi mai sensibile uman de furnizare a serviciilor, ceea ce implică o anumită distanţare a deci­ziilor politice de forumurile guvernamentale naţionale şi locale. Se tinde astfel să se limiteze monopolismul statal în furnizarea de ser­vicii sociale prin multiplicarea agenţiilor ofertante (private şi non­profit) şi prin accentuarea gradului de implicare a beneficiarilor de servicii. Această tendinţă este exprimată deseori în termeni ca: transferare şi descentralizare ale ofertelor de servicii sociale, împu­ternicire şi îndreptăţire ale cetăţenilor beneficiari, nivelare a ierar­hiilor prin eliminarea marilor decalaje in satisfacerea nevoilor.

Limitarea monopolului statal în producerea şi furnizarea de servicii este, de altfel, strâns legată de dezbaterea privind „restruc­turarea bunăstării" prin introducerea pluralismului sau „economii­lor mixte" de finanţare şi furnizare aie serviciilor. O astfel de perspectivă porneşte de la supoziţia că bunăstarea colectivă este asigurata nu numai de instituţiile guvernamentale, dar şi de cele ale economiei de piaţă, sectorului voluntar şi ale celui informai (fami­lie, grupuri de prieteni, vecini). Se conturează astfel o nouă ten­dinţă în abordarea bunăstării, înţeleasă nu atât din perspectiva „sta­tului bunăstării" (pluralism centrat pe stat), cât al unui „sistem al bunăstării" (pluralism ce se poate autocoordona). Forma clasică, cvasi(monolitică), de elaborare şi aplicare a politicilor sociale tinde astfel să fie înlocuită de o nouă formă a raporturilor dintre diferite sectoare sau instituţii ce furnizează servicii sociale. în acest con­text, pluralismul bunăstării are semnificaţia unui mix a! bunăstării, respectiv este rezultatul întrepătrunderii subsistemelor (sectoarelor) relativ autonome şi diferenţiate funcţional din sistemul bunăstării.

Coexistenţa celor patru sisteme instituţionale ofertante de servi­cii poate fi ilustrată printr-o serie de „triunghiuri ale bunăstării" (Svetlik 1991). ce diferă între ele în funcţie de modul în care este rezolvată problema reglării sistemului pluralist al bunăstării. Astfel, dacă statul joacă un rol central datorită funcţiilor sale reglatoare şi coordonatoare, atunci el se va afla in mijlocul triunghiului bunăstării (fig. 3.1); dacă rolul său este nu doar central, dar şi dominant (in sensul constrângerii celorlalte sectoare de a acţiona conform logicii sale interne şi folosindu-le doar ca instrumente ale propriilor poli­tici), atunci locul său va fi în vârful triunghiului (fig. 3.2). în sfârşit, în adevăratul „triunghi al bunăstării" (fig. 3.3) sectorul voluntar este cel ce ocupă locul central întrucât el este în principal un sector mi­xat, fiind alcătuit din elemente ale celorlalte trei sectoare. Originali­tatea sa rezidă de fapt în combinarea unor elemente ale sectoarelor economiei de piaţă, statal şi infonnal (Svetlik 1991).

Fig. 3.3 Triunghiul bunăstării

Este   evident   că   în   primele   două   „sisteme   pluraliste   ale bunăstării" statul ocupă un loc central, îndeplinind două. roluri: celde furnizor direct al serviciilor şi cel de coordonator al întregului sistem al bunăstării. Desigur, in mare parte, rolul reglator sau coor­donator al statului este justificat şi de transferul unor fonduri gu­vernamentale substanţiale - prin intermediul subvenţiilor, alocaţii­lor, contractelor etc. - organizaţiilor ofertante de servicii din celelalte sectoare. Separarea funcţiei de furnizare directă a servicii­lor de cea de finanţare a lor explică astfel în mare măsură locul central pe care continuă să-1 ocupe statul în sistemul pluralist al bunăstării. Totuşi, asumarea de către stat a rolului de coordonator al întregului sistem de bunăstare ar putea avea câteva implicaţii ce vizează funcţionarea celorlalte sectoare. Astfel, funcţia de coordo­nare ar putea induce tentaţia de accentuare a controlului celorlalte sisteme instituţionale ofertante de servicii sub diferite forme. De exemplu, împărţirea responsabilităţii între diferitele sectoare s-ar putea face pe criterii preferenţiale, în sensul unui tratament favori-zant pentru agenţiile publice. Totodată, statul şi-ar putea impune propriile standarde de echitate sau calitate, promovând unele servi­cii în dauna altora. Multiplicarea mijloacelor de creştere a controlu­lui asupra sectoarelor non-publice ar echivala însă cu diminuarea sau chiar pierderea potenţialelor avantaje implicate de soluţia plura­listă a bunăstării. Totuşi, având în vedere că, cel puţin în viitorul apropiat, statul va rămâne principalul furnizor de servicii sociale nu se poate pune problema eliberării lui de funcţia de coordonare a sistemului. Şi aceasta întrucât, aşa cum remarca Kramer (1990), a accepta cu prea mare uşurinţă „sfârşitul statului bunăstării" ar echi­vala cu o profeţie prematură, tolerând în fapt eşecul statului de a continua să furnizeze servicii pe care numai acesta le poate asigura. Mai degrabă, o soluţie avantajoasă ar fi de a înţelege funcţia sa coordonatoare nu atât în sensul controlului propriu-zis cât al faci­litării sau chiar stimulării serviciilor ce pot fi furnizate de celelalte sectoare non-statale.

Aşa cum a reieşit, întreaga discuţie cu privire la responsabilita­tea producerii şi furnizării serviciilor în sistemul pluralist al bunăstării are loc in termenii alegerii instituţionale sau sectoriale: cine şi în ce măsură ar trebui să-şi asume o astfel de sarcină ? Există insă şi un model alternativ celor prezentate până acum, şi care  porneşte  de  la   supoziţia  că  problemele  bunăstării  nu  sunt neapărat şi nici în primul rând probleme ale statului (Svetlik 1991). El se bazează pe principiul asincronismului, conform căruia siste­mul bunăstării se poate dezvolta prin adăugarea a noi forme (de furnizare a serviciilor) la cele deja existente, fără încercarea de a le înlocui sau încorpora. Spre deosebire de principiul sincronismului - pe care se bazează celelalte sisteme pluraliste -, acumularea asin-cronică a noilor iniţiative ar duce la crearea unui sistem homeosta-tic al bunăstării, în care diferitele sectoare componente ar avea un statut egal, nu numai in ceea ce priveşte furnizarea de servicii, dar şi in coordonarea lor. într-un astfel de sistem ar exista un corp coordonator ,,multi-panit" în care, alături de stat, ar fi reprezentate şi instituţiile private şi voluntare ofertante de servicii. Se contu­rează astfel o soluţie ce ar permite tranziţia de la pluralismul tra­diţional, coordonat de stat, spre un pluralism ce are capacitatea au-tocoordonării. Coexistenţa, pe baze egale, a variatelor sectoare ofertante de servicii ar echivala şi cu o deplasare a centrului de atenţie dinspre furnizorul de servicii (cine le oferă) spre modalita­tea de furnizare (cum sunt oferite). Altfel spus, cum este mai critic decât cine (Kramer 1987). în acest context, adevărata problemă pentru politicile sociale ar fi ,,nu de a alege între un sector sau al­tul, ci de a le combina în modul cel mai eficient în termeni sociali şi economici ... [deci] sarcina experţilor, administratorilor, deci-denţilor politici şi grupurilor de interes este să găsească forme po­trivite de sponsorizare, coordonare şi reglare a diferitelor sectoare şi furnizori, care vor permite şi încuraja atât un control public de­mocratic, cât şi unul personal efectiv cu privire la servicii..." (Svet­lik 1991, p.  14).

Ideea unui pluralism al bunăstării bazat pe principiul asincro­nismului şi ale cărui mecanisme reglatoare constau în capacitatea sa de auto-coordonare a condus la formularea conceptului de mix al bunăstării. Pentru a ilustra această nouă soluţie pluralistă a bunăstării este necesar un alt mod de aşezare a celor patru triun­ghiuri, astfel încât „triunghiul bunăstării" devine un „dreptunghi al bunăstării" (fig. 3.4). în mix-ul bunăstării, fiecare sector îşi joacă propriul rol, diferit de al celorlalte sectoare. întrucât nici unul din sectoarele individuale nu este investit cu vreo funcţie specifică de coordonare, este de presupus că aceasta va 11 realizată prin efortul comun al tuturor părţilor componente, în special in cazul soluţiilor mixate. Este evident că în noul sistem al bunăstării statul nu mai poate juca nici un rol central, nici unul dominant. Conform princi­piului asincronismului, expansiunea sau comprimarea unui sector sau altul vor depinde de propria vitalitate internă a fiecăruia ca şi de capacitatea specifică de a răspunde necesităţilor populaţiei (Svet-lik 1991).

Fig. 3.4 Pluralismul aulo-coorclonator al bunăstării

Este evident că originalitatea acestui nou model al pluralismu­lui bunăstării constă hi reliefarea rolului şi importanţei sectoarelor non-publice în producerea şi asigurarea bunăstării. Totodată, rele­vanţa sa decurge din centrarea atenţiei nu atât pe virtuţile sau su­perioritatea unui sector sau altuia în oferta de servicii, cât pe examinarea condiţiilor sau a surselor de schimbare a responsabilităţii in producerea bunăstării. Avantajul unei astfel de abordări constă în abandonarea ideii de „alegere instituţională", între un sector sau al­tul, în favoarea celei de „mix optimal", ce susţine necesitatea căutării unei combinaţii potrivite între diferitele sectoare, în funcţie de specificul fiecărei ţări. Centrându-se pe ideea de ,,pluralism in­tegrat", noul model îşi propune să depăşească concepţia tradiţională conform căreia problemele bunăstării sunt în mod necesar proble­mele statului.

Totuşi, in ciuda atractivităţii unui astfel de model, o seric de noi probleme şi întrebări îşi aşteaptă răspunsul. De exemplu, cum se va putea obţine o reprezentare eficientă a sectoarelor voluntar şi privat pe scena pluralismului integrat ? în ce măsură sectorul infor­mai ar putea fi creditat, chiar şi parţial, pentru asumarea unor res­ponsabilităţi în producerea şi asigurarea bunăstării ? Care ar fi con­secinţele, pe termen lung, ale redistribuitei responsabilităţilor diferitelor sectoare în furnizarea serviciilor sociale?

în fapt, aşa cum a reieşit, întreaga dezbatere privind reconside­rarea responsabilităţilor între diferitele sisteme instituţionale ofertan­te de servicii este relevantă în contextul confruntării cu încercările de retragere sau încetinire a expansiunii statului bunăstării. Limita­rea intervenţiei guvernamentale în asigurarea bunăstării a coincis cu proliferarea a noi forme sau sisteme ofertante de servicii, desemna­te a substitui, complini sau suplini pe cele deja existente. Accen­tuarea rolului sectoarelor non-publice în oferta de servicii a condus, mai departe, la încercarea de a descifra atât semnificaţia auspiciilor (dreptului legal de proprietate) sub care sunt furnizate acestea (in­formai, privat, voluntar) cât şi a relaţiilor ce decurg din coexistenţa diferitelor sisteme ofertante de servicii. Altfel spus, care este dife­renţa - în special din punctul de vedere al calităţii, echităţii sau ac­cesului la servicii - între o agenţie guvernamentală, privată pentru profit sau nonprofit ? Sau, odată ce se admite existenţa mai multor sisteme ofertante de servicii, care sunt graniţele dintre eie şi ce ti­puri de relaţii pot stabili ?

Să ne referim, în continuare, la fiecare din aceste probleme.

Estomparea graniţelor sectoriale

Noul model al pluralismului bunăstării - centrat pe conceptul de min optimal - accentuează contribuţia pe care fiecare din siste­mele instituţionale ofertante de servicii o poate aduce în asigurarea bunăstării. Unul din argumentele pe care se bazează acest model porneşte de la observaţia că din ce în ce mai multe servicii sociale se află atât sub auspicii guvernamentale cât şi private, nonprofit sau pentru profit. Iar dacă furnizarea serviciilor de către agenţiile guvernamentale sau nonprofit are o tradiţie îndelungată, proliferarea furnizorilor privaţi de servicii sociale reprezintă o tendinţă mai re­centă. De exemplu, în S.U.A., în domeniul bunăstării copilului multe organizaţii pentru profit au devenit principalii contractanţi cu guvernul în oferta de asistenţă diurnă, tratament rezidenţial sau pro­grame împotriva abuzului (Bora 1983). Un alt domeniu de largă implicare a firmelor private este cel al asistenţei sociale industriale, respectiv oferta de servicii sociale prin intermediul programelor de consultanţă sau asistenţă puse la dispoziţia angajaţilor. în 1982 a fost estimat un număr de peste 8.000 coiporaţii de afaceri şi indus­triale angrenate în elaborarea şi oferta de programe de asistenţă a angajaţilor (Akubas şi Kurzman 1982). Mai mult, sistemelor struc­turate formal de furnizare a serviciilor li se adaugă cele informalc care, după opinia unora, reprezintă încă sursa majoră de ocrotire şi îngrijire (Moroney 1976). Este deci important să ştim care sunt ca­racteristicile distinctive ale celor patru sisteme ofertante de servicii şi, în funcţie de acestea, să analizăm impactul lor asupra calităţii, cantităţii sau eficienţei serviciilor furnizate. O astfel de abordare ar permite atât cunoaşterea avantajelor şi dezavantajelor inerente fiecărui sistem, cât şi posibilitatea dezvoltării unor strategii politice menite să optimizeze modul de funcţionare şi relaţiile dintre ele.

În general, se admite că dezbaterile privind funcţia sau contri­buţia unui sector sau altul în asigurarea bunăstării se bazează mai degrabă pe o serie de stereotipuri instituţionale decât pe o evaluare empirică a competenţei lor specifice. De exemplu, unul din stereo­tipurile larg răspândite cu privire la modul de funcţionare a apara tului guvernamental vizează caracterul său birocratic, inflexibilita­tea, ineficienta şi lipsa de sensibilitate faţă de necesităţile oamenilor. în mod similar, suporterii sectorului voluntar revendică drept  virtuţi   ale   acestuia  caracterul  non-birocratic,   flexibilitatea, sensibilitatea crescută faţă de necesităţile umane, accentuarea unor valori ca altruismul, răspunderea civică, solidaritatea etc. în realita­te însă, se cunoaşte destul de puţin despre diferenţele existente intre furnizarea serviciilor sociale de către guvern, o agenţie volun­tară (nonprofit), o organizaţie pentru profit sau un grup informal (de prieteni, vecinătate etc). Totuşi, în funcţie de câteva caracteris­tici au fost evidenţiate unele diferenţe formale între agenţiile guvernamentale, voluntare şi pentru profit (apud Kramer 1987, vezi fig.3.5).

Diferenţierea celor trei sisteme instituţionale de furnizare a ser­viciilor în funcţie de caracteristicile menţionate trebuie privită, desi­gur, în termeni relativi şi nu absoluţi. Rolul ei ar fi acela de a evi­denţia un set de valori şi dimensiuni organizaţionale ce le-ar conferi, potenţial, specificitate in oferta de servicii. Totuşi, centrarea analizei exclusiv pe modelele organizaţionale caracteristice diferitelor sisteme ofertante de servicii nu rezolvă adevărata problemă pusă de noile politici  ale  bunăstării  ce  revendică  o  redistribuţie  a  responsabi­lităţilor prin schimbarea poziţiei statului în sistemul bunăstării şi, implicit, prin accentuarea rolului sectoarelor non-publice. în fapt, abordarea problemelor bunăstării din perspectiva competenţei organi­zaţionale specifice diferitelor sectoare ofertante de servicii şi, prin aceasta, a considerării graniţelor sectoriale nu face altceva decât să abată atenţia de la problema fundamentală a politicilor sociale, şi anume:   cine  şi   ce  servicii  ar  trebui   să  primească  (Kamerman 1983). Sau, aşa cum sugerează Kramer (1987), întrucât dispunem de puţine informaţii cu privire la impactul patronajului guvernamental, voluntar sau pentru-profit asupra calităţii, cantităţii şi efectelor unor programe de servicii sociale asupra clientelei, o abordare mai prac­tică ar fi aceea de a proiecta acele politici prin care să se asigure un nivel dorit al serviciilor sociale. Odată stabilit acest nivel, s-ar putea; pune problema folosirii unor furnizori diferiţi de servicii care ar avea obiectivul optimizării unor valori cum ar fi accesul, adecvarea, responsabilitatea, eficienţa de cost şi eficacitatea. Iar experimentarea diferitelor mixuri organizaţionale ne-ar putea conduce, mai departe, la descoperirea avantajelor şi dezavantajelor folosirii variatelor tipuri; de furnizori ai serviciilor sociale. Deocamdată însă este evident că,^: din perspectiva sistemului de furnizare a serviciilor, multiplicarea ofertanţilor şi mai ales considerarea auspiciilor sub care acţionează aceştia este mai puţin semnificativă decât s-ar putea crede. Accen­tuarea rolului sau virtuţilor unui sector sau altul în diferitele strategii de abordare a bunăstării se bazează mai degrabă pe iluzii şi aşteptări decât pe o realitate cercetată. într-o analiză critică a principalelor „scenarii" sau strategii alternative promovate până acum, Kramer, Lorentzen, Melicf şi Pasquinelli (1994) identificau limitele fiecăreia dintr-o perspectivă comparativă.

Fig. 3.5. Diferenţe formale între agenţiile guvernamentale, voluntare şi pentru profit

Prima alternativă - statul bunăstării - este reprezentată de con­centrarea funcţiilor finanţării şi furnizării serviciilor exclusiv la ni­velul guvernului. Este evident că, cel puţin în forma sa pură, o ast­fel de strategie cu greu poate fi imaginată, cu excepţia poate a Suediei şi a fostelor regimuri comuniste. De altfel, acest scenariu este apreciat ca făcând parte din categoria „tipului ideal", susţinut de puţini suporteri şi prezentat ca alternativă opusă a privatizării excesive.

O a doua alternativă implică diferenţierea între două forme de pluralism al bunăstării. într-o primă variantă sunt promovate valori de genul voluntarismului, regionalismului şi implicării familiei, gru­purilor de vecinătate sau prietenilor, ceea ce a determinat descrierea acestei forme ca reprezentând un „nou susţinător" al bunăstării, într-o a doua variantă a pluralismului bunăstării, rolul comunităţii este mai puţin evidenţiat, accentuându-se în schimb importanţa unui sector voluntar naţional, instituţionalizat. Multe din serviciile socia­le necesare societăţii vor fi furnizate prin intermediul organizaţiilor acestui sector, finanţate însă de către sectorul public. Această formă a pluralismului bunăstării este deja cunoscută în ţări ca Olanda, Marea Britanic sau Norvegia, ea nefiind într-o opoziţie categorică cu birocraţiile publice. în această variantă se aşteaptă ca statul să joace încă un rol important, atât ca finanţator cât şi ca furnizor di­rect al serviciilor. Deşi ambele variante de pluralism al bunăstării işi au propriii suporteri, este evident că în cadrul fiecăreia poate fi sesizată o serie de neajunsuri şi semne de întrebare.

Promotorii primei variante tind să aprecieze toate formele de voluntarism ca fiind egal dezirabile în combaterea intervenţiei gu­vernamentale excesive. Ei pornesc de la premisa că strategia folosi­rii grupurilor voluntare şi organizaţiilor non-guvemamentale ce pro­movează participarea cetăţenilor într-o societate civilă poate constitui atât un antidot pentru fragmentarea socială şi anomia crea­te de statul bunăstării, cât şi o alternativă la birocraţiile superprofe sionalizate. Este însă evident că această „strategie localistă", prin care se doreşte de fapt reducerea cheltuielilor publice şi înlocuirea responsabilităţii guvernamentale cu cea a voluntarilor şi grupurilor comunităţii ignoră faptul că, cel puţin până în prezent, în nici o ţară nu s-a putut găsi un substitut pentru finanţarea guvernamentală. De asemenea, încercările de a înlocui programele guvernamentale de asistenţă socială cu eforturile voluntare şi sistemele sociale in-formale sunt limitate de cel puţin trei seturi de constrângeri: 1) reţelele sociale pot fi inexistente sau inacceptabile pentru o per­soană cu nevoi speciale : 2) resursele disponibile pot fi inadecvate sau relaţiile informate pot fi lipsite de competenţa, durata şi inten­sitatea necesare ; 3) este aproape imposibil ca un sistem al relaţiilor intbrmale să poată fi făcut răspunzător pentru modul de utilizare a fondurilor publice sau pentru îndeplinirea unei funcţii publice (Kramer 1990). în plus, adoptarea unei strategii centrate exclusiv pe lo-calism şi voluntarism poate contribui la accentuarea inegalităţilor şi inadecvărilor deja existente (Knapp et al. 1990). Altfel spus, accen­tuarea dependenţei persoanelor in nevoie de iniţiativa, resursele sau capacităţile unui gmp particular prin substituirea agenţiilor guverna­mentale cu cele voluntare poate conduce chiar la o mai mare ine­chitate în oferta de servicii. Experienţa oferită de variatele forme ale organizaţiilor de vecinătate a sugerat, totodată, că ele au deve­nit la fel de instituţionalizate, rigide, inaccesibile, lipsite de răspun­dere şi nedemocratice ca şi birocraţiile profesionalizate (Gilbert şi Specht 1986). De altfel, trebuie amintit că înseşi sistemele actuale, mai formalizate, de asistenţă şi ocrotire, au fost dezvoltate tocmai datorită eşecului grupurilor comunităţii sau al sistemelor informale de a răspunde eficient nevoilor sociale (Pinker 1985). De aseme­nea, descentralizarea fondurilor guvernamentale poate contribui la creşterea competiţiei şi insecurităţii în rândul organizaţiilor locale, aşa cum s-a întâmplat deja în Olanda şi Norvegia (Kramer et al. 1994).

în sfârşit, a treia alternativă a pluralismului bunăstării reven­dică posibilitatea privatizării pe scară largă a serviciilor sociale, astfel încât acestea ar urma să fie finanţate din surse private şi re­glate exclusiv prin mecanismele pieţii. Totuşi, aşa cum greu mai poate fi imaginat un „stat al bunăstării", in ipostaza de finanţator şi ofertant exclusiv al serviciilor sociale, şi această alternativă a privatizării exhaustive pare utopică. Dacă politica privatizării ar fi invocată ca argument esenţial pentru creşterea eficienţei în furniza­rea serviciilor, atunci ar trebui să existe dovezi concludente care să sprijine această afirmaţie, iar unul din puţinele studii cu privire la utilitatea privatizării (în sensul transferului permanent al serviciilor sau producţiei de bunuri realizate anterior de birocraţiile publice către întreprinzătorii particulari) a demonstrat că „rezultatele ... nu au reuşit, în cele mai multe cazuri, să sprijine teza conform căreia schimbarea dreptului de proprietate îmbunătăţeşte performanţa..." (Dunsire şi Parker 1991, p. 21). Pe de altă parte, ar trebui studiate şi implicaţiile adoptării unei strategii n privatizării în producerea bunurilor publice şi a furnizării serviciilor. Aşa cum remarcă Kra­mer şi colab. (1994) nu există nici un fel de dovezi că valorile şi principiile ce operează în sistemul de piaţă pot fi transferate servi­ciilor sociale, în special celor destinate necesităţilor persoanelor în nevoie, după cum este dificil să asigure măcar o „aparenţă de ega­litate". Unii cercetători din Marea Britanie au argumentat deja că „efectul general al expansiunii sistemului pieţii a fost acela de a eroda altruismul" (A. Warc 1990, p. 204). în mod similar, autori din S.U.A. susţin că centrarea pe piaţă a condus la „corporatizarea bunăstării", respectiv la tratarea necesităţii umane ca pe o „marfă". De exemplu, Stoesz şi Karger (1991) avertizează asupra faptului că „practicile competitive ... pot deveni un procedeu organizaţional standard nu fiindcă servesc interesul public în vreun sens demon­strabil, ci fiindcă regulile pieţii par să impună adoptarea lor" (p. 164). Prezentarea limitelor şi criticilor aduse privatizării ca stra­tegie politică de abordare a bunăstării nu înseamnă, desigur, igno­rarea rolului pe care sectorul comercial privat l-ar putea avea în producerea şi furnizarea de servicii, ci considerarea vulnerabilităţii şi răspunderii limitate pe care şi-o poate asuma.

Fiecare din modelele sau strategiile politice de abordare a bunăstării prezentate mai sus au evidenţiat atât avantajele cât şi li­mitele inerente fiecăruia. Reiese astfel că formularea unor politici centrate doar pe invocarea competenţei organizaţionale sau a caracteristicilor instituţionale specifice unui sector sau altul nu rezolvă adevărata problemă privind modul de distribuţie a răspunderii între acestea în asigurarea bunăstării. De altfel, din ce în ce mai mulţi analişti tind să considere „metafora sectorială" ca fiind învechită, întrucât ea ascunde atât diversitatea internă cât şi convergenţa ex­ternă a caracteristicilor organizaţionale specifice tuturor ofertanţilor de servicii sociale dintr-o economie mixtă a bunăstării, fie ei gu­vernamentali, pentru profit sau nonprofît (Kramer 1990 ; Kaufmann 1986). Pe de altă parte, estomparea graniţelor sectoriale, ca şi apa­riţia organizaţiilor „hibride" la hotarele dintre sectoare crează mari dificultăţi în clasificarea organizaţiilor prin invocarea caracteristici­lor instituţionale de genul „nonprofît" versus „pentru profit" sau „privat" versus „public" (W. Seibel şi H.K. Anheier 1990). Ca atare, o abordare mai profitabilă ar fi aceea de a recunoaşte şi ac­cepta rolul potenţial al fiecăruia din sistemele ofertante de servicii, concentrându-ne analiza pe diferitele tipuri de relaţii ce se pot sta­bili intre acestea. De altfel, aşa cum am specificat, conceptul de mix optimal al bunăstării tocmai pe o astfel de abordare se ba­zează.

Politici şi soluţii pluraliste : organizaţiile nonprofit şi intersectorialitatea

Noile politici şi soluţii pluraliste de asigurare a bunăstării acordă, aşa cum am specificat, un rol extrem de important organi­zaţiilor sectorului nonprofit. Pe plan internaţional, deşi există dife­renţe considerabile între ţări sau „state ale bunăstării" cu privire la gradul de utilizare sau încredere acordată agenţiilor nonguvernamentale în furnizarea serviciilor sociale, se apreciază că toate împărtăşesc o concepţie comună, şi anume: este de aşteptat ca aceste organizaţii să fie inovatoare şi flexibile, să promoveze parti­ciparea voluntară a cetăţenilor şi să răspundă unor necesităţi nesa­tisfăcute de guvern (Kramer 1990). Astfel de aşteptări pornesc, de­sigur, de la premisa că în viitorul sistem pluralist al bunăstării, caracteristic sfârşitului de secol, vom asista la promovarea unor po litici centrate pe utilizarea mai largă a organizaţiilor voluntare ale celui de al treilea sector în furnizarea de servicii sociale. Dată fiind o astfel de probabilitate, ce relaţii s-ar putea stabili intre sectorul nonprofit şi celelalte sisteme instituţionale ofertante de servicii ?

încercând să surprindă esenţa unui model bazat pe coexistenţa diferitelor tipuri de organizaţii ofertante de servicii, Kramer (1987, 1990) oferă următoarea interpretare : împreună cu guvernul şi orga­nizaţiile pentru profit, agenţiile voluntare pot despovăra, înlocui sau fortifica sistemele sociale primare de genul familiei, grupurilor de vecinătate sau prieteni. în relaţie cu sectorul public, agenţiile vo­luntare pot înlocui, influenţa, extinde şi îmbunătăţi activitatea gu­vernului, după cum pot acţiona fie ca furnizori suplimentari (prin oferta de servicii alternative similare), fie ca furnizori complemen­tari (prin oferta unor servicii de tipuri diferite). Totodată, având în vedere că există o tendinţă de creştere a dependenţei agenţiilor vo­luntare de fondurile guvernamentale, se poate vorbi chiar de funcţionarea acestora ca agenţi publici sau „vânzători" ai servicii­lor guvernamentale.

Organizaţiile nonprofit, în special cele ce şi-au extins aria acti­vităţilor comerciale, pot concura, de asemenea, cu organizaţiile pen­tru profit în furnizarea multor produse şi servicii comparabile. în S.U.A., de exemplu, se admite că pe măsură ce tendinţa de priva­tizare a serviciilor publice câştigă teren este posibil să asistăm şi la schimbări profunde în funcţionarea organizaţiilor nonprofit, ca ur­mare a aplicării unor noi politici de către guvernele centrale şi lo­cale. Astfel, multe guverne, în dorinţa creşterii productivităţii şi scăderii costurilor, au început să contracteze serviciile sociale şi de sănătate atât cu firmele pentru profit cât şi cu agenţiile nonprofit. Se prefigurează deci o abordare mai pragmatică, centrată pe politi­ca de contractare a serviciilor nu atât în funcţie de criteriul asocie­rii şi colaborării tradiţionale dintre guvern şi sectorul voluntar, cât bazată pe criterii de performanţă şi eficienţă de cost. în felul aces­ta, înseşi politicile guvernamentale vor contribui la creşterea com­petiţiei dintre firmele private pentru profit şi organizaţiile sectorului nonprofit. Unul din posibilele scenarii imaginate pentru perioada imediat următoare este că „sectorul privat va pauperiza treptat segmente ale sectorului voluntar prin preluarea clientelei ce are posibi­litatea să plătească sau prin căutarea şi câştigarea contractelor gu­vernamentale pentru servicii care, tradiţional, erau oferite organi­zaţiilor nonprofit. Pe termen lung, dacă sectorul privat poate furniza anumite servicii comune nonproPiturilor într-o manieră con­secvent mai ieftină şi la fel de eficientă, s-ar putea ca organizaţiile nonprofit să fie nevoite să-şi revizuiască nimic altceva decât premi­sele filosofice ale existenţei lor - ca şi modul in care funcţio­nează" (E. Skloot, 1987, p. 390).

Oricum, ceea ce apare cu forţa evidenţei este că modelarea relaţiilor dintre sectorul nonprofit şi celelalte sisteme instituţionale ofertante de servicii este în mare măsură mijlocită de rolul reglator pe care îl joacă încă sistemul guvernamental în distribuţia sau „re-distribuţia" răspunderilor privind bunăstarea socială. Dependenţa ce­lor mai multe agenţii alternative de servicii sociale, fie ele nonprofit sau pentru profit, ca şi a reţelelor informate, de sprijinul financiar guvernamental acordat sub o formă sau alta (contractare, cumpărare, subvenţionare etc.) implică necesitatea considerării consecinţelor unei astfel de dependenţe din punctul de vedere al modelării relaţii­lor dintre sistemele instituţionale ofertante de servicii. Si întrucât „versiunea instituţionalizată a pluralismului bunăstării", respectiv fo­losirea într-o mai mare măsură a sectorului voluntar instituţionalizat ca furnizor al serviciilor sociale, este considerată drept una din alter­nativele cele mai plauzibile şi chiar ,,în ascensiune" in „următoarea fază a statului bunăstării" (Kramer et al., 1994), este important să analizăm atât modul de configurare a relaţiilor dintre acesta şi secto­rul public, cât şi consecinţele politicii guvernamentale de implicare mai mare a sectorului voluntar în oferta de servicii publice.

Dintre multiplele modele propuse pentru evidenţierea relaţiilor funcţionale dintre sectorul public şi cel nonprofit, cel sugerat de Kramer (1987) pare a sintetiza principalele puncte de vedere avan­sate până acum. Conform acestui model, coexistenţa sistemelor pu­blic şi voluntar în oferta de servicii poate conduce la patru tipuri de relaţii, constituite în funcţie de rolul jucat de organizaţiile secto­rului voluntar în asigurarea bunăstării :

1)  organizaţia voluntară este singurul sau principalul furnizor de servicii sociale întrucât nu există sau există foarte puţine agenţii-guvernamentale cu profil asemănător;   

2)  agenţia voluntară completează oferta guvernamentală cu ser­vicii de calităţi sau tipuri diferite ;

3)  agenţia voluntară suplimentează sistemul guvernamental cu servicii similare, dintre care unele pot oferi o alternativă la servicii­ le guvernamentale ;

4)  agenţia voluntară substituie oferta guvernamentală. Un astfel de rol poate fi jucat fie în situaţia cumpărării de către guvern a unor servicii de la agenţia voluntară, ceea ce implică transformarea ei într-un agent public, fie atunci când organizaţia nonprofit aco­peră pe cont propriu furnizarea unor servicii pe care guvernul nu le poate asigura sau le furnizează într-un mod neadecvat.

Este evident că, în funcţie de contextul istoric şi socio-politic specific fiecărei ţări, organizaţiile sectorului voluntar se pot mani­festa mai vizibil prin realizarea uneia sau alteia din cele patru funcţii menţionate. Totuşi, indiferent de funcţia asumată în oferta de servicii, tendinţa de creştere a dependenţei de fondurile guverna­mentale implică, mai mult decât oricând, necesitatea considerării modului de cristalizare a relaţiilor dintre cele două sectoare. Iar pentru a surprinde esenţa unor astfel de relaţii este important să analizăm atât motivaţiile politicii de transferare a fondurilor publice spre sectorul nonprofit, cât şi consecinţele unei astfel de politici.

Sintetizând explicaţiile oferite de majoritatea teoriilor economice cu privire la cauzele apariţiei sectorului nonprofit, M. Knapp, E. Robertson şi C. Thomason (1990) argumentează că principalele raţiuni ale sprijinului financiar oferit de guvern organizaţiilor voluntare s-ar datora următoarelor caracteristici sau „virtuţi" ale acestora : promo­varea unor alternative pentru consumatori, specializarea, eficienţa de cost, flexibilitatea, spiritul inovator, angajarea în acţiunea socială prin protejarea intereselor clientelei, dar şi ca „stimulatori" sau „critici" ai guvernului şi promovarea participării voluntare a cetăţenilor. Să ne referim in continuare la fiecare dintre acestea pentru a vedea in ce măsură ele susţin într-adevăr politica de transferare a fonduri­ lor publice către sectorul voluntar.

Primul argument invocat pentru a explica sprijinul financiar guvernamental acordat sectorului voluntar vizează capacitatea aces­tuia de a răspunde preferinţelor variate şi diferite ale unei populaţii eterogene. Cu alte cuvinte, „dacă decidenţii politici preferă (sau sunt supuşi presiunii) de a furniza servicii diferenţiate în funcţie de limbă, religie etc, delegarea responsabilităţii producţiei organizaţii­lor nonprofit este o cale de a atinge acest obiectiv" (James 1990, p. 24), în dorinţa promovării pluralismului şi în speranţa câ oferta de servicii alternative ar conferi consumatorilor beneficii suplimen­tare, guvernul poate decide subvenţionarea sectorului voluntar ca alternativă la cel public. Prin aceasta s-ar lărgi sfera alegerii de către consumatori intre un serviciu public sau privat nonprofit şi chiar intre servicii furnizate de diferite agenţii din cadrul sectorului voluntar. Totuşi, justificarea politicii guvernamentale de finanţare a sectorului voluntar exclusiv prin argumentul „alegerii oferite con­sumatorului" nu este scutită de o serie de critici şi contraargumente. De exemplu, nu trebuie uitat câ finanţarea guvernamentală va fi întotdeauna dependenta atât de satisfacerea anumitor standarde cât şi de conformarea la politicile guvernamentale. De asemenea, multe tipuri de subvenţii nu vizează în primul rând promovarea pluralis­mului şi a posibilităţilor de alegere ci, dimpotrivă, este posibil ca disponibilizarea lor să revendice chiar un grad mai mare de simila­ritate decât de varietate (M. Knapp et al. 1990).

Alături de motivaţia ..alegerii oferite consumatorului" şi strâns legată de aceasta, o a doua raţiune a finanţării publice a organi­zaţiilor voluntare invocă specializarea acestora într-un anumit do­meniu sau pentru grupuri specifice ale populaţiei. Se consideră ast­fel că una dintre sursele majore ale legitimităţii şi credibilităţii organizaţiilor voluntare o reprezintă tocmai experienţa şi cunoaşte­rea specializată, ceea ce le permite să-şi revendice autoritatea în domenii specifice cum ar fi handicapul mental, alcoolismul, abuzul asupra femeilor sau copiilor etc. Totuşi, finanţarea guvernamentală a serviciilor specializate ale sectorului voluntar are în vedere nu numai capacitatea acestora de a răspunde unor necesităţi sau cerinţe extrem de specifice şi diferenţiate, dar şi o seric-de avantaje legate de un cost mai scăzut. Se argumentează astfel că, întrucât respon sabilitatea furnizării multor servicii aparţine autorităţilor locale, a căror mărime şi structură nu le permite satisfacerea rentabilă din punct de vedere economic a unor necesităţi mai neobişnuite, o cale mult mai eficientă din punct de vedere al costului ar fi cea a con­tractării serviciilor respective cu organizaţiile specializate ale secto­rului voluntar. Reiese deci că, strâns legată de specializare, o altă raţiune a finanţării guvernamentale a organizaţiilor nonprofit vi­zează avantajele unei eficiente crescute in cost.

Motivaţia eficienţei de cost pentru sprijinul financiar al organi­zaţiilor voluntare porneşte de ia premisa că funcţionarea acestora generează costuri mai scăzute decât a instituţiilor guvernamentale datorită angajării unei forţe de muncă mai ieftine sau bazate în principal pe activitatea voluntarilor, a unei administrări mai puţin birocratice şi, în general, datorită lipsei presiunilor sau constrânge­rilor la care sunt supuse agenţiile publice (James 1987, 1990). Totuşi, rezultatele mai multor investigaţii empirice realizate pe această temă au demonstrat câ este aproape imposibil să se facă generalizări cu privire la prezenţa sau direcţia vreunei diferenţieri între cele două sectoare. Nu numai că rezultatele obţinute într-un anumit tip de industrie sau într-o ţară nu pot fi extinse la alte in­dustrii sau ţări, dar s-a constatat că deseori diferenţele în ceea ce priveşte eficienţa de cost sunt mai semnificative în cadrul sectoare­lor decât între ele (Knapp 1988). Astfel, pornind de la ipoteza că pentru a determina eficienţa de cost a unei organizaţii este extrem de importantă compararea unor unităţi echivalente, Judge şi Knapp (1985) au iniţiat un studiu cu privire la sanatoriile pentru bătrâni şi agenţiile de îngrijire diurnă şi rezidenţială a copiilor, instituţii aflate atât sub auspicii guvernamentale cât şi private şi nonprofit. Unele din variabilele studiate şi considerate responsabile pentru diferenţele din eficienţa de cost au fost: mărimea organizaţiei, caracteristicile clientelei şi ale personalului şi tipul de tratament.

O altă problemă ridicată de motivaţia finanţării guvernamentale prin invocarea eficienţei de cost a organizaţiilor voluntare vizează rezultatele produse. în fapt, este extrem de dificil de aflat dacă po­tenţialele costuri mai scăzute atribuite organizaţiilor voluntare im­plică o calitate mai scăzută a serviciilor sau eficientă mai mare. De exemplu, şcolile sau spitalele publice, spre deosebire de cele priva­te nonprofit, au deseori tipuri diferite de clienţi (studenţi cu for­maţii şi cunoştinţe diferite, pacienţi cu diagnostice diferite), astfel încât dacă se obţin rezultate diferite este greu de apreciat in ce măsură acestea sunt datorate diferenţelor dintre clienţi sau valorii diferenţiale adăugată de instituţie (James 1990). Pe de altă parte, se argumentează că atunci când avantajul eficienţei de cost al sectoru­lui voluntar devine vizibil, finanţarea guvernamentală - în special prin subvenţii şi contractări de servicii - este probabil să crească. Mai departe, procesul însuşi de finanţare (prin subvenţii sau cumpărarea serviciului) poate reduce sau chiar elimina diferenţierile din eficienţa de cost datorată „poverii administrative" pe care tre­buie să o suporte organizaţiile ce s-au bucurat de subvenţii sau contracte : salarii mai mari ce trebuie plătite personalului (uneori o condiţie impusă pentru primirea subvenţiilor), creşterea influenţei sindicatelor etc. Rezultă deci că, întrucât diferenţierile privind eficienţa de cost încurajează o relaţie de substituţie între sectoare, gu­vernul are interesul de a continua finanţarea până ce aceste dife­renţe dispar, alte lucruri rămânând egale (Knapp et al. 1990).

O altă motivaţie pentru transferul de fonduri guvernamentale organizaţiilor voluntare vizează flexibilitatea acestora. în general, se consideră că mărimea mai mică a organizaţiilor voluntare compara­tiv cu cele guvernamentale tinde să genereze o accentuată flexibili­tate funcţională, precum şi un grad mai scăzut de formalizare. Cu alte cuvinte, „însăşi micimea celor mai multe agenţii voluntare ... permite bine cunoscuta «flexibilitate» a răspunsului la necesităţi" (Billis 1993). Flexibilitatea atribuită organizaţiilor voluntare ar induce deci oferta unor servicii îmbunătăţite tocmai datorită sensibi­lităţii crescute faţă de necesităţile extrem de diferenţiate ale popu­laţiei. Totuşi, având în vedere că structura unei organizaţii se schimbă odată cu dezvoltarea ei, este posibil ca stereotipul ce re­vendică flexibilitatea agenţiilor voluntare să nu mai aibă acoperire reală. S-a demonstrat astfel că, dacă în etapele timpurii de formare structura este deseori vagă şi informală, odată cu trecerea timpului şi în special datorită încercărilor de a-şi găsi propria identitate şi specificitate, cele mai multe agenţii voluntare devin mai birocratice şi specializate (Gronjberg 1982). Totodată, este posibil ca însăşi fi­nanţarea guvernamentală să aibă drept efect reducerea flexibilităţii sectorului (Knapp et al. 1990). Fie că aceasta se face prin cumpărarea serviciilor, prin acordarea de subvenţii sau scutiri de taxe, efectul va consta în crearea unor „bariere de acces" în indus­trie, intimidând alte organizaţii voluntare (ce beneficiază de mai puţine subsidii), ca şi producătorii privaţi (pentru profit). Cu alte cuvinte, protecţia acordată prin sprijinul financiar nu va încuraja agenţiile existente să răspundă cerinţelor în schimbare, ceea ce pune sub semnul întrebării însăşi flexibilitatea sectorului.

Strâns legată de mult discutata flexibilitate a sectorului este şi capacitatea sa de inovare, invocată deseori ca argument pentru fi­nanţarea guvernamentală a organizaţiilor sectorului voluntar. De alt­fel, funcţia de avangardă a organizaţiilor voluntare, asociată cel mai adesea cu potenţialul lor inovator, respectiv capacitatea de a iniţia şi experimenta noi programe sau cursuri de acţiune, din care-unele ar putea fi eventual preluate de guvern, este considerată ca una din funcţiile cele mai relevante pentru contribuţia sectorului în întâmpinarea necesităţilor sociale. Totuşi, luând în discuţie rezulta­tele mai multor investigaţii empirice, o serie de cercetători argu­mentează că rolul de iniţiator şi experimentator atribuit sectorului voluntar este mai degrabă o caracteristică a trecutului decât a pre­zentului. De exemplu, un studiu realizat în anii '70 in zona San Francisco Bay, în care au fost implicate douăzeci de organizaţii vo­luntare, a demonstrat că numai cinci la sută din programele acesto­ra au fost adoptate de o agenţie guvernamentală într-o perioadă de zece ani; celelalte programe au fost continuate de organizatorii iniţiali, cel mai adesea cu sprijinul obţinut din fondurile publice. Rezultate similare au fost obţinute şi din câteva investigaţii realiza­te în alte ţări. Dintre constrângerile care au limitat transferul sau adoptarea de către guvern a noilor programe ale agenţiilor volunta­re au fost citate : mărimea neadecvată a acestora; valori neaccepta­bile (de exemplu, prea controversate); prioritate scăzută pentru aria de intervenţie guvernamentală ; lipsa unor posibilităţi administrati­ve, fiscale sau politice necesare punerii lor în practică (Kramer 1981). Pe de altă parte, o serie de studii ulterioare cu privire la caracterul inovator al agenţiilor voluntare au demonstrat că multe programe sunt de întindere mică, necontroversate, vizând îmbunătăţiri incrementale sau extinderea unor programe convenţio­nale, pe scurt probând extrem de puţine caracteristici originale (Kramer 1987).

Dacă potenţialul inovator al organizaţiilor voluntare nu mai re­prezintă o caracteristică distinctivă a acestora, ar fi interesant de aflat care sunt obstacolele ce stau in calea îndeplinirii unui astfel de rol. Pornind de la examinarea listelor cu principalele proiecte şi programe ale unor mari fundaţii şi instituţii de caritate, Douglas (1987) sugerează două cauze ale pierderii caracterului inovator spe­cific organizaţiilor voluntare: ,,puterea obişnuinţei" şi tendinţa spre conformitate a organizaţiilor stabile şi recunoscute. în timp ce, pe de o parte, guvernele au început să-şi asume un rol mult mai mare în furnizarea serviciilor sociale, pe de altă parte, se pare că înseşi  organizaţiile voluntare au devenit mai sensibile faţă de opinia pu­blică decât erau, de exemplu, în secolul nouăsprezece. Aceste schimbări le-au determinat să solicite un mai mare sprijin financiar, devenind din ce în ce mai dependente de fondurile guvernamentale. Aşa se explică faptul câ rolurile guvernului şi sectorului voluntar au devenit mult mai greu de distins. O confirmare a acestei situaţii este dată şi de un studiu britanic ce sugerează că finanţarea guver­namentală pe termen scurt poate determina agenţiile voluntare să prefere angajarea unor proiecte mai tradiţionale dar care inspiră un grad mare de încredere, în loc de a risca lipsa de resurse determi­nată de angajarea unor proiecte noi şi ambiţioase (Jackson 1983). Pe de altă parte, finanţarea pe termen lung poate avea drept conse­cinţă pierderea impulsului inovator, tocmai datorită sentimentului de securitate şi stabilitate oferite de o astfel de formă de sprijin. Pe scurt, se poate observa că însăşi finanţarea guvernamentală poate încuraja „lâncezeala" şi lipsa spiritului inovator caracteristice mul­tor organizaţii voluntare moderne (Knapp et al. 1990). în fapt, aşa cum sugerează Kramer (1987), dezbaterea cu privire la rolul inova­tor al organizaţiilor voluntare ar trebui să facă o distincţie între tipurile de inovaţii produse în fazele timpurii de formare a organi­zaţiilor de cele caracteristice perioadei în care ele sunt deja instituţionalizate. S-ar putea astfel avansa ipoteza că descoperirea unor persoane „neservite" anterior, ca şi a celor ce necesită o pro­tecţie mai specializată este mai probabil să se producă în rândul agenţiilor mici şi in perioadele timpurii de dezvoltare a acestora. în agenţiile mai vechi şi mai stabile există alte forţe (asociate de obi­cei cu raţionalitatea structurii birocratice sau cu interesele profesio­nale ale personalului pentru îmbunătăţirea şi extinderea propriilor abilităţi), favorabile dezvoltării unor noi programe sau extinderii şi îmbunătăţirii serviciilor existente. O astfel de abordare sugerează că accentul pus pe potenţialul inovator sau funcţia de avangardă a or­ganizaţiilor voluntare nu este cea mai bună cale de a evidenţia spe­cificul sau trăsăturile distinctive ale acestora. Ca şi specializarea, capacitatea inovatoare a organizaţiilor voluntare reprezintă una din caracteristicile mult controversate şi criticate, neoferind deci un te­mei suficient pentru a justifica sprijinul financiar guvernamental.

O altă funcţie, considerată de data aceasta „esenţială" pentru sectorul voluntar (O'Connell 1976, Kramer 1987) este cea de ple­doarie sau susţinere a cauzei grupurilor sau comunităţilor pe care le reprezintă. în această ipostază, agenţiile voluntare au un rol ameliorativ, fiind aşteptate să identifice şi să sprijine interesele şi valorile persoanelor şi grupurilor slab reprezentate sau nereprezen­tate pe scena vieţii sociale şi politice. Dat fiind că, din punct de vedere istoric, agenţiile voluntare au avut o dublă misiune, şi anu­me de furnizare a serviciilor sociale şi de angajare în acţiunea so­cială, de „caz şi cauză", este probabil ca această din urmă funcţie să reprezinte caracteristica ce oferă într-adevăr legitimitate şi credi­bilitate organizaţiilor voluntare (Kramer 1987). Totuşi, acceptând că aceasta ar fi una din funcţiile esenţiale ale sectorului voluntar, ar fi interesant de aflat, din perspectiva discuţiei de faţă, care sunt raţiu­nile pentru care sectorul public ar dori să sprijine financiar un ast-tel de rol. Un posibil răspuns la această întrebare este oferit de Knapp, Robertson şi Thomason (1990) care fac distincţia între două roluri ale organizaţiilor voluntare: cel de susţinere a cauzei cetăţenilor şi cel de susţinere a cauzei politice. în prima ipostază, organizaţiile voluntare sunt aşteptate să acţioneze la nivel indivi­dual prin: consilierea persoanelor particulare, înfiinţarea unor grupuri de întrajutorare, sprijinirea diferitelor grupuri sau persoane vul­nerabile, în cea de a doua ipostază, ele acţionează la nivel public prin susţinera organizată şi vizibilă a intereselor clienţilor sau co­munităţilor pe care le reprezintă. Există două raţiuni ce ar justifica sprijinul financiar oferit organizaţiilor voluntare ce îndeplinesc rolul de apărători ai cetăţenilor. în primul rând, o astfel de activitate este deseori complementară cu cea a agenţiilor publice, in special în si­tuaţiile în care se pledează pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor. O a doua explicaţie vizează însăşi structura multinivelară a siste­mului guvernamental. Astfel, multe din autorităţile locale fie anga­jează personal, fie finanţează agenţiile voluntare pentai a angaja personal a cărui sarcină principală ar fi aceea de a „exploata" ser­viciile oferite de autorităţile guvernamentale centrale.

Ca susţinătoare a unor cauze politice (sau sociale), agenţiile vo­luntare pot lua forma unor lobby-uri sau grupuri de presiune ce acţionează în domeniul serviciilor sociale, al drepturilor omului etc, încercând „să influenţeze deciziile unei elite instituţionale în numele interesului colectiv" (Jenkins 1987, p. 297). Dacă rolul lor este de a critica, presa sau stimula autorităţile guvernamentale sau „elitele instituţionale" să urmeze anumite cursuri de acţiune, ce raţiuni ar putea justifica sprijinul financiar oferit unor astfel de organizaţii ? O explicaţie este oferită de Douglas (1987) care, luând în discuţie limi­tele agenţiilor guvernamentale in furnizarea serviciilor publice, argu­mentează că tocmai recunoaşterea de către sectorul public a aşa-nu-mitelor constrângeri categorice ce-i încorsetează activitatea ar justifica susţinerea financiară a organizaţiilor voluntare. Dat fiind că în orice societate democratică statul este constrâns prin lege să asi­gure o distribuţie corectă şi echitabilă a beneficiilor, este evident că nici o agenţie guvernamentală nu va avea capacitatea de a răspunde tuturor cerinţelor, necesităţilor sau plângerilor cetăţenilor. Cu alte cuvinte, înseşi principiile justiţiei şi universalităţii - legea este un imperativ categoric - după care se ghidează activitatea oricărui stat democratic acţionează ca factori de presiune pentru extinderea şi îmbunătăţirea serviciilor sociale prin intermediul altor organizaţii ce nu sunt supuse aceloraşi tipuri de constrângeri. Iar organizaţiile sec­torului voluntar se pare că pot răspunde cel mai bine acestor cerinţe ce nu pot fi satisfăcute de guvern. Ele pot complementa activitatea guvernului prin îmbogăţirea arsenalului de informaţii şi extinderea ariei sale de competenţă, prin promovarea unor perspective diferite asupra politicilor sociale sau prin erijarea în rolul de critici ce pre­sează permanent în direcţia schimbării.

Totuşi, unii cercetători au semnalat şi o serie de limite in ac­tivitatea organizaţiilor ce-şi asumă astfel de roluri. De exemplu, pornind de la afirmaţia că, în ultimă instanţă, eficacitatea organi­zaţiilor nonprofit ce-şi propun susţinerea unor cauze politice constă în modelarea schimbărilor politice, C. Jenkins (1987) sugerează că, nici pe departe, o astfel de cerinţă nu a fost îndeplinită. în cel mai bun caz, ele s-au dovedit mai eficiente în lansarea unor întrebări decât în dezvoltarea unor soluţii, şi cu atât mai puţin în controlarea deciziilor politice sau în implementarea lor. Deşi suporterii organi­zaţiilor nonprofit de acest tip argumentează că o eventuală creştere a resurselor lor organizaţionale şi reformarea procedurilor guverna­mentale ar putea contracara puterea intereselor particulare, se pare că o astfel de abordare subestimează puterea politică a întreprinde­rilor de afaceri într-o societate capitalistă. într-o astfel de societate, politicienii trebuie să ţină cont de preferinţele organizaţiilor de afa­ceri întrucât, în ultimă instanţă, ei depind de rata şi localizarea in­vestiţiei corporatiste pentru obţinerea stabilităţii politice (Lindblom 1977). Aceasta înseamnă că „pretenţia nonprofiturilor de a contra­cara interesele particulare prin simpla organizare într-un număr mai mare şi prin protejarea reformelor procedurale este naivă" (Jenkins 1987, p. 314). în cel mai bun caz, ele ar putea pune oprelişti prin care să-şi asigure luarea în considerare a unui spectru mai larg de interese.

Pe de altă parte, în ciuda rezultatelor contradictorii ale cer­cetărilor realizate pe această temă, alţi autori susţin că „cel mai mare pericol al finanţării publice este că grupurile ce susţin cauze politice încetează de a mai fi independente" (Knapp et al. 1990). în fapt, se pare că pericolul pierderii independenţei organizaţiilor voluntare ca urmare a finanţării guvernamentale a fost exagerat atât în privinţa posibilităţii de a îndeplini rolul de apărători ai interese lor colective, cât şi în alte privinţe ce vizează abaterea de la scopul iniţial, pierderea caracterului voluntarist etc.

în sfârşit, o altă raţiune a finanţării guvernamentale a sectoru­lui voluntar ar fi legată de însăşi promovarea voluntarismului, res­pectiv a participării voluntare a cetăţenilor în susţinerea şi dezvol­tarea anumitor servicii şi activităţi. Se consideră în acest sens că „folosirea nonprofiturilor oferă posibilitatea descentralizării auto­rităţii de luare a deciziei, servind astfel valorile eterodoxiei şi par­ticipării" (J. Simon 1987, p. 76). Dacă încurajarea participării cetă­ţenilor in procesele de luare a deciziei sau în controlul activităţilor oferă alternative mai ieftine de furnizare a serviciilor, producând in acelaşi timp un grad crescut de comunicare şi consens, de dezvol­tare a oportunităţilor de auto-realizare, de accentuare a stabilităţii sociale şi mai ales de „democratizare" a societăţii, atunci este foar­te probabil ca aceste avantaje să se constituie în tot atâtea raţiuni ale sprijinului financiar guvernamental oferit organizaţiilor volunta­re. Implicarea voluntarilor în activităţile de strângere a fondurilor, de furnizare a serviciilor, sau de luare a deciziei ar avea totodată avantajul de a estompa graniţele dintre producătorii sau ofertanţii de servicii şi beneficiarii acestora. O astfel de abordare schimbă însă perspectiva cu privire ia voluntarismul organizaţiilor nonprofit, invocat ca argument de bază pentru finanţarea guvernamentală. Aşa cum sugerează o serie de autori, dat fiind că diferite forme de vo­luntarism pot fi promovate şi de organizaţiile guvernamentale, nu voluntarismul în sine, ci mai degrabă consumatorismul reprezintă o funcţie specifică a organizaţiilor nonprofit. Prin îndeplinirea acestei funcţii agenţiile voluntare nici nu substituie şi nici nu dublează ac­tivitatea guvernamentală, ci o completează. Consumatorismul se re­feră la implicarea clienţilor în luarea deciziei dintr-o organizaţie de­semnată să le servească propriile cerinţe şi necesităţi. Din această perspectivă, „o organizaţie este voluntaristă în măsura în care im­plică în mod semnificativ beneficiarii în deciziile referitoare la sco­purile şi politicile programului, o practică ce nu poate fi găsită in rândul furnizorilor guvernamentali şi privaţi pentru-profit de servicii sociale (Kramer 1987, p. 251).

Trecerea în revistă a principalelor raţiuni justificative pentru transferul de fonduri guvernamentale organizaţiilor voluntare a evi­denţiat principalele caracteristici şi funcţii ce par, într-adevăr, să susţină o astfel de motivaţie: oferta de servicii, specializarea, apărarea/susţinerea unor cauze prin angajarea in acţiunea socială şi consumatorismul. Totuşi, accentuarea utilităţii sectorului voluntar prin invocarea potenţialelor sale avantaje şi virtuţi în întâmpinarea şi rezolvarea unor necesităţi sau probleme sociale nu dă seama cu adevărat de contribuţia sa reală in asigurarea bunăstării. Si nici fi­ nanţarea guvernamentală, prin ea însăşi, nu poate fi un garant în acest sens. Dimpotrivă, este foarte posibil ca „prin încurajarea acţiunii voluntare, sectorul public să abandoneze controlul asupra unora din resursele sale. Efectul poate consta în fragmentare, dis­continuitate, complexitate, produse de calitate scăzută, servicii slab proiectate, ineficientă productivă, inechităţi orizontale şi verticale,¹ dublări costisitoare şi răspunsuri inadecvate, sectarism şi paternalism" (Knapp et al. 1990). Posibilul impact negativ al finanţării gu­vernamentale a fost semnalat şi cu privire la alte aspecte ce vi­zează însăşi pierderea independenţei şi autonomiei agenţiilor voluntare, creşterea insecurităţii financiare, birocratizarea şi superprofesionalizarea etc. Dat fiind că rezultatele altor cercetări par să contrazică aceste afirmaţii, formularea unei concluzii cu privire la consecinţele transferului de fonduri guvernamentale în sectorul vo­luntar reprezintă o sarcină extrem de dificilă. Deocamdată, prezen­tarea raţiunilor pe baza cărora s-ar putea stabili o relaţie de „parteneriat" intre agenţiile guvernamentale şi cele voluntare a scos in evidenţă că nici unul din cei doi „parteneri" nu par să fi ajuns la cunoaşterea, şi cu atât mai puţin la asumarea consecinţelor pe ter­men lung ale propriilor acţiuni.

Invocarea „pluralismului" ca raţiune fundamentală pentru utili- zarea mai accentuată a sectorului voluntar în „noua societate a bunăstării" nu rezolvă automat problema locului sau a răspunderii asociate acestuia. Si nici transferul de fonduri guvernamentale nu conduce în mod nemijlocit la despovărarea statului de propria-i răspundere în asigurarea bunăstării. Oricum, experimentarea unor modele diferite de finanţare şi furnizare a serviciilor sociale a demonstrat că, cel puţin până in prezent, nu se poate pune problema folosirii sectorului voluntar ca substitut al agenţiilor guvernamenta­le, într-un studiu comparativ privind relaţiile dintre sectorul volun­tar şi cel guvernamental, Kramer şi colegii lui (1994) au semnalat câteva posibile consecinţe ale folosirii organizaţiilor voluntare ca „agenţi publici" de furnizare a serviciilor sociale. în primul rând, este evident că in nici o ţară agenţiile voluntare nu dispun de sufi­ciente resurse financiare pentru a substitui finanţarea guvernamen­tală a serviciilor sociale. Deşi este probabil ca, din punctul de ve­dere al guvernului, cumpărarea unor servicii să fie mai puţin costisitoare decât furnizarea lor directă, acest avantaj este contracarat de lipsa competenţei organizaţionale şi juridice a organizaţiilor voluntare de a asigura distribuţia corectă şi echitabilă a acestora.

O altă consecinţă la care poate duce folosirea organizaţiilor vo­luntare ca agenţi publici (în rolul de substitut al guvernului) vi­zează slăbirea sensului responsabilităţii colective. Deşi este mai puţin probabil ca această tendinţă să apară în Olanda şi Norvegia, unde există un puternic angajament ideologic faţă de responsabilita­tea publică, este posibil să se producă în ţări ca Anglia şi Italia. De exemplu, în Italia, delegarea extensivă a rolului de furnizare a serviciilor sociale sectorului voluntar ar putea avea drept consecinţă erodarea şi mai rapidă a caracterului oficial universalist al ofertei publice. Cu alte cuvinte, într-un context politic caracterizat printr-o structură guvernamentală instabilă, creşterea încrederii în agenţiile voluntare ar putea submina şi mai mult legitimitatea statului şi a capacităţii sale de a răspunde eficient problemelor sociale. Politica folosirii furnizorilor nonguvernamentali de servicii pu­blice are şi alte consecinţe ce vizează însăşi activitata guvernului, sistemul furnizării de servicii şi consumatorii. Astfel, dacă lipsa de eficienţă a guvernului ca ofertant de servicii este deja cunoscută, o ineficientă de aceleaşi proporţii a fost observată şi in rolul de re­glator, controlor, evaluator sau contractor de servicii. întrucât costu­rile unui control sistematic se pot dovedi împovărătoare din punct de vedere politic şi administrativ, este evident că vor lipsi atât mo­tivaţia cât şi capacitatea guvernului de a asigura mecanisme adec­vate de răspundere din partea furnizorilor săi privaţi.

Din punctul de vedere al sistemului de furnizare a serviciilor nu există, de asemenea, o certitudine cu privire la efectele pozitive ale multiplicării ofertanţilor de servicii. Aşa cum deja am specifi­cat, cercetările centrate pe studierea diferenţelor de cost dintre cele două sectoare nu au condus la rezultate ce ar permite vreo genera­lizare. Aceeaşi situaţie este valabilă şi în privinţa diferenţelor dintre sectoare din perspectiva consumatorilor. Deocamdată, experimentele realizate atât în Anglia cât şi în Olanda pentru încurajarea implicării consumatorilor în luarea deciziei din organizaţiile voluntare nu au condus la rezultate concludente.

Prezentarea modului de stabilire a relaţiilor dintre diferitele sis­teme ofertante de servicii a evidenţiat că, cel puţin până în prezent, statul continuă să joace un rol semnificativ atât în asigurarea bunăstării cât şi în influenţarea relaţiilor dmtre sectoare. în ceea ce priveşte locul şi rolul sectorului nonprofit în „mixul bunăstării", este foarte probabil ca, aşa cum sugerează mulţi analişti, următoa­rea perioadă să fie caracterizată prin folosirea în şi mai mare măsură a organizaţiilor voluntare ca furnizori de servicii publice. O astfel de tendinţă are mai multe justificări. în primul rând, utiliza­rea sectorului voluntar ca ofertant de servicii oferă aşa-numitelor „state ezitante ale bunăstării" o soluţie acceptabilă în confruntarea cu „declinul de legitimitate" atribuit sistemului guvernamental, pre­cum şi cu scăderea încrederii in capacitatea sa de a furniza servicii publice echitabile şi eficiente. în al doilea rând, o politică ce încu­rajează contribuţia sectorului voluntar în asigurarea bunăstării se poate dovedi extrem de atractivă din moment ce substratul său ideologic vizează promovarea privatizării şi a voluntarismului, va­lori extrem de bine apreciate în foarte multe ţări (Kramer et al. 1994). în al treilea rând, şi dincolo de aceste raţiuni pragmatice, viitorul sectorului voluntar trebuie analizat şi prin raportare la „sur­sele puterii" organizaţiilor din acest sector. Din această perspectivă, faptul că „agenţiile voluntare sunt sau nu mai «eficiente» sau mai «valide» decât agenţiile din alte sectoare poate fi irelevant pentru agenţia voluntară autentică . Studiile ce ar putea «dovedi» even­tual că sectorul public sau cel privat costă mai mult sau mai puţin decât agenţiile voluntare pot convinge finanţatorii să reducă sprijinul sectorului public, dar nu vor putea să stopeze angajamentul persoanelor ce luptă pentru soluţii specifice la problemele sociale pe care ele le consideră importante" (Billis 1993, p. 235).

Prezentarea principalelor idei şi opţiuni cu privire la rolul şi contribuţia sectomkii nonprofit în mix-ul bunăstării a evidenţiat că, cel puţin in viitorul previzibil, soarta sectorului voluntar va fi indi­solubil legată de cea a ,,statului bunăstării". Totuşi, în măsura în care sectorul voluntar doreşte într-adevăr sâ-şi dovedească impor­tanţa şi utilitatea socială, va fi necesar să le demonstreze altfel decât prin simpla invocare a valorilor şi virtuţilor ce-i sunt specifi­ce. Aceasta implică permanenta adaptare la cerinţele pieţei şi apli­carea consecventă a noi principii manageriale. La fel ca şi sectorul public sau cel privat pentru profit, sectorul nonprofit trebuie să se centreze pe performanţă şi schimbare, să diversifice sursele de fi­nanţare, manifestându-se antreprenorial şi căutând noi oportunităţi, să recompenseze inovaţiile şi rezultatele efective, să asimileze flexi­bilitatea atât în structura de organizare cât şi în modul de concepe­re, distribuire şi aplicare a serviciilor. în măsura în care sectorul nonprofit va demonstra capacitatea de experimentare a noi modele de finanţare şi furnizare a serviciilor, adaptându-se în mod inteli­gent condiţiilor în permanentă schimbare, viitorul lui poate fi con­siderat promiţător.

Partea a II-a

CONDUCEREA ORGANIZAŢIILOR  NONPROFIT

Una dintre temele ce a atras în ultimul timp interesul multor studii şi dezbateri dedicate sectorului nonprofit vizează încercarea de a-i analiza specificitatea prin referire la dimensiunile sale orga-nizaţionale şi de conducere. O astfel de abordare este în mare parte generată de o dezbatere mai largă cu privire la rolul managementu­lui în „restructurarea bunăstării" ca urmare a schimbărilor politice şi economice de la mijlocul anilor '70 şi începutul anilor '80. Preocupările legate de fonnularea unor noi politici sociale în asigu­rarea bunăstării au evidenţiat, printre altele, potenţialul managemen­tului în producerea unor schimbări in «cultura» serviciilor publice, respectiv în transformarea sectorului public dintr-un sistem birocra­tic, patemalist şi lipsit de eficienţă într-un sistem dinamic, centrat pe performanţă, calitate, flexibilitate, competitivitate etc. Centrarea interesului pe dimensiunea conducerii - ca modalitate de confrunta­re eficientă cu noile realităţi - a condus la apariţia ,,noului mana­gement public" al cărui scop ar fi acela de a reda managerilor „dreptul de a conduce", eliberându-i astfel de constrângerile şi pre­siunile specifice birocraţiilor clasice. Abordarea managementului din perspectiva rolului său dinamic in transformarea sau restructu­rarea serviciilor publice sau a capacităţii sale de a răspunde ce­rinţelor interne şi externe ale organizaţiilor prin centrarea pe efi­cienţă, calitate, flexibilitate etc. a creat o întreagă ideologie ce susţine că îmbunătăţirea practicilor manageriale ar echivala cu găsi­rea unor soluţii eficiente pentru rezolvarea problemelor sociale şi economice. în acest context, „managementul" se referă atât la ceea ce poate „învăţa" sectorul public de la cel privat pentru profit cât şi la creşterea similitudinii dintre cele două sectoare, tocmai dato­rită cerinţelor cu care se confruntă de a oferi soluţii unor probleme asemănătoare şi deci comparabile.

Fără a intra în discuţiile privind posibilitatea sau imposibilita­tea unui transfer al managementului (ca model ideal) din sectorul privat în sectorul public, vom evidenţia totuşi că, în ultimul timp, a început să fie chestionată însăşi validitatea unei abordări generice a managementului. Dacă până nu demult interesul studiilor şi cer­cetărilor de management era centrat în principal pe analiza sectoru­lui privat, în speranţa că principiile şi conceptele sale sunt univer­sal aplicabile, asistăm acum la o reconsiderare a caracteristicilor managementului din perspectiva diferenţelor dintre sectoare şi a problemelor cu care se confruntă acestea. în acest context a început să se afirme şi o preocupare mai susţinută pentru studierea mana­gementului din sectorul nonprofit şi, mai ales, pe evidenţierea ace­lor aspecte ce i-ar conferi specificitate in raport cu celelalte sectoa­re. De altfel, dacă acceptăm ideea că modelele organizaţionale şi de conducere practicate la nivelul diferitelor sisteme instituţionale au relevanţă nu prin ele însele ci prin modul de raportare la pro­blemele cu care se confruntă şi cărora trebuie să le găsească soluţii, atunci perspectiva sectorială în abordarea managementului capătă substanţă. Un alt argument ce sprijină această abordare are în vedere tendinţa de creştere a interdependenţei dintre sectoare şi, prin aceasta, a necesităţii de interacţiune eficientă dintre conducăto­rii acestora. Cu alte cuvinte, cerinţa cunoaşterii şi înţelegerii pro­blemelor fiecărui sector devine o condiţie indispensabilă atât pentru găsirea unor metode adecvate de organizare şi conducere cât şi pentru stabilirea unei interacţiuni eficiente intre sectoare.

Scopul acestei părţi din lucrare este de a evidenţia principalele aspecte legate de conducerea organizaţiilor nonprofit in speranţa desprinderii, din această perspectivă, a unor caracteristici ce i-ar conferi specificitate in raport cu alte sectoare. în acest scop, vom începe cu evidenţierea aspectelor referitoare la formularea misiunii, vom continua cu prezentarea modelului de conducere specific orga­nizaţiilor nonprofit, pentru ca apoi să analizăm principalele funcţii ale conducerii din perspectiva problemelor practice cu care se con­fruntă.

Capitolul 4

Formularea misiunii şi a obiectivelor

Orice organizaţie nonprofit este iniţiată şi funcţionează în nu­mele unei misiuni pe care îşi propune s-o îndeplinească. Desigur, aceasta nu înseamnă că formularea misiunii reprezintă un obiectiv specific doar organizaţiilor nonprofit, întrucât orice organizaţie are o misiune în virtutea căreia îşi structurează activitatea şi modul de funcţionare. Dar, spre deosebire de alte tipuri de organizaţii, în cele nonprofit sarcina identificării şi articulării unei misiuni clare şi, prin urmare, a stabilirii unor criterii precise de evaluare a perfor­manţelor este mult mai dificilă. De aceea se şi consideră că unul din aspectele ce diferenţiază în mod esenţial organizaţiile nonprofit de alte tipuri de organizaţii vizează tocmai modul de formulare a misiunii.

Într-o organizaţie pentru profit misiunea fundamentală este cea a obţinerii profitului, existând criterii precise de evaluare a deciziilor, după cum există şi indicatori cantitativi de măsurare a rezultatelor: volumul vânzărilor, beneficii, dividende etc. în cazul organizaţiilor nonprofit, întrucât misiunea se referă de obicei la furnizarea unui serviciu public sau cvasi-public, definirea scopurilor operaţionale şi a criteriilor de evaluare a rezultatelor reprezintă o sarcină mult mai dificilă. Aceasta cu atât mai mult cu cât centrarea misiunii pe con­ceptul de serviciu public este specifică nu numai organizaţiilor non­profit, dar şi organizaţiilor sectorului public. Ar putea deci exista tendinţa de a căuta şi împrumuta din acest sector modele de formu­lare şi testare a misiunii. Din păcate, o astfel de abordare este sortită eşecului atâta vreme cât obiectivele şi principiile de funcţionare ale sectorului public sunt complet diferite de cele ale sectorului nonpro­fit. Dat fiind că agenţiile guvernamentale sunt centrate pe furnizarea acelor servicii publice al căror scop vizează în principal asigurarea ordinii şi coeziunii sociale, a echităţii, stabilităţii şi continuităţii etc, in acest sector criteriile cantitative de măsurare a succesului pot fi determinate cu mai multă uşurinţă, ele vizând : numărul de persoane servite, distribuţia lor geografică, diversitatea etnică sau socio-econo-mică, costul furnizării serviciului etc.

Deşi astfel de criterii pot fi relevante şi pentru ONP, de cele mai multe ori ele se constituie în indicatori indirecţi de evaluare a performanţelor. De exemplu, dacă scopul unei universităţi este de a instrui studenţii în vederea dobândirii unor înalte competenţe sau dacă o organizaţie a fost iniţiată în scopul protejării şi conservării mediului natural, ce criterii ar trebui folosite pentru măsurarea suc­cesului ? Desigur, există o serie de indicatori cantitativi de evalua­re, cum ar fi notele obţinute de studenţi sau statisticile cu privire la numărul participanţilor la conferinţe, simpozioane sau dezbateri de cultură ecologică. Aceasta nu este însă suficient pentru evaluarea succesului unei misiuni ce-şi propune fie promovarea unor înalte standarde de performanţă prin sistemul de învăţământ, fie conserva­rea şi folosirea raţională a resurselor naturale prin combaterea poluării şi reconstrucţia ecologică a mediilor alterate. Este evident că pentru astfel de misiuni criteriile de evaluare a rezultatelor sunt mai puţin transparente şi, deci, mai dificil de stabilit. Tocmai de aceea se şi consideră că prima problemă majoră cu care se con­fruntă o ONP se referă la identificarea şi definirea unei misiuni clare şi precise. Iar aceasta implică nu numai delimitarea scopurilor pentru care a fost creată organizaţia, dar şi formularea lor într-o astfel de manieră încât să existe posibilitatea unei permanente eva­luări a performanţelor obţinute.

Definirea unei misiuni sau a unui obiectiv pe termen lung are un scop orientativ, de direcţionare a resurselor organizaţiei spre re­alizarea anumitor tipuri de activităţi. Aceasta înseamnă că formula­rea unei misiuni nu trebuie asociată cu imposibilitatea reconsi­derării ei. Altfel spus, nici o misiune nu are un caracter definitiv. în funcţie de schimbările produse sau de apariţia unor noi nece­sităţi, misiunea unei ONP trebuie permanent revizuită şi corectată. Tocmai de aceea, crearea unui echilibru între obiectivul iniţial al organizaţiei şi cerinţa adaptării la schimbare reprezintă a doua mare problemă căreia orice ONP trebuie să-i găsească o rezolvare.

O altă problemă importantă cu care se confruntă ONP se re­feră la cerinţa identificării categoriilor de persoane servite de or­ganizaţie. Altfel spus, pentru îndeplinirea misiunii, orice ONP tre­buie să determine cu precizie cine este „publicul" servit, respectiv aria de cuprindere şi varietatea lui.

în sfârşit, o ultimă problemă legată de formularea misiunii unei ONP se referă la stabilirea criteriilor prin care poate fi evaluată re­levanţa şi eficacitatea misiunii. Iar decizia cu privire la momentul sau situaţia în care misiunea nu mai are relevanţă sau eficacitate are în vedere aplicarea aşa-numitului test al abandonului organizat.

Să ne referim în continuare la fiecare din aceste aspecte speci­fice modului de formulare a misiunii.

Definirea misiunii

în esenţă, definirea unei misiuni înseamnă formularea unui obiectiv suficient de general pentru a cuprinde toate tipurile de ac­tivităţi pe care organizaţia îşi propune să le îndeplinească. Această cerinţă este determinată de existenţa unor constrângeri legislative ce impun limitarea activităţilor unei organizaţii la cele definite prin statutul de organizare şi funcţionare. Pe de altă parte, caracterul cu­prinzător al obiectivelor specificate nu presupune o formulare vagă, ci una clară şi precisă, prin care să se poată, eventual, determina orientarea angajată de organizaţie cu privire la programe, servicii sau tipuri de activităţi.

O altă cerinţă cu privire la modul de formulare a misiunii vi­zează centrarea ei pe un obiectiv pe termen lung. Deşi îndeplinirea misiunii necesită investirea unor eforturi şi obţinerea unor rezultate pe termen scurt, este evident că tară un obiectiv de perspectivă nu poate fi direcţionată nici acţiunea. O astfel de cerinţă cu privire la formularea misiunii decurge deci din necesitatea raportării perma­nente a acţiunii ce vizează un termen scurt la obiectivul pe termen lung. Altfel spus, decizia cu privire la angajarea unei acţiuni trebuie să ia întotdeauna în consideraţie măsura în care aceasta va conduce la atingerea scopului sau, dimpotrivă, la îndepărtarea de el.

Pe de altă parte, acţiunile sunt orientate nu numai de obiective, dar şi de rezultate. Si aceasta întrucât simpla acţiune sau investiţie de energic în vederea îndeplinirii unui obiectiv, oricât de generos ar fi acesta, nu este suficientă. Producerea rezultatelor este singurul criteriu care poate justifica angajarea unui tip sau altul de acţiune. De aceea, prin raportare la proiectele şi programele de acţiune este necesar să se analizeze în ce măsură s-au obţinut rezultatele dorite şi aşteptate.

Din perspectiva conducerii, sarcina cea mai importantă este cea a traducerii sau decodificării misiunii organizaţiei în obiective spe­cifice. Altfel spus, pentru a nu se transforma fie într-un ideal abs­tract, fie într-o proiecţie a bunelor intenţii ale organizaţiei, obiecti­vul trebuie să fie operaţional. Iar aceasta implică centrarea lui pe ceea ce organizaţia încearcă realmente să facă, orientându-şi astfel acţiunea încât fiecare persoană din cadrul organizaţiei să-şi poată recunoaşte propria contribuţie la realizarea lui.

Operaţionalizarea misiunii necesită cunoaşterea şi respectarea a trei cerinţe (P. Drucker 1992). în primul rând, se impune depistarea necesităţilor sau oportunităţilor, respectiv determinarea direcţiilor de acţiune necesare pentru producerea unei schimbări, sau a unui nou standard de calitate. în al doilea rând, trebuie considerate re­sursele (umane şi financiare) de care dispune organizaţia pentru a răspunde acestor necesităţi. Cu alte cuvinte, această cerinţă are în vedere evaluarea competenţei organizaţiei sau modului de adecvare a posibilităţilor ei la necesităţile depistate. Si, în sfârşit, odată înde­plinite primele două cerinţe, urmează confruntarea cu o întrebare extrem de importantă ce vizează credinţa sau dedicarea personalului organizaţiei faţă de cauza ce urmează a fi servită. Si aceasta întrucât, aşa cum s-a dovedit, dacă nu există un angajament total al oamenilor faţă de realizarea unei misiuni este puţin probabil să se obţină rezultate de calitate.

În organizaţiile nonprofit, şi în special în cele ale căror resurse sunt dependente în marc măsură de contribuţia donatorilor şi de ac­tivitatea voluntarilor,  una  din marile  responsabilităţi  ale  liderului organizaţiei este cea de alocare a resurselor în funcţie de prio­rităţile organizaţiei. Iar stabilirea priorităţilor este o sarcină destul de dificilă din moment ce deseori se poate pune problema aban­donării unor proiecte atractive dar care, datorită lipsei de resurse, nu ar conduce la rezultatele aşteptate. De aceea se consideră că unul din testele cele mai dificile pentru conducere este cel de ana­liză prin prisma priorităţilor şi de alocare a resurselor în funcţie de priorităţi.

O altă cerinţă pentru orientarea acţiunilor unei ONP în funcţie de obiectivele propuse se referă la reconsiderarea misiunii ori de câte ori este necesar. Această cerinţă vizează în fapt găsirea unui echilibru între perspectiva pe termen lung şi cea pe termen scurt, între concentrarea resurselor pe misiunea organizaţiei şi nevoia de diversificare, între politica prudenţei şi cea a acţiunii rapide. Si întrucât deciziile ce trebuie să echilibreze cele două tendinţe extre­me nu pot fi luate tară o analiză atentă a riscurilor şi/sau compro­misurilor implicate prin alegerea unei alternative sau alteia, ne vom referi în continuare la această problemă.

Reconsiderarea misiunii prin analiza risc/supravieţuire

Aşa cum am specificat, misiunea unei ONP vizează un obiec­tiv general, cuprinzător, statuat pe termen lung. Aceasta ar implica faptul că misiunea poate avea un caracter permanent sau, cel puţin, că este proiectată într-un viitor pe cât de îndepărtat se poate imagi­na, în schimb, acţiunea se realizează întotdeauna pe termen scurt, fiind orientată de scopuri specifice şi temporare. Temporaritatea scopurilor implică, mai departe, cerinţa schimbării lor ori de câte ori acţiunea orientată spre realizarea acestora a produs rezultatele aşteptate. Aceasta înseamnă că misiunea însăşi trebuie revizuită şi corectată periodic în funcţie de problemele rezolvate sau de apariţia altora noi. Se pune însă întrebarea : în ce măsură organizaţia se poate abate sau îndepărta de la misiunea iniţială pentru a răspunde noilor cerinţe sau necesităţi 7  Formularea unui răspuns la această întrebare reprezintă de altfel una din marile dileme cu care se con­fruntă ONP. în fapt, întrebarea vizează ideea asigurării unui echili­bru între obiectivul general al organizaţiei şi necesitatea adecvării la noile cerinţe sau schimbări sociale. Mai concret, trebuie găsit un răspuns următoarei întrebări : Ce este mai important ? A asigura continuitatea şi supravieţuirea organizaţiei sau a rămâne fidel mi­siunii ei originare prin asumarea unor riscuri financiare şi instituţio­nale? (Thomas Wolf 1990).

Să considerăm câteva exemple :

•    O asociaţie de consultanţă juridică al cărei  obiectiv iniţial era de a oferi consultaţii gratuite este pusă în situaţia de a-şi taxa clienţii cu o sumă modestă în vederea sporirii venitului ce s-a dovedit insuficient pentru continuarea activităţii.

•    O  orchestră   simfonică,  iniţiată  în  scopul  creşterii  calităţii vieţii muzicale dintr-un oraş, este pusă în situaţia de a lua o decizie privind interpretarea mai multor concerte de muzică pop în dauna celor de muzică clasică. Schimbarea ar ajuta organizaţia să-şi poată onora cheltuielile, însă cu riscul com­promiterii misiunii iniţiale.

O tabără de vară a fost creată cu scopul de a oferi posibilităţi de relaxare unor adolescenţi dezavantajaţi, proveniţi din medii sociale şi din grupuri etnice diferite. în cadrul progra­melor dezvoltate, tinerii au fost încurajaţi să-şi petreacă tim­pul împreună în grupuri pentru a putea să se cunoască mai bine şi să se înţeleagă reciproc. Totuşi, în ciuda popularităţii taberei, de-a lungul anilor cheltuielile au crescut iar posibi­lităţile de finanţare au scăzut. în această situaţie s-a decis întreruperea programului iniţial pentru tinerii dezavantajaţi şi acceptarea doar a tinerilor cu posibilităţi financiare ce îşi pot plăti un loc. Este evident că, în acest caz, necesitatea schimbărilor declanşate de criza financiară a dus la transfor­marea completă a misiunii iniţiale.

Fiecare din aceste două exemple sugerează că în orice ONP apare la un moment dat necesitatea alegerii între două alternative : riscurile asumate prin decizia de fidelitate faţă de misiunea origi­nară a organizaţiei şi compromisurile asociate schimbării misiunii pentru a asigura supravieţuirea organizaţiei. Aceasta înseamnă că, deşi misiunea originară a organizaţiei urmează o direcţie, prudenţa si datele oferite de noile condiţii şi schimbări sugerează o altă di­recţie. Pe de o parte, decizia de fidelitate faţă de misiunea origi­nară a organizaţiei se poate dovedi extrem de riscantă şi costisitoa­re.  Pe de altă parte, centrarea atenţiei doar pe protejarea relativă sau supravieţuirea organizaţiei ar însemna un compromis faţă de principiile pe baza cărora aceasta a funcţionat. în organizaţiile sec­torului nonprofit confruntarea permanentă cu aceste două tendinţe conflictuale este inevitabilă ; ea se acutizează în special atunci când organizaţia este supusă unor presiuni diferite, când traversează crize financiare sau când nu s-a putut obţine un consens cu privire la scopurile fundamentale.

Dificultatea analizei risc/supravieţuire evidenţiază încă o dată diferenţa dintre organizaţiile nonprofit şi cele ale sectoarelor public şi privat pentru profit. în sectorul public, riscul se măsoară în ter­meni politici şi, în general, agenţiile guvernamentale dispun de o orientare clară în privinţa direcţiilor pe care pot sau trebuie să le urmeze. Extinderea prerogativelor sau depăşirea limitelor comporta­mentului acceptabil este în cel mai bun caz asociată fie cu diferite tipuri de justificări sau încercări de persuasiune politică, iar în cel mai rău caz poate fi urmată de schimbarea echipei executivului.

în sectorul pentru profit, organizaţiile de afaceri se confruntă în permanenţă cu alternative ce implică diferite riscuri. Acestea sunt insă întotdeauna evaluate prin raportare la cheltuieli sau la ve­niturile obţinute. De aceea, este foarte probabil ca riscul unei deci­zii să fie calculat în funcţie de profiturile obţinute. Altfel spus, dacă efectul unei decizii riscante este creşterea profitului peste o anumită perioadă de timp, atunci cu siguranţă se va accepta asuma­rea riscului.

Situaţia organizaţiilor nonprofit este diferită întrucât standardele de performanţă nu sunt stabilite nici în termeni politici, nici finan­ciari. Revenind la exemplele prezentate, este evident că asumarea riscului pentru o decizie sau alta nu conduce la un profit crescut.. De exemplu, ce criterii ar trebui să stea la baza deciziei de a continua sau nu furnizarea unor servicii de consultanţă gratuite sau ai deciziei de a extinde sau nu ponderea concertelor pop ? Dacă nu există un criteriu unic pe baza căruia să poată fi luată o decizie, atunci probabil că singura soluţie de ieşire din dilemă este apelul la raţiune, prin analiza temeinică şi anticiparea consecinţelor produse de fiecare alternativă. De aceea se şi admite că, din punct de vede­re practic, este extrem de dificil de trasat o linie de demarcaţie între securitatea organizaţiei şi misiunea furnizării unui serviciu pu­blic sau cvasi-public. Din perspectiva conducerii organizaţiei, sarci­na cea mai dificilă este tocmai aceea de a găsi un echilibru între asumarea riscului şi dezvoltarea organizaţiei, pe de o parte, şi menţinerea securităţii organizaţiei, pe de altă parte. Pentru realiza­rea acestui echilibru este important ea grupul de conducere să răspundă câtorva cerinţe (Wolf 1990). în primul rând, se impune necesitatea unui permanent proces de planificare a activităţilor or­ganizaţiei în funcţie de scopurile specifice ce trebuie atinse. în al doilea rând, conducerea arc responsabilitatea anticipării opţiunilor de perspectivă ale organizaţiei atât din punct de vedere practic cât şi al idealurilor vizate prin misiune. în sfârşit, conducerea are dato­ria de a facilita cadrul de dezbatere şi confruntare a tuturor argu­mentelor pro şi contra pentru fiecare acţiune propusă, luând în consideraţie atât misiunea organizaţiei cât şi stabilitatea sa pe ter­men lung.

Mărimea şi diversitatea „publicului"

În principiu, misiunea oricărei ONP este centrată pe furnizarea unui serviciu public sau cvasipublic, respectiv pe servirea „publicu­lui". O astfel de formulare a misiunii conduce în mod logic la ne­cesitatea de a descifra semnificaţia categoriei de „public". în sen­sul cel mai larg, „publicul" poate rezulta din „agregarea" de persoane ce aparţin unei grupări, comunităţi sau populaţii social­mente constituite. Totuşi, puţine organizaţii nonprofit se constituie cu scopul de a furniza servicii nediferenţiate unei populaţii eteroge­ne. Si, spre deosebire de organizaţiile din sectorul public, ele nici nu   trebuie   să-şi   asume   o   astfel   de   responsabilitate.   Aceasta înseamnă că fiecare ONP are latitudinea de a decide pe cine doreşte să servească sau, altfel spus, cine este „publicul", care este mărimea şi varietatea lui.

Decizia cu privire la categoria sau categoriile de persoane pe care o ONP doreşte să le servească are implicaţii extrem de prag­matice ce vizează : identificarea şi definirea tipului de programe şi activităţi ale organizaţiei, modalităţile de obţinere a fondurilor, pla­nificarea bugetului sau mărimea şi structura personalului angajat pentru îndeplinirea activităţilor. Mai mult, întrucât prin această de­cizie trebuie soluţionată şi problema reprezentării „publicului" în consiliul de conducere, ea are implicaţii majore şi pentru activitatea de conducere a organizaţiei. în acelaşi timp, mărimea şi structura organizaţiei trebuie să reflecte - prin intermediul conducerii, al per­sonalului, al programelor şi activităţilor desfăşurate - aria de cu­prindere a serviciului.

Problemele  legate  de  definirea  „publicului"   unei  ONP  evi­denţiază încă odată specificitatea sectorului nonprofit în raport cu cel public sau privat. Astfel, în sectorul privat, publicul unei orga­nizaţii de afaceri se constituie în funcţie de necesitatea acesteia de a-şi vinde serviciile şi produsele.  Deci publicul este  alcătuit din persoanele care contribuie în mod direct sau indirect la constituirea profitului: clienţii sau cumpărătorii, angajaţii, precum şi „alţii sem­nificativi" ce pot fie să potenţeze, fie să limiteze capacitatea orga­nizaţiei de a-şi realiza activităţile. De exemplu, în cazul unei între­prinderi de produse chimicale, „alţii semnificativi" pot fi senatori care iniţiază un proiect de lege privind combaterea poluării; în ca­zul  unor  firme  de  comercializare  a  produselor alimentare  „alţii semnificativi" pot fi grupuri de ziarişti ce declanşează o campanie de presă cu privire la igiena şi calitatea alimentelor vândute. Toate grup urile ce alcătuiesc „publicul" unei organizaţii de afaceri au un rol extrem de important din moment ce ele pot influenţa succesul sau  insuccesul  întreprinderii.   De  aceea,   strategia  de   abordare  a fiecărui grup este stabilită din perspectiva intereselor de afaceri. De exemplu, o companie de afaceri poate decide că este necesară son­darea atitudinilor şi dorinţelor clienţilor in scopul adaptării produse­lor şi serviciilor la preferinţele acestora. Această etapă ar fi urmată de elaborarea unor strategii de marketing in scopul promovării unei imagini pozitive a produselor şi serviciilor. De asemenea, pentru a capta interesul şi bunăvoinţa angajaţilor si pentru inducerea unor bune relaţii între aceştia şi conducere, organizaţia ar putea să le ofere o serie de beneficii sau stimulente materiale sub forma pri­melor sau chiar a unor pachete de acţiuni. în unele cazuri s-ar pu­tea decide investirea unor fonduri in publicitate în scopul formării unei imagini pozitive in rândul persoanelor ale căror opinii pot in­fluenţa conduita organizaţiei şi, în ultimă instanţă, profitul. Toto­dată, organizaţia ar putea decide acordarea unui sprijin financiar acelor candidaţi politici care, odată ce vor prelua puterea, vor putea influenţa legislaţia în favoarea ei. Este evident că prezentarea aces­tor variante de decizii în faţa acţionarilor sau proprietarilor poate fi justificată prin dorinţa de promovare a intereselor de afaceri ale or­ganizaţiei, în toate cazurile însă, implicarea diferitelor grupuri ce alcătuiesc „publicul" în procesul de luare a deciziei reprezintă o strategie menită să conducă la creşterea profitului.

În sectorul nonprofit, situaţia este complet diferită din moment ce servirea „publicului" nu reprezintă o strategie, ci un scop în sine. Deşi o ONP se poate angaja în multe tipuri de activităţi simi­lare celor dintr-o organizaţie pentru profit (cercetarea publicului pentru adecvarea serviciilor sau produselor la necesităţile acestuia, promovarea armoniei între angajaţi şi conducere etc), scopul aces­tora va fi întotdeauna acela de a susţine misiunea organizaţiei şi nu de a obţine profit. Altfel spus, implicarea publicului la toate nive­lele de funcţionare a organizaţiei este privită nu ca o strategie, ci ca o modalitate de administrare şi conducere eficientă.

ONP se diferenţiază nu numai faţă de organizaţiile sectorului privat pentru profit, dar şi în raport cu agenţiile publice. Cu toate că, în principiu, misiunea organizaţiilor nonprofit este de furnizare a unui serviciu public, servind deci o categorie mai largă sau mai restrânsă a „publicului", ele se deosebesc de agenţiile guvernamen­tale prin faptul ca nu au acelaşi tip de mandat public. Teoretic, este de aşteptat ca agenţiile publice - ale căror fonduri sunt cons­tituite prin sistemul de taxe şi impozite - să poată oferi servicii oricărei persoane ce poate fi identificată ca parte a „publicului". În practică însă, serviciile publice furnizate de agenţiile guvernamenta­le sunt centrate pe anumite persoane individuale sau categorii de persoane ce îndeplinesc o serie de cerinţe clar specificate. Altfel spus, există criterii riguroase de desemnare a categoriilor ce pot be­neficia de serviciile „publice" : de exemplu, persoanele ale căror venituri se situează sub un cuantum prestabilit, mamele cu mai mulţi copii etc. Este evident că, odată ce criteriile au fost stabilite, iar categoriile identificate, orice persoană care îndeplineşte cerinţele unei categorii sau alteia poate beneficia de serviciul respectiv.

în cazul organizaţiilor nonprofit situaţia este destul de diferită. O organizaţie nonprofit, spre deosebire de cea publică, are latitudi­nea de a alege pe cine doreşte să servească. Această flexibilitate, considerată adeseori ca o virtute a sectorului nonprofit, nu este totuşi lipsită de riscuri. De exemplu, centrarea pe categorii prea înguste ale „publicului" sau neluarea în considerare a cerinţei de a include reprezentanţi ai categoriilor servite în activităţile organi­zaţiei poate avea consecinţe nefaste pe termen lung.

Identificarea şi apoi implicarea categoriilor de persoane servite în structura de organizare şi în activităţile unei firme nonprofit re­prezintă a treia problemă majoră cu care se confruntă organizaţiile celui de al treilea sector. Cerinţa adecvării structurii organizaţionale - prin consiliul de conducere, personal şi activităţi - la categoria de persoane pe care organizaţia intenţionează s-o servească are ro­lul de a accentua angajamentul acesteia faţă de grupul respectiv. Mai mult, odată „publicul" identificat, este necesar ca organizaţia să-şi construiască o imagine cât mai reprezentativă pentru comuni­tatea căreia îi aparţine, atât în ideea de a furniza informaţii rele­vante potenţialilor donatori, cât şi pentru a atrage persoanele pe care doreşte să le servească.

Rezumând, sarcina definirii „publicului" unei ONP presupune :

a)  identificarea şi definirea precisă a categoriilor de persoane pe care organizaţia doreşte să le servească ;

b) implicarea  acestor persoane  la  toate  nivelele organizaţiei, dar în special în consiliul de conducere ;

c)  iniţierea unor programe şi activităţi care să demonstreze an­ gajamentul puternic al organizaţiei faţă de comunitate (Wolf 1990).

Testul abandonului organizat

Dincolo de identificarea şi formularea misiunii, una dintre cele mai dificile decizii cu care se confruntă o ONP se referă la deter­minarea momentului sau situaţiei in care misiunea nu-şi mai are rostul, fie pentru că ea a fost îndeplinită, fie pentru că există alte organizaţii ce o pot realiza mai bine.

în principiu, o astfel de decizie ar trebui luată prin aplicarea aşa-numitului test al abandonului organizat. Conceptul de abandon organizat se referă la etapizarea planificată a activităţilor şi modu­lui de funcţionare a organizaţiei. Termenul de organizat este folosit pentru a caracteriza acel tip de abandon ce apare ca rezultat al unei analize riguroase şi decizii deliberate şi nu ca urmare a unor dis-funcţionalităţi la nivelul conducerii organizaţiei sau a unor crize fi­nanciare sau de alt tip (Wolf 1990).

În principiu, orice decizie- cu privire la abandonarea misiunii trebuie luată prin apelul la testul amintit. Totuşi, dificultatea aplicării lui face ca multe ONP să nu-1 folosească sau chiar să-1 ig­nore. Consecinţa este că, în dorinţa de supravieţuire, o serie de or­ganizaţii nonprofit se confruntă ani de zile cu probleme şi difi­cultăţi aproape insurmontabile, fără măcar să observe lipsa unor rezultate vizibile pentru cei pe care şi-au propus să-i servească. Testul este, într-adevar, dificil de aplicat, în special datorită relati­vismului şi subiectivismului criteriilor pe baza cărora organizaţia trebuie să decidă abandonarea sau nu a misiunii. Să considerăm, de exemplu, o organizaţie a cărei misiune a fost cea de eradicare a unei boli anume. Ce ar trebui să se întâmple cu organizaţia în con­diţiile descoperirii unui tratament care a condus la eliminarea mala­diei ? La prima vedere s-ar părea că organizaţia ar trebui des­fiinţată întrucât şi-a îndeplinit misiunea. Totuşi, o astfel de decizie, în ciuda raţionalităţii aparente, nu poate fi luată fără considerarea altor alternative şi posibile soluţii. Să ne imaginăm că, pentru Înde­plinirea misiunii iniţiale, ani de zile organizaţia a făcut eforturi susţinute de apărare a cauzei sale, creându-şi în cadrul comunităţii un grup destul de substanţial de suporteri loiali şi devotaţi cauzei respective. Nu cumva aceste persoane ar putea fi orientate şi încu rajate să-şi îndrepte eforturile într-o altă direcţie, respectiv pentru eradicarea unei alte boli ? Este evident că decizia privind abando­narea misiunii trebuie să ia in considerare întreaga istorie a organi­zaţiei, precum şi comunitatea in cadrul căreia a funcţionat.   

Un alt exemplu poate fi ilustrat prin situaţia unei organizaţii care, după ani îndelungaţi de existenţă, şi-a pierdut vitalitatea şi ca­pacitatea inovativă, astfel că acum se găseşte înconjurată de o serie de organizaţii noi şi puternice, al căror spirit întreprinzător este un indiciu evident pentru capacitatea acestora de a îndeplini aceeaşi misiune mai eficient. Apariţia unei rivalităţi între ONP, în special în condiţiile inegalităţii de şanse în ceea ce priveşte supravieţuirea, ar putea fi considerată o situaţie tipică pentru decizia abandonului. Totuşi, chiar şi în această situaţie, trebuie stabilite standardele şi criteriile în funcţie de care se analizează capacitatea de supra­vieţuire a organizaţiei prin raportare la cea a altor organizaţii de a îndeplini misiunea mai eficient.

Multitudinea alternativelor critice cu care se confruntă în per­manenţă ONP evidenţiază încă odată importanţa ce trebuie acordată disciplinei abandonului organizat în acest sector. în sectorul pentru profit, de exemplu, costurile prea mari sau reducerea profitului pen­tru o perioadă prea mare de timp reprezintă indicii clare pentru iniţierea unei schimbări, fie că aceasta se referă la reproiectarea ac­tivităţilor, restructurarea firmei sau chiar vinderea ei. în contrast cu firmele pentru profit, în organizaţiile nonprofit inexistenţa unui sin­gur criteriu obiectiv în funcţie de care să se poată măsura succesul sau eşecul programelor şi activităţilor îngreunează extrem de mult capacitatea lor de a determina momentul când trebuie iniţiată o schimbare. Mai mult, dificultatea identificării situaţiilor ce impun reorganizarea sau dizolvarea organizaţiei este potenţată şi de lipsa unor presiuni externe vizibile care, în cazul firmelor pentru profit, se constituie în adevărate semnale de alarmă. întrucât într-o organi­zaţie nonprofit nu există un grup de acţionari sau proprietari care, pentru a-şi proteja investiţiile, vor reacţiona prin decizii şi schimbări rapide, consiliul de conducere şi personalul pot să-şi con­tinue activitatea ani de zile tară să interiorizeze sensul real al stan­dardelor de performanţă.

în sectorul public există de asemenea criterii clare de determi­nare a momentului când trebuie întreruptă activitatea. într-o agenţie guvernamentală, funcţionarii publici au datoria atât de a finanţa di­ferite programe cât şi de a revizui anual planurile şi modul lor de finalizare. Uneori, înainte de a se autoriza continuarea activităţii, agenţia trebuie să prezinte o justificare formală cu privire la această necesitate. Este evident că organizaţiile nonprofit nu se confruntă cu nici una din aceste cerinţe care orientează activitatea unei agenţii guvernamentale.

în ciuda tuturor dificultăţilor cu care se confruntă organizaţiile nonprofit în ceea ce priveşte formarea unei discipline a abandonu­lui organizat, există câteva repere în funcţie de care îşi pot orienta activitatea. Din perspectiva conducerii, problema esenţială pentru aplicarea testului abandonului organizat este legată de modul de ra­portare la schimbare. Dacă schimbarea este privită ca o ameninţare la adresa programelor, activităţilor şi bunelor intenţii ale organi­zaţiei, atunci este foarte probabil ca strategia de abordare a acesteia să fie una reactivă, centrată pe încercarea de a-i opune rezistenţă sau, eventual, de adaptare pasivă la ceea ce deja s-a produs. Dim­potrivă, abordarea schimbării din perspectiva oportunităţilor de dez­voltare a organizaţiei ar putea conduce la angajarea unei strategii inovative, centrată pe organizarea noului (P. Drucker 1992). Ce­rinţa depistării oportunităţilor porneşte de la observaţia că majorita­tea sistemelor existente de prezentare a datelor şi informaţiilor, în loc de a releva aspecte sau circumstanţe potenţial favorabile, nu fac altceva decât să evidenţieze „probleme" sau disfuncţionalităţi ce se cer corectate. Tocmai de aceea primul imperativ, din punctul de vedere al conducerii, este de a coordona şi a facilita introducerea schimbării prin orientarea activităţii spre viitor şi nu spre trecut, ceea ce implică dezvoltarea capacităţii previzionale, de sesizare a noi probleme, de formulare a noi întrebări. Conducerea eficientă a unei organizaţii non-profit înseamnă „nu numai capacitatea de a înfrunta uragane şi tendinţe din mediul organizaţional, ci abilitatea de a călăuzi şi inspira schimbarea programatică şi organizaţională şi probabil, mai important, de a anticipa cerinţele schimbării şi de a ghida organizaţia prin adaptări constructive, premergătoare crize lor ce o debilitează" (D.R. Young 1985). Această capacitate nece­sită, în schimb, acel conducător care : (1) înţelege corect cum şi de ce se produc schimbări majore în organizaţii şi care sunt factorii care modelează rezultatele eforturilor de schimbare, şi (2) dispune de cunoaşterea strategiilor, tehnicilor şi condiţiilor necesare pentru implementarea eficientă şi planificarea schimbării.

Construirea şi organizarea „noului" implică soluţii creative, ce nu pot fi iniţiate sau experimentate în cadrul activităţilor sau pro­gramelor obişnuite, cotidiene, rutiniere. Altfel spus, orice tentativă de experimentare a unor idei noi trebuie să ia în consideraţie do­menii sau activităţi diferite de cele tradiţionale. De altfel, principala caracteristică a soluţiilor creative este tocmai distanţarea lor faţă de modurile convenţionale de gândire sau acţiune. Totodată, formula­rea unor noi alternative, dar mai ales aplicarea lor nu se poate face fără testarea lor prealabilă în cadrul unui program-pilot. Singura posibilitate de a observa în ce măsură o nouă strategie corespunde aşteptărilor este de a analiza rezultatele produse prin aplicarea ei. Iar lipsa rezultatelor prognozate implică, mai departe, necesitatea fie de a îmbunătăţi strategia, fie de a renunţa la ea, orientând efor­turile şi resursele organizaţiei spre un alt curs de acţiune.

Desigur, sesizarea oportunităţilor şi „organizarea noului" într-o organizaţie nonprofit sunt strâns legate de asumarea unor riscuri. Şi întrucât orice decizie importantă implică asumarea unui risc, este extrem de important să se analizeze raportul dintre oportunitate şi risc, pornind dinspre primul element al relaţiei (oportunitate) spre cel de al doilea (risc). Altfel spus, odată ce oportunitatea a fost se­sizată, asumarea riscului presupune considerarea consecinţelor pro­duse fie de angajarea în acţiune, fie de alternativa inacţiunii. Fie­care din aceste alternative se poate dovedi, în funcţie de situaţie, adecvată sau nu pentru schimbarea organizaţională. Tocmai de aceea se consideră că adevărata „lecţie" pe care ar trebui s-o cu­noască managementul unei organizaţii este că „circumstanţele favo­rabile lansării cu succes şi dezvoltării unei iniţiative nu durează veşnic, iar acestea trebuie recunoscute şi exploatate atunci când apar (D. Young 1985).

Aplicarea testului abandonului organizat este strâns legată de problema schimbării organizaţionalc. Deşi organizaţiile nonprofit se confruntă cu dificultăţi specifice privind schimbarea organizaţională, disciplina abandonului organizat este greu, dar nu imposibil, de construit. Iar pentru a ajunge la o astfel de disciplină este necesară în primul rând identificarea şi definirea clară a misiunii. Cerinţa dezvoltării organizaţiei pornind de la misiune implică centrarea ei pe acţiune. Misiunea „defineşte strategiile specifice necesare pentru atingerea scopurilor cruciale. Ea crează o organizaţie disciplinată. Prin ea însăşi, poate împiedica apariţia celei mai obişnuite maladii degenerative a organizaţiilor, în special a celor mari : împrăştierea resurselor lor, întotdeauna limitate, în lucruri care sunt «interesan­te» sau par «profitabile», în loc de a se concentra mai curând pe un număr foarte mic de eforturi productive" (P. Druckcr 1993). Mai departe, definirea clară a misiunii conduce şi la determinarea criteriilor de performanţă prin care se pot evalua relevanţa şi efica­citatea misiunii, o altă cerinţă importantă pentru aplicarea testului abandonului organizat. Iar stabilirea criteriilor de performanţă într-o organizaţie nonprofit trebuie să urmeze o regulă simplă, şi anume : calitatea rezultatelor obţinute trebuie căutată în afara organizaţiei şi nu înlăuntrul ei. Altfel spus, răspunderea şi responsabilitatea vor fi întotdeauna datorate persoanelor, grupurilor sau comunităţii pe care organizaţia le serveşte, iar performanţele vor putea fi măsurate doar prin schimbările sau calitatea rezultatelor produse la acest nivel.

Capitolul 5

Caracteristici ale modelului de conducere din sectorul nonprofit

Studiul dimensiunilor organizaţionale şi de conducere ale secto­rului nonprofit reprezintă una din temele considerate esenţiale atât pentru înţelegerea modului în care acesta funcţionează şi se dife­renţiază de alte sisteme instituţionale cât şi pentru sensibilizarea di­feritelor politici de raportare la acest sector. Totuşi, trebuie menţio­nat că istoria studiilor centrate pe managementul organizaţiilor voluntare este pe cât de scurtă pe atât de controversată la nivelul comunităţii academice şi al practicienilor. De altfel, aşa cum sesi­zează Drucker (1992), însuşi cuvântul „management", acum patru­zeci de ani, avea o rezonanţă supărătoare pentru toţi cei implicaţi în activităţile organizaţiilor nonprofit. Asociat fiind cu „lumea afa­cerilor", aflată la mare distanţă de idealul organizaţiilor voluntare, „managementul" nu avea ce căuta într-un univers atât de diferit. Pe de altă parte, absenţa îndelungată a unor cercetări centrate pe analiza dimensiunilor organizaţionale şi de conducere proprii agenţiilor nonprofit se datorează şi reticenţei celor ce argumentează că „managementul este management" indiferent de contextul (pu­blic, privat sau nonprofit) în care este practicat. în ultimul timp însă, ca urmare a noilor dezvoltări şi analize privind rolul şi res­ponsabilitatea sectorului în restructurarea bunăstării, şi mai ales ca urmare a tensiunilor şi anxietăţilor acumulate prin sesizarea ambi­guităţii informaţiilor şi datelor existente despre agenţiile nonprofit, din ce în ce mai multe programe de cercetare şi instruire au fost iniţiate în scopul ameliorării cunoaşterii din domeniul managemen­tului. Ne propunem, în continuare, să prezentăm rezultatele cele mai semnificative ale acestor cercetări, sperând în acest fel să le descoperim relevanţa pentru studiul şi practica managementului in organizaţiile voluntare.

Incidenţa managerială a unor diferenţiatori ai  organizării

Pornind de la premisa că atât misiunea agenţiilor voluntare cât şi modul de obţinere a resurselor ar putea să le influenţeze structu­ra de organizare, o serie de cercetări şi-au propus să analizeze această dimensiune, considerată a constitui un diferenţiator impor­tant al organizaţiilor nonprofit faţă de alte tipuri de organizaţii. Dat fiind că multe aspecte legate de variabilele structurii organizaţiona-le (mărime, flexibilitate, grad de formalizare) au fost discutate în capitolele precedente, ne vom rezuma în acest context să prezentăm principalele concluzii ale cercetărilor ce s-au axat pe studierea acestei dimensiuni.

în general, se poate aprecia că structurile organizaţionale ale agenţiilor nonprofit sunt caracterizate printr-o mărime relativ redusă şi, cel puţin în stadiile timpurii de dezvoltare, printr-o flexibilitate mai mare şi un grad mai scăzut de formalizare. Pe măsura dez­voltării şi a creşterii in complexitate, în special datorită încercărilor de a-şi găsi propria identitate şi specificitate, agenţiile nonprofit de­vin mai birocratice şi profesionalizate. Atât ca urmare a procesului de dezvoltare cât 'şi a dependenţei de fiscalitatea publică, agenţiile nonprofit tind să estompeze diferenţele dintre ele şi perechile lor din sfera guvernamentală sau pentru profit, devenind mai antrepre-noriale, birocratice şi profesionalizate (Gronjbcrg 1982). Este evi­dent că imaginea oferită de rezultatele cercetărilor cu privire la structura organizaţională a agenţiilor nonprofit ne aminteşte de mul­te caracteristici ale organizaţiilor birocratice, ceea ce i-a şi determi­nat pe unii autori să le desemneze ca „organizaţii ambigue" sau ,,neo-birocraţii" (Billis 1993). Cu alte cuvinte, dacă există într-ade­văr o specificitate a agenţiilor voluntare din punctul de vedere al structurilor de organizare şi conducere, aceasta trebuie căutată în ambiguitatea  statusului  lor,  respectiv  în faptul  că  ele ocupă un spaţiu ambiguu, la întretăierea dintre „lumile" birocraţiilor şi aso-^; ciaţiilor. Logica unei astfel de perspective de abordare a agenţiilor voluntare porneşte de la observaţia că există trei lumi (în sensul de „scene ale existenţei umane") ce dispun de termeni clari de refe­rinţă sau ceea ce s-ar putea numi „reguli ale jocului" : lumea per­sonală, lumea asociaţiilor voluntare şi lumea birocratică. La întretăierea dintre aceste „lumi" lipsite de ambiguitate apar însă două „arii ambigue" : una este cea a grupurilor neorganizate, iar cealaltă a agenţiilor voluntare. Grupurile neorganizate reprezintă primul pas dinspre lumea personală spre cea asociaţională. Ele se diferenţiază însă de ambele întrucât, pe de o parte, asocierea în grupuri constituite pe baze informale presupune distanţarea de con­diţia prietenului, membrului de familie sau vecinului ce are rele­vanţă pentru „lumea personală", iar pe de altă parte, deşi se for­mează în vederea atingerii unui obiectiv sau a rezolvării unor probleme sociale, ele nu dispun de structuri stabile sau de identitate juridică, condiţii ce au relevanţă pentru lumea asociaţională.

Agenţiile voluntare ocupă zona ambiguă dintre lumea birocra­tică şi cea asociaţională. „Lumea asociaţională" poate fi înţeleasă ca referindu-se lâ>grupuri organizate de oameni ce urmăresc atinge­rea unui scop sau rezolvarea unor probleme şi care încearcă să-şi definească identitatea prin trasarea unor graniţe între ele şi ceilalţi. Astfel de grupuri sunt constituite pe baze formale şi dispun de o „structură de conducere", chiar dacă aceasta nu poate fi dife­renţiată de membrii săi. „Regulile jocului" în lumea asociaţională apelează la alegeri şi vot. Pe de altă parte, lumea birocratică este caracterizată printr-un sistem de organizare formală a unui personal plătit şi dispus într-o ordine ierarhică. Principalele principii cărora li se supune orice organizare birocratică sunt ierarhia autorităţii şi impersonalitatea sistemului de reguli şi reglementări. La intersecţia dintre lumile asociaţională şi birocratică se configurează o „zonă ambiguă", ocupată de agenţiile voluntare. Garc sunt condiţiile în care agenţiile voluntare ajung să ocupe această zonă ? O asociaţie poate sau nu să angajeze personal retribuit. Cele care nu angajează astfel de personal, bazându-se exclusiv pe munca membrilor lor, sunt aşa numitele asociaţii „pure". Totuşi, angajarea unor persoane retribuite, cu rol auxiliar (munca de secretariat, facilităţi de transport sau aprovizionare etc), nu presupune neapărat pierderea carac­teristicii de neambiguitatc specifice lumii din care provin, ci mai degrabă transformarea lor în grupuri ce „aşteaptă la uşile" lumii birocratice. Dacă o asociaţie decide însă să angajeze personal retri­buit pentru rezolvarea sarcinilor importante, atunci se poate consi­dera că a intrat deja în teritoriul birocraţiei, devenind în felul aces­ta o „agenţie" sau un „nonprofit". Acest tip de argumentaţie sugerează în primul rând că decizia grupurilor de a transgresa dintr-o formă neorganizată spre una birocratică va fi asociată cu di­ferenţierea mai pronunţată a rolurilor sau statusurilor, pe măsură ce apar noi titulaturi cum ar fi cea de „membru", „membru de comi­tet", „voluntar", „personal", „director" etc. în al doilea rând, este de presupus că ambiguitatea celor mai multe statusuri va conduce la creşterea tensiunii dintre caracteristicile formale ale lumii biro­cratice şi cele informale ale lumilor asociaţională sau personală. Reiese deci că ambiguitatea statusurilor este trăsătura distinctivă ce conferă într-adevăr specificitate şi individualizează agenţiile volun­tare în raport cu alte forme de organizare. „Originalitatea" lor constă de fapt în existenţa a două categorii de oameni, fiecare cu propriile funcţii, interese, valori, dar care totuşi acţionează împreună pentru realizarea obiectivelor. Pe de o parte, există un grup de voluntari dedicaţi unei cauze anume sau îndeplinirii unei misiuni, iar pe de altă parte, există personalul profesionist şi retri­buit a cărui sarcină este de a contribui la realizarea obiectivelor.

O astfel de perspectivă are însă implicaţii profunde cu privire la modelul de conducere adoptat în confruntarea cu ambiguitatea şi complexitatea caracteristice agenţiilor voluntare. Este evident că problemele conducerii unor astfel de organizaţii depăşesc în dificul­tate pe cele ale conducerii din organizaţiile tipic birocratice sau din asociaţii. Prima cerinţă cu care se confruntă conducerea agenţiilor voluntare este de a cunoaşte şi interioriza „regulile jocului" din ce­lelalte două „lumi". Aceasta înseamnă că atât liderii aleşi ai orga­nizaţiei cât şi personalul retribuit trebuie să aibă în vedere toate re­gulile birocraţiilor moderne ce ţin de ierarhia autorităţii, responsabilitate, niveluri de luare a deciziei, promovare în carieră, contracte de angajare etc. în acelaşi timp, ele trebuie să-şi însuşească şi regulile lumii asociaţionale referitoare la misiune, ale seri democratice, vot, calitatea de membru etc. Modul de echilibra­re a cerinţelor lumii asociaţionale cu ale celei birocratice va da seama atât de „gradul de formalizare" sau nivelul de dezvoltare al agenţiei, precum şi de relaţiile de putere constituite între variatele grupuri sau „statusuri" ale agenţiei (membri ai comitetelor, perso­nal retribuit, voluntari, clienţi etc).

Configurarea modelului de conducere     

Derivând din cele prezentate până acum, vom evidenţia acele caracteristici ce par să configureze originalitatea sistemului de con­ducere din agenţiile voluntare. Trăsătura distinctivă a modelului de conducere din organizaţiile nonprofit se referă la existenţa unui sis­tem de conducere paralelă ce consacră atât autoritatea voluntarilor devotaţi unei cauze sau unei misiuni, cât şi a personalului profesio­nist şi retribuit. Această particularitate a agenţiilor nonprofit este dată de însuşi procesul cristalizării lor ca organizaţii cu rădăcini asociaţionale şi trăsături birocratice. Nevoia de a-şi găsi propria identitate şi de a acţiona prin îmbinarea regulilor din lumea aso-ciaţională, pe de o parte, şi din cea birocratică, pe de altă parte, determină, cum spuneam, o anumită ambiguitate a „statusurilor" sau a grupurilor ce alcătuiesc organizaţia. Se pare deci că tocmai această particularitate a modelului de conducere din agenţiile non­profit este responsabilă de apariţia unor tensiuni sau conflicte ce pot lua o multitudine de forme de manifestare. De exemplu, incon­gruenţa dintre valorile şi interesele voluntarilor, pe de o parte, şi a membrilor retribuiţi, pe de altă parte, poate conduce la tensiuni între diferitele abordări ale responsabilităţii pentru o problemă sau alta. Tensiuni pot apare şi din inexistenţa unui acord între diferitele grupuri cu privire la adoptarea unor stiluri de organizare mai „bi­rocratice" sau mai „democratice". Cea mai importantă şi frecvent citată este însă tensiunea dintre membrii consiliului de conducere şi personalul executiv (profesionişti retribuiţi). încercările de a delimi­ta cu exactitate sarcinile consiliului de conducere de cele ale perso­nalului executiv - prin diferenţierea între responsabilitatea decizională şi cea administrativă - au eşuat tocmai datorită faptului că ambele au anumite responsabilităţi în strategia decizională. Toto­dată, s-a demonstrat că există câteva modalităţi prin care executivul poate înclina balanţa puterii în favoarea sa. De exemplu, definind problemele asupra cărora trebuie să se ia decizii ca fiind pur pro­fesionale, ele pot fi transferate din aria de jurisdicţie a consiliului de conducere în cea a executivului. Sau, în cazul în care doar con­siliul de conducere poate adopta strategiile de dezvoltare a organi­zaţiei, executivul poate influenţa procesul de luare a deciziei prin controlul informaţiilor furnizate consiliului. De asemenea, având responsabilitatea implementării deciziilor, conducerea executivă dis­pune de încă un mijloc de influenţare a politicilor adoptate de con­siliu (Brager şi Specht 1973).

Dualitatea sistemului de exercitare a autorităţii ridică mai de­parte o serie de întrebări cu privire la asumară responsabilităţilor, dar mai ales cu privire la modul de distribuţie a răspunderii şi con­trolului în agenţiile nonprofit. Argumentând că multe din probleme­le şi tensiunile existente în agenţiile nonprofit sunt provocate de ambiguitatea „statusurilor", respectiv a grupurilor ce alcătuiesc or­ganizaţia, este important să evidenţiem câteva caracteristici ale acestor „statusuri" sau grupuri. în acest scop, este necesar să ne referim la modul de funcţionare atât al consiliului de conducere cât şi al conducerii executive, sperând in acest fel să reliefăm acele trăsături distinctive ce conferă specificitate structurilor de conducere din agenţiile voluntare şi, prin aceasta, problemelor şi tensiunilor cu care se confruntă acestea.

Capitolul 6

Funcţii ale consiliului de conducere

În esenţă, consiliul de conducere al unei agenţii nonprofit poate fi identificat cu grupul a cărui principală responsabilitate în re- alizarea scopurilor organizaţiei este cea decizională.

Funcţii strategice

Rolul consiliului de conducere este de a iniţia, orienta, sprijini şi promova activitatea organizaţiei, fiind răspunzător atât pentru imaginea cât şi pentru performanţele agenţiei. în general, se admite că principalele funcţii ale consiliului de conducere se referă la :     

§  Determinarea misiunii şi stabilirea orientării generale, strategice a organizaţiei ;

§  Planificarea pe  termen  lung şi  scurt,  în vederea adecvării programelor la opţiunile de perspectivă ale organizaţiei:

§  Stabilirea politicilor fiscale, respectiv a bugetelor, precum şi controlul fiscal şi bugetar asociat acestora

§  Facilitarea  accesului  la  resursele  financiare  necesare  acti­vităţilor organizaţiei prin implicarea în acţiunile de colectare a fondurilor;

§  Selectarea, evaluarea şi controlul personalului administrativ, a respectiv a conducerii executive ;

§  Dezvoltarea şi menţinerea unor relaţii de comunicare cu comunitatea.

Fie şi simpla enumerare a principalelor domenii de responsabi-  litate ale consiliului evidenţiază unele trăsături specifice activităţii de conducere din agenţiile nonprofit comparativ cu alte tipuri de organizaţii. De exemplu, în timp ce în firmele pentru profit consiliile de conducere acţionează în special în situaţii-limită sau în stări de criză, în agenţiile nonprofit se pune problema unui angajament continuu al membrilor săi faţă de misiunea şi activităţile organi­zaţiei. De asemenea, dacă în agenţiile publice consiliile au mai de­grabă un rol consultativ sau administrativ, în cele nonprofit func­ţiile de control sau comunicare cu grupurile comunităţii şi, mai ales, cele vizând orientarea generală a organizaţiei le conferă un grad sporit de putere şi răspundere.

Având în vedere că responsabilităţile membrilor consiliului se referă la implicarea lor atât în activităţi ce contribuie la bunul mers al organizaţiei cât şi în cele ce ţin de medierea relaţiilor ei cu me­diul din care face parte, deseori referirile la rolul consiliului de conducere se fac prin invocarea a două funcţii majore pe care aces­ta le-ar avea de îndeplinit, respectiv funcţii interne şi -funcţii exter­ne, în acest sens, funcţiile interne ale consiliului ar fi cele de : lua­re a deciziei, control fiscal şi bugetar şi supraveghere şi control ale conducerii executive. Pe de altă parte, funcţiile externe se referă la activităţile de strângere a fondurilor, dar şi la cele de sprijin al or­ganizaţiei pentru obţinerea legitimităţii şi puterii în comunitate. Este motivul pentru care unii autori abordează consiliul ca o entita­te aparţinătoare în aceeaşi măsură atât mediului cât şi organizaţiei (M. Middleton 1987). Mediul unei organizaţii este format din alte agenţii sau organizaţii (cu care aceasta se poate afla în relaţii de competiţie sau cooperare), ca şi din grupuri neorganizate cum ar fi donatorii sau beneficiarii. Totodată, membrii consiliului aduc şi ei în organizaţie factorii de mediu sub forma valorilor, convingerilor, atitudinilor sau a reţelelor de relaţii pe care le au cu alte grupuri ale comunităţii, fapt ce conduce la considerarea consiliului însuşi ca element al mediului. Această perspectivă de abordare a consiliu­lui de conducere atât ca parte a organizaţiei cât şi ca element al mediului arc o scrie de implicaţii privind modul de exercitare a responsabilităţilor, în special a celor legate de facilitarea accesului la resurse sau de dezvoltare a relaţiilor cu comunitatea.

§  în continuare, din motive de sistematizare a informaţiilor, ne vom referi la principalele responsabilităţi ale consiliului de condu­cere din perspectiva funcţiilor externe şi interne pe care le au de realizat membrii consiliului.

Funcţii interne

Aşa cum deja am specificat, funcţiile interne ale consiliului de conducere se referă la responsabilităţile decizionale privind : formu­larea misiunii şi politicilor de funcţionare ale organizaţiei, controlul fiscal şi bugetar şi selectarea, evaluarea şi controlul conducerii exe­cutive, îndeplinirea acestor funcţii presupune ca în mod necesar membrii consiliului să stabilească relaţii atât între ei cât şi cu per­sonalul administrativ aJ organizaţiei. O astfel de cerinţă are însă implicaţii cu privire la modul de alcătuire a consiliului, respectiv la selecţia membrilor, structura sau compoziţia sa. Este motivul pentru care vom discuta în primul rând acest aspect.

Teoretic, selecţia membrilor într-un consiliu de conducere ar trebui făcută prin raportarea şi adecvarea unor cerinţe ce ţin de an­gajamentul personal, energia, timpul disponibil, interesul şi dome­niile de expertiză ale candidaţilor la misiunea organizaţiei. Câteva din criteriile folosite pentru selectarea candidaţilor în consiliile de conducere ale organizaţiilor nonprofit se referă la : interesul pentru organizaţie şi misiunea sa; gradul de familiarizare cu activităţile organizaţiei ; timpul disponibil pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin; cunoaşterea specifică sau expertiza în unul sau mai multe domenii de activitate ale organizaţiei; compatibilitatea între valorile şi atitudinile candidaţilor şi funcţiile pe care trebuie să le îndepli­nească în consiliu ; prestigiul oferit organizaţiei prin prezenţa lor în consiliu ; accesul la diferite tipuri de resurse necesare dezvoltării organizaţiei etc.

Întrucât calitatea de membru într-un consiliu înseamnă, aşa cum sugerează Drucker (1992), „responsabilitate şi nu putere", este extrem de important ca membrii consiliului să fie devotaţi misiunii organizaţiei pentai a-şi putea îndeplini sarcinile specifice. De exem­plu, necesitatea ca membrii consiliului să dispună de o expertiză specifică este dată de responsabilităţile lor cu privire la formularea politicilor de funcţionare a organizaţiei sau de a răspunde reco­mandărilor făcute de personal prin alegerea unui anumit curs de acţiune. De asemenea, cerinţa disponibilizării unui timp suficient de mare pentru a răspunde problemelor pe care le au de rezolvat porneşte de la constatarea că membrii nedisponibili ai consiliului ii forţează pe ceilalţi să-şi asume mai multe sarcini decât pot sau ar trebui să-şi asume. Tocmai de aceea se şi consideră că participarea activă şi regulată la întrunirile consiliului reprezintă un indicator al bunei lui funcţionări. Totuşi, indiferent de această cerinţă, se pare că întotdeauna vor exista membri a căror participare la întrunirile consiliului şi chiar contribuţie la bunul mers al organizaţiei sunt sub standardele acceptate. Acesta este şi motivul pentru care fiecare organizaţie trebuie să stabilească anumite limite atât cu privire la durata mandatului cât şi cu privire la numărul posibil de realegeri în funcţie. în general, se admite că perioada optimă de funcţionare a fiecărui membru în consiliul de conducere este de trei ani pentru cel mult două mandate. Aceasta înseamnă că după primii trei ani orice membru poate fi reales pentru o altă perioadă de trei ani în condiţiile în care funcţionarea lui în consiliu s-a dovedit eficientă. Va trebui să se scurgă o perioadă de cel puţin un an sau doi ani pentru ca foştii membri ai consiliului sâ poată fi din nou invitaţi să servească organizaţia. Principiul rotaţiei membrilor consiliului crează atât posibilitatea înlocuirii membrilor inactivi cu alţii mai activi şi devotaţi misiunii organizaţiei, cât şi cea a infuziei de noi idei, informaţii sau perspective de abordare şi soluţionare a diferi­telor probleme. Totuşi, având în vedere că pentru buna funcţionare a organizaţiei este necesară menţinerea unei anumite continuităţi, principiul rotaţiei ar trebui astfel aplicat încât pe parcursul unui an doar o treime din membrii consiliului să ajungă la sfârşitul manda­tului.

Referitor la mărimea optimă a consiliilor de conducere, aceasta cu greu poate fi specificată. în general, se consideră că atât mări­mea cât şi compoziţia consiliului vor fi determinate de scopurile şi obiectivele organizaţiei. Totuşi, în decizia privind numărul membri­lor consiliului trebuie să se aibă în vedere că un număr excesiv de mare al membrilor poate conduce atât la un grad scăzut de partici­pare cât şi la pierderea coeziunii sau a sentimentului de angajament faţă de activităţile organizaţiei. Pe de altă parte, existenţa unui număr prea mic de membri ar avea drept consecinţe atât imposibi­litatea asigurării unei diviziuni corespunzătoare a muncii, cât şi ne cesitatea ca un membru sau un grup mic de membri să preia res­ponsabilităţi disproporţionat de mari. Din datele acumulate până acum a reieşit că un număr de 15-18 membri este suficient pentru a controla cam şase domenii de responsabilitate ale consiliului.

Dacă in organizaţiile mici consiliile îşi pot asuma în mod glo­bal  toate  responsabilităţile  ce  le  revin,  pe  măsura  dezvoltării  şi creşterii în complexitate a diferitelor tipuri de activităţi este posibil ca membrii consiliului să decidă împărţirea în grupuri sau comitete pentru a-şi facilita îndeplinirea sarcinilor. Constituirea comitetelor are cel puţin două avantaje (T. Wolf 1990). în primul rând, ele pot analiza detaliat în cadrul unor discuţii mai informale diferite probleme sau strategii cu privire la bunul mers al organizaţiei. în felul acesta se crează posibilitatea expunerii diferitelor argumente pro şi  contra, înainte ca acestea să fie supuse dezbaterii consiliului. în al doilea rând, în procesul de deliberare ele pot solicita ajutorul unor experţi, tară ca aceştia să trebuiască să participe la întrunirile în plen  ale  consiliului.  Deşi  nu  toate  organizaţiile decid împărţirea consiliului în comitete, atunci când se adoptă o astfel de abordare se pot forma următoarele tipuri de comitete :    

Comitetul executiv - împuternicit să acţioneze în numele întregului consiliu pentru soluţionarea unor probleme ce necesită; acţiune imediată, dar care nu implică decizii politice majore. El, are, de asemenea, funcţia de coordonare a întregului consiliu, stabilind orarul şi strategiile de lucru în întrunirile acestuia şi organizând, totodată, activitatea altor comitete.    

Comitetul financiar - împuternicit să analizeze şi să facă re- comandări cu privire la toate controalele şi procedurile financiare. El arc răspunderea de a asista activitatea de pregătire şi prezentare a bugetului şi de a revedea toate evaluările financiare.Comitetul de dezvoltare - numit uneori şi de strângere a fondurilor, are sarcina de a planifica şi coordona strategiile de dezvol­tare a fondurilor.  

Comitetul de propuneri - identifică, examinează si recomandă candidaţi pentru ocuparea unui loc în consiliul de conducere.

Comitetul pentru marketing şi relaţii cu publicul însărci­nat cu dezvoltarea strategiilor de marketing, de planificare şi de coordonare a relaţiilor cu publicul.

Comitetul pentru personal - împuternicit să elaboreze politici­le de personal. Rolul lui este de a recomanda consiliului o scală a salarizării, de a evalua activitatea directorului executiv şi a recoman­da salariul acestuia, de a analiza plângerile şi revendicările persona­lului pentru situaţiile în care este necesară implicarea consiliului.

Consideraţiile prezentate până acum cu privire la criteriile de selecţie a membrilor sau la standardele ce trebuie să ghideze strate­giile de constituire a consiliilor au, desigur, un rol orientativ pentru înţelegerea modului de funcţionare a consiliilor de conducere. în realitate, s-a demonstrat că multe consilii fie că nu dispun de o structură formală bine determinată, fie că nu o folosesc în procesul de luare a deciziei (M. Middleton 1987). în schimb, apar şi se dez­voltă reţele şi structuri informate prin care interacţionează diferite subgrupuri sau membri individuali, ajungându-se la situaţia în care multe probleme se discută de fapt în afara întrunirilor oficiale ale consiliului. Se crează astfel un cadru informai de luare a deciziei la care participă, de obicei, acei membri ce au relaţii (sociale, profe­sionale, de afaceri) mai frecvente în afara consiliului şi de la care sunt excluşi cei ce nu fac parte din reţelele informale. Dublarea structurii formale a consiliului cu una informală va conduce atât la îngustarea spectrului de informaţii şi resurse la care teoretic ar tre­bui să aibă acces toţi membrii, cât şi la creşterea puterii relaţiilor dintre anumiţi membri. Este evident că dezvoltarea unor ,,centre de putere" prin intermediul reţelelor informale va reduce în mare măsură şi oportunitatea exprimării unor opinii diferite. De altfel, s-a demonstrat că unele consilii tind să dezvolte o ierarhie atât a poziţiilor membrilor cât şi a comitetelor. în acest sens, comitetul executiv sau cel de strângere a fondurilor ocupă locuri mai înalte în ierarhie comparativ cu altele, după cum membrii cu status mai înalt fac parte din aceste două comitete, pe când cei cu status mai scăzut se ocupă de obicei de programele mai puţin prestigioase şi de problemele de personal (Auerbach 1961). Desigur că însăşi ie­rarhizarea contribuţiei aduse de fiecare comitet al consiliului poate reduce şansele membrilor cu status mai scăzut atât de a-şi exprima opiniile cât şi de a fi luate în considerare.

Reţelele interpersonale acţionează nu numai in sensul in­fluenţării structurii consiliilor, dar şi ca mecanisme de selectare a propriilor membri. S-a demonstrat astfel că în procesul de recrutare a noilor membri, şansele cele mai mari le au candidaţii cunoscuţi deja de ceilalţi membri ai consiliului şi ale căror calităţi sunt asemănătoare acestora. Acest proces de selecţie a fost descris în termenii intervenţiei unui mecanism de autoperpetuare prin care membrii consiliilor acceptă doar candidaţii asemănători lor, res-pingându-i pe cei consideraţi prea diferiţi sau radicali. Cu alte cu­vinte, consiliul îşi perpetuează legăturile deja statornicite între membrii ei. Este evident că un astfel de mecanism de recrutare a noilor membri va conduce la accentuarea omogenităţii consiliului prin creşterea similarităţii statusurilor şi opiniilor membrilor consi­liului. Perpetuarea reţelelor interpersonale şi, implicit, a unor carac­teristici sau „calităţi" ale membrilor ce contribuie la constituirea lor are însă consecinţe importante cu privire la procesul de luare a deciziei. De exemplu, s-a demonstrat că, deşi consiliile tipice de conducere sunt alcătuite din 25 până la 40 de membri, procesul de luare a deciziei tinde să fie concentrat în mâinile unui număr mult mai mic de membri auto-perpetuatori ai consiliului (Provan 1980).

Predominanţa regulii minorităţii în procesul decizional are, mai departe, o seric de implicaţii cu privire la stilul de luare a deciziei. De exemplu, concentrarea deciziei la nivelul unui grup restrâns de membri poate crea aparenţa unui larg consens al membrilor consi­liului în acceptarea unei decizii sau alteia. Ca atare, stilul de luare a deciziei prin consens este folosit ca un mecanism de susţinere şi protejare a puterii membrilor mai influenţi asupra celor mai puţin influenţi (Spencer 1981). De altfel, această constatare a şi determi­nat în mare măsură descrierea consiliilor de conducere ale organi­zaţiilor nonprofit ca fiind potrivnice conflictului (Brown 1976). Este evident că în consiliile auto-perpetuatoare, pe măsura accen­tuării relaţiilor dintre membrii influenţi va creşte şi dorinţa evitării conflictului, perceput ca o sursă potenţială a pierderii legitimităţii relaţiilor de putere existente şi a unei eventuale modificări a mode­lului de relaţii deja statornicite intre membri. Se pare însă că această situaţie este valabilă mai ales în cazul consiliilor în care relaţiile dintre membri au fost constituite în principal în afara orga­nizaţiei, bazându-se pe o serie de caracteristici ce ţin de status, prietenie sau respect.

Stilul de luare a deciziei prin consens şi, implicit, reacţia ad­versă faţă de conflict nu este totuşi o caracteristică specifică tuturor consiliilor nonprofit. Unele studii au demonstrat că apariţia conflic­tului este strâns legată de alte două caracteristici, şi anume diversi­tatea membrilor şi gradul de participare în consiliu a reprezen­tanţilor „clientelei" servilă de organizaţie. în condiţiile participării in consiliu a unor persoane cu profesii, statusuri şi interese extrem de diferite este posibil să apară mai multe subgrupuri ce se vor afla într-un permanent dezacord cu privire la obiectivele sau politi­cile organizaţionale. Astfel de consilii au fost desemnate metaforic cu termenul de „zgomotoase", practicând un stil negociativ de lua­re a deciziei. Pe de altă parte, participarea în consiliu a unor repre­zentanţi ai „clientelei", respectiv a beneficiarilor serviciilor furniza­te de organizaţie, contribuie la creşterea varietăţii membrilor şi, implicit, a surselor de dezacord sau conflict (Cole 1980).

Datele prezentate până acum sugerază că însuşi modul de alcătuire a consiliului este responsabil în mare măsură de tipul de comportament adoptat de acesta. Consiliile potrivnice conflictului sunt caracterizate printr-o similaritate destul de pronunţată a ca­lităţilor membrilor lor, ceea ce conduce la accentuarea legăturilor dintre ei şi la tendinţa de evitare a controverselor. Pe de altă parte, consiliile „zgomotoase" sunt formate din membri cu caracteristici extrem de diferite şi deci cu slabe legături intre ei, ceea ce implică acceptarea conflictului şi a unui stil negociativ de luare a deciziei. Totuşi, se pare că inexistenţa sau existenţa unor slabe legături între membrii consiliului poate conduce şi la alte consecinţe ce vizează în principal imposibilitatea găsirii unui sens al propriei identităţi. Lipsa de identitate a consiliului va avea, mai departe, repercusiuni privind atât propriul mod de funcţionare, dar mai ales relaţia pe care o stabileşte cu conducerea executivă. Este foarte probabil ca inexistenţa unei identităţi clare a consiliului să producă o profundă ambiguitate a relaţiilor de autoritate constituite între acesta şi exe­cutiv. De exemplu, într-un consiliu format din mai multe grupări, fiecare cu propriile ei interese, tendinţa va fi aceea de a transfera conducerii executive sarcina găsirii unui echilibru între punctele de vedere diferite. în schimb, un consiliu auto-perpetuator, potrivnic conflictului, va evita transferul problemelor considerate importante în domeniul conducerii executive. Pe de altă parte, având în vedere că atât securitatea poziţiei cât şi capacitatea de influenţă şi cea de control ale managerului depind de consiliu, nici din perspectiva conducerii executive nu este indiferent ce tip de consiliu se află în fruntea organizaţiei.

Dat fiind că relaţiile dintre consiliul de conducere şi conduce­rea executivă sunt considerate ca reprezentând una din principalele surse ale tensiunilor cu care se confruntă agenţiile voluntare, ne vom concentra în continuare pe analiza acestui aspect.

Printre responsabilităţile interne ale consiliului ca structură de conducere a unei agenţii nonprofit se numără şi cea de supraveghere şi control a conducerii executive. în principiu, rolul consiliului este de a angaja, evalua, controla şi, eventual, concedia directorul execu­tiv. Din această perspectivă, directorul executiv este subordonat con­siliului. Pe de altă parte, directorul executiv are responsabilitatea im­plementării deciziilor luate de consiliu, respectiv a organizării şi coordonării activităţilor de zi cu zi în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Tototdată, el are sarcina angajării, organizării, eva­luării şi controlului personalului administrativ din organizaţie. Din această perspectivă, se pare că directorul executiv deţine autoritatea funcţională în organizaţie. Este evident că simpla existenţă a două structuri de conducere este în mare măsură responsabilă de ceea ce mulţi autori descriu ca fiind „echilibrul fragil" ce se instaurează de obicei între rolurile şi responsabilităţile lor diferite.

Deşi multe lucrări dedicate conducerii organizaţiilor nonprofit sugerează că relaţia dintre cele două structuri de conducere ar tre­bui să fie una de parteneriat, bazată pe încredere şi respectarea re­ciprocă a responsabilităţilor şi autorităţii fiecăreia, studiile empirice au evidenţiat că relaţia poate fi descrisă mai degrabă ca fiind con-flictuală şi tensionată decât cooperantă şi armonioasă. Comparând rezultatele mai multor cercetări ce şi-au propus studierea acestor relaţii, M. Middlcton (1987) avansează câteva supoziţii cu privire la cauzele ce ar putea explica tensiunile ce le sunt inerente.

În esenţă, relaţia dintre consiliu şi conducerea executivă este o interacţiune dinamică a cărei funcţionare este influenţată de o seric de factori ce reflectă diferenţele semnificative de statusuri, norme, roluri, autoritate, responsabilitate şi putere între cele două structuri de conducere (Kramer 1987). Modul de combinare a tuturor acestor caracteristici diferenţiatoare între consiliu şi conducerea executivă explică deci in mare măsură complexitatea şi dinamica relaţiei.

Una din caracteristicile importante ce influenţează modul de constituire a relaţiei dintre consiliu şi conducerea executivă se re­feră la diferenţele de status socio-economic. Astfel, în timp ce membrii consiliului de conducere sunt recrutaţi de obicei din rândul elitelor de afaceri şi profesionale, fiind totodată cunoscuţi ca perso­nalităţi de vază ale comunităţii, directorii executivi provin de cele mai multe ori din clasa de mijloc şi dintr-o categorie profesională de rang mediu. Este deci probabil ca aceste diferenţe de status so­cial şi economic să influenţeze echilibrul relaţiei dintre cele două structuri de conducere în sensul unei posibile dominări a directoru­lui executiv de către consiliu. Totuşi, statusul socio-economic nu reprezintă singura caracteristică ce poate influenţa modul de consti­tuire a relaţiilor de putere. Ea pare să fie contrabalansată de statu­sul profesional al directorului executiv şi, mai ales, de măsura în care acesta este recunoscut de către membrii consiliului. Situaţia cea mai frecvent descrisă şi considerată tipică pentru majoritatea agenţiilor nonprofit este cea in care directorul executiv dispune de expertiza ce îi conferă statusul de profesionist, pe când membrii consiliului de conducere fie nu sunt profesionişti, fie provin din profesii diferite de cea a directorului executiv. Concentrarea exper­tizei şi informaţiei la nivelul conducerii executive reprezintă un mijloc important prin care aceasta poate influenţa, la rândul ei, relaţia cu consiliul. Influenţa profesioniştilor derivă dintr-o sursă externă a puterii (un grup a cărui identitate profesională este cons­tituită in afara organizaţiei), din ideologia lor profesională, ca şi din accesul la informaţiile, cunoştinţele şi tehnologiile importante pentru  activităţile organizaţiei (M.  Middleton  1987).  Este evident că, prin toate caracteristicile menţionate, statusul profesional al di­rectorului executiv poate acţiona ca un factor de diminuare a pute­rii consiliului.

Dacă diferenţele de status socio-economic şi profesional pot explica la nivel teoretic cauzele potenţiale ale apariţiei unor tensiu­ni intre consiliu şi conducerea executivă, măsura în care acestea se vor şi produce este influenţată de o scrie de alte variabile. în pri­mul rând, este foarte probabil ca directorii executivi să nu acţione­ze întotdeauna în conformitate cu ideologia profesiilor lor, după cum este posibil ca nici membrii consiliului să nu acţioneze în principal prin prisma statusului lor socio-economic. Există însă o serie de alţi factori ce ţin de constituirea unor relaţii informale între membrii consiliului şi directorul executiv sau de timpul petre­cut împreună pentru rezolvarea problemelor organizaţiei care ar pu­tea tempera sau diminua efectele diferenţelor de status. în al doilea rând, prin însuşi procesul de luare a deciziei conducerea executivă poate înclina balanţa puterii în favoarea sa. S-a demonstrat astfel că membrii consiliului tind să fie mai degrabă un fel de ratificatori politici decât creatori ai deciziei, ocupându-şi mare parte a timpului din întrunirile consiliului cu discutarea unor probleme rutiniere în dauna celor importante. De asemenea, definind multe probleme strategice ce ar trebui să intre în aria de preocupări a consiliului ca fiind pur profesionale, conducerea executivă poate îndepărta real­mente consiliul de la deciziile importante, dirijându-1 spre ceea ce deseori este descris ca „procesul de luare a non-deciziei". în mod similar, conducerea executivă poate centra atenţia consiliului spre discutarea" aşa-numitelor „probleme externe" în dauna celor interne, ce ţin de politicile şi programele organizaţiei.

Dinamica relaţiei dintre consiliu şi conducerea executivă este in­fluenţată nu numai de caracteristicile individuale şi de grup ale membrilor celor două structuri de conducere, dar şi de o serie de factori organizaţionali ce ţin de gradul de complexitate structurală şi tehnologică, de diferitele etape de dezvoltare specifice „ciclului de viaţă" al unei organizaţii, de gradul de izolare a organizaţiei în spaţiul fizic sau social etc. De exemplu, Perrow (1963) a demonstrat că raporturile de putere se schimbă de-a lungul timpului între diferitele grupuri-cheie ale organizaţiei în funcţie de cine îşi asumă reali­zarea „sarcinilor critice". Sarcinile critice se referă la asigurarea in-puturilor necesare dezvoltării organizaţiei, obţinerea legitimităţii şi coordonarea atât a membrilor organizaţiei cât şi a relaţiilor cu cei din afara organizaţiei. în funcţie de diferitele stadii de dezvoltare a organizaţiei, un grup ajunge să le domine pe celelalte prin preluarea sarcinilor critice. Astfel,' într-un studiu ce şi-a propus să analizeze evoluţia obiectivelor unui spital, Perrow a depistat patru etape cro­nologice : dominaţia consiliului, dominaţia personalului medical, controlul directorului executiv şi conducerea colectivă. în cazul con­ducerii colective, procesul de luare a deciziei se bazează pe conver­genţa întâmplătoare a unor interese pe termen scurt. De exemplu, decizia luată de un grup are consecinţe pentru alte grupuri însă, odată luată, este acceptată fără a mai fi revizuită. Acest proces de luare a deciziei sacrifică însă evaluarea consecinţelor pe termen lung în favoarea consensului şi armoniei pe termen scurt. Este evident că în această situaţie organizaţia evită confruntarea deschisă cu privire la valorile şi interesele specifice diferitelor grupuri.

Un alt factor ce influenţează dinamica interacţiunii dintre con­siliu şi directorul executiv este reprezentat de tipul de relaţii exis­tente între membrii consiliului, director şi restul personalului din organizaţie. De exemplu, sprijinul acordat directorului executiv de către personalul din subordine poate spori puterea acestuia în raport eu consiliul. Totuşi, se pare că probabilitatea producerii unei astfel de situaţii este influenţată de gradul de distanţare a consiliului de restul organizaţiei. Lipsa de comunicare a membrilor consiliului cu directorul executiv, ca şi reticenţa în furnizarea sau obţinerea de in­formaţii pot favoriza o eventuală „înţelegere secretă" sau alianţă între directorul executiv şi personal. Pe de altă parte, de-a lungul timpului şi prin participarea la o serie de activităţi comune se poate institui o serie de interacţiuni informale între membrii consiliului de conducere şi cei ai personalului. Existenţa unor astfel de relaţii poate duce la subminarea puterii directorului executiv atât în raport cu consiliul cât şi cu personalul. Probabilitatea apariţiei unei alianţe între consiliu şi personal este dată de fapt de lipsa unei identităţi clare a consiliului, ceea ce conduce  la o anumită ambiguitate a relaţiilor de autoritate din cadrul organizaţiei.

■ Prezentarea diferitelor caracteristici care diferenţiază membrii consiliului de cei ai conducerii executive, ca şi a factorilor ce in­fluenţează relaţia dintre cele două sisteme de conducere, a avut ro­lul de a evidenţia câteva cauze ale potenţialelor tensiuni şi ambi­guităţi existente la acest nivel. Poate tocmai de aceea relaţia a şi fost definită ca una „paradoxală" (M. Middlcton 1987). Si, aşa cum se întâmplă cu majoritatea paradoxurilor, este improbabil să se poată găsi o soluţie. Cu toate că in agenţiile nonprofit autoritatea ultimă revine consiliului de conducere, el este extrem de depen­dent, atât in obţinerea informaţiilor cât şi în implementarea decizii­lor, de directorul executiv. Acesta, la rândul lui, în ciuda multiple­lor mijloace de a influenţa şi controla consiliul, este angajatul şi subordonatul consiliului şi deci dependent de el. Ca atare, calea cea mai bună de abordare a acestei relaţii se referă nu atât la demersul de înlăturare a cauzelor ce par responsabile de apariţia tensiunilor, ci la cunoaşterea şi dirijarea lor astfel încât să nu se ajungă la con­flicte intolerabile care să împiedice funcţionarea şi supravieţuirea organizaţiei.

Funcţii externe

În esenţă, funcţiile externe ale consiliilor de conducere vizează responsabilităţile de facilitare şi mediere ale relaţiilor organizaţiei cu mediul prin reducerea „constrângerilor" acestuia sau prin adec­varea mai eficientă a organizaţiei la cerinţele mediului. în acest sens, membrii consiliului de conducere pot fi consideraţi ca „amba­sadori" ai organizaţiei, al căror rol ar fi acela de a-i reprezenta in­teresele în faţa comunităţii, dar şi de a le susţine sau proteja atunci când este supusă diferitelor presiuni externe (Drucker 1992). Înde­plinirea acestor funcţii implică: dezvoltarea unor relaţii cu oamenii, grupurile sau organizaţiile comunităţii în scopul asigurării unui flux de informaţii şi resurse necesare funcţionării şi dezvoltării organi­zaţiei ;  prelucrarea  informaţiilor obţinute din  aceste relaţii pentru adecvarea programelor şi activităţilor organizaţiei la cerinţele me­diului ; influenţarea mediului în favoarea organizaţiei în vederea re­ducerii constrângerilor impuse de acesta (M. Middleton 1987). Este evident că pentru stabilirea interacţiunilor cu mediul, o primă ce­rinţă este ca membrii consiliului să aibă capacitatea iniţierii şi dez­voltării unor variate şi multiple legături interorganizaţionale. Iar pentru a răspunde acestei cerinţe este necesar ca, prin însuşi procesul de selecţie a membrilor, organizaţia să-şi asigure reprezentarea în consiliu a unei cât mai largi diversităţi a organizaţiilor şi grupu­rilor sociale ce alcătuiesc mediul în care ea funcţionează. Argumen­tul principal al acestei cerinţe referitoare la compoziţia consiliului se bazează pe supoziţia că prin multiplicarea şi diversificarea me­diilor de provenienţă a membrilor consiliului se vor putea întări legăturile organizaţiei cu mediul, reducându-se implicit incertitudi­nea organizaţională. Totuşi, în ciuda coerenţei unei astfel de moti­vaţii, datele cercetării sugerează că multe agenţii nonprofit inte-racţionează prin intermediul consiliului cu un spectru destul de îngust al straturilor sociale. De exemplu, într-un studiu ce a anali­zat caracteristicile a 38.000 de membri ai consiliilor de conducere din câteva colegii şi universităţi, Kohn şi Mortimer (1983) au ajuns la identificarea următoarei compoziţii : 85 la sută erau bărbaţi, 65 la sută peste cincizeci de ani, 95 la sută licenţiaţi, iar 75 la sută erau fie experţi în diferite profesii, fie lucrau în domeniul afaceri­lor. Explicaţia acestei slabe reprezentări a multor grupuri sau cate­gorii profesionale, sociale sau de vârstă rezidă probabil în incertitu­dinea cu care se confruntă multe din agenţiile nonprofit în stabilirea unor relaţii cu mediul extern. Este de presupus că grupu­rile slab reprezentate (femei, tineri, minorităţi) sunt tocmai cele care au un acces redus la resursele economice, sociale sau politice necesare funcţionării organizaţiei. într-un studiu comparativ cu pri­vire la funcţiile consiliului în trei tipuri de organizaţii (spitale gu­vernamentale, religioase şi nonprofit), Pfeffcr (1973) a ajuns la concluzia că gradul de dependenţă a organizaţiilor de resurse va influenţa procedura de selecţie a membrilor consiliului, mărimea şi funcţiile lui. De exemplu, dependenţa spitalelor private nonprofit de resursele financiare ale comunităţii a condus la existenţa unor con silii mari, ai căror membri erau în special lideri influenţi ai organi­zaţiilor de afaceri şi ale căror funcţii constau în principal în obţine­rea de resurse. în schimb, în spitalele religioase, nedependente de resursele locale, consiliile erau formate din reprezentanţi ai diferite­lor grupuri etnice şi socio-economice ale comunităţii, fiind centrate în special pe îndeplinirea unor funcţii administrative.

Pe de altă parte, se argumentează că folosirea consiliilor ca instrumente de influenţare şi control ale mediului organizaţiei poate produce o serie de alte consecinţe neanticipate ce vizează în princi­pal distribuţia relaţiilor de putere în comunitate. Astfel, prin însuşi procesul de realizare a funcţiilor externe ale agenţiilor nonprofit, consiliile se pot transforma în mecanisme de integrare a anumitor grupuri ale comunităţii, facilitând coeziunea elitelor locale (Hali 1982). O serie de cercetări au demonstrat că prin cooptarea în con­siliile de conducere a unor membri de vază ai comunităţii, organi­zaţia îşi asumă de fapt riscul ca aceştia să acţioneze conform pro­priilor lor interese ce pot fi diferite de ale organizaţiei. De exemplu, pe baza unor analize de reţea, Salzman si Domhoff (1983) au ajuns la concluzia că una din funcţiile importante ale consiliilor nonprofit este cea de disponibilizare a unui spaţiu unde elitele îşi pot întări legăturile reciproce prin discutarea unor probleme sociale, economice şi politice. Ei au constatat că elitele de afa­ceri ale comunităţii folosesc întrunirile consiliului nonprofit ca un mijloc de a se întâlni şi schimba informaţii, accentuând în acest fel coeziunea de clasă.

Datele prezentate mai sus ar putea sugera că rolul consiliilor în facilitarea coeziunii elitelor locale ale comunităţii este inerent oricărei organizaţii nonprofit. Totuşi, se pare că această afirmaţie este valabilă doar pentru anumite agenţii, neavând acoperire pentru cele mai mici şi mai puţin prestigioase. în acest sens, datele cer­cetărilor relevă că există un anumit model folosit de membrii con­siliilor in selectarea agenţiilor nonprofit pe care doresc să le ser­vească. De exemplu, membrii cu status înalt dintr-o comunitate tind să se regăsească in consiliile de conducere ale acelor agenţii non­profit ce sunt percepute ca importante şi prestigioase pentru comu­nitatea respectivă. Printre acestea se numără colegiile, universităţile, spitalele, organizaţiile culturale, unde consiliile sunt dominate de reprezentanţi ai elitelor de afaceri. în schimb, agenţiile de servicii sociale, de exemplu, sunt considerate „mai puţin vitale" şi, ca ur­mare, consiliile lor sunt alcătuite din persoane cu slabe legături la nivelul elitelor comunitare (M. Middlcton  1987).

Implicarea şi participarea persoanelor cu status înalt în consilii­le nonprofit ale agenţiilor considerate prestigioase, ar putea fi expli­cată şi prin referire la motivaţiile lor personale şi carieristice. După cum se ştie, calitatea de membru într-un consiliu de conducere im­plică munca de voluntariat, ale cărei motivaţii ar putea viza: creşterea propriei vizibilităţi în comunitate, oportunităţi de mobili­zare a resurselor multor alte organizaţii în numele politicilor şi ins­tituţiilor susţinute de membrii consiliului, multiplicarea şi întărirea relaţiilor sociale şi profesionale etc. Există însă şi motivaţii ce ţin de facilitarea ascensiunii în propria carieră prin intermediul volun­tariatului în consiliile organizaţiilor nonprofit. în acest sens, se pare că unele companii de afaceri promovează politici de încurajare a muncii voluntare, considerată o condiţie importantă pentru dezvolta­rea unei cariere rapide în companiile respective. De exemplu, un funcţionar tânăr îşi poate construi destul de repede o bună reputaţie prin angajarea şi participarea vizibilă la munca filantropică (Fenn 1971). Este deci de presupus că persoanele cu puternice aspiraţii carieristice vor gravita în jurul agenţiilor mari şi prestigioase, ale căror valori comunitare înalte le conferă vizibilitate şi, totodată, le oferă un spaţiu mai larg de acţiune. Pe de altă parte, într-un studiu dedicat analizei consiliilor nonprofit alcătuite în special din funcţio­nari executivi ai corporaţiilor de afaceri, Fenn (1971) a ajuns la concluzia că aceştia tind să selecteze nu numai agenţiile mari şi prestigioase, dar, totodată, le preferă pe cele „tradiţionale" în defa­voarea celor „contemporane". Agenţiile tradiţionale sunt caracteri­zate printr-o anumită omogenitate cu privire la statusul socio-eco-nomic sau valorile membrilor ce le alcătuiesc, astfel încât personalul organizaţiei este cel ce decide orientarea şi programele ei. în schimb, agenţiile contemporane sunt organizaţii eterogene, ai căror membri provin dintr-o mare varietate de straturi sociale şi economice. în aceste agenţii nu numai personalul dar şi consumatorii au un cuvânt de spus în legătură cu iniţierea şi implementarea acelor programe desemnate să-i servească. S-ar putea deci avansa supoziţia că reprezentanţii corporaţiilor de afaceri preferă agenţiile tradiţionale tocmai datorită împărtăşirii unor poziţii sociale şi valori de referinţă comune cu ale organizaţiei.

Aşa cum a reieşit, in însuşi procesul de îndeplinire a rolului de mediere între organizaţie şi mediu, membrii consiliului dezvoltă o serie de relaţii sociale şi organizaţionalc a căror funcţionare depăşeşte invocatele beneficii referitoare la bunul mers al organi­zaţiei. Prin implicarea în activităţile consiliilor de conducere, mem­brii cu status înalt pot beneficia atât de avantajele schimbului de informaţii şi integrării în reţele de relaţii sociale importante pentru propria carieră, cât şi de cele ce vizează consolidarea statusului şi puterii lor în comunitate. Totuşi, din perspectiva modului de funcţionare a organizaţiei, se pare că avantajele constituirii consilii­lor din membri cu status înalt ai comunităţii tind să se diminueze. S-a constatat astfel că pe măsură ce legăturile dintre membri devin mai puternice şi mai stabile descreşte probabilitatea accesului lor la informaţii şi resurse cât mai variate (Granovetter 1973). Prove­nienţa membrilor din straturi sociale şi economice relativ similare, ca şi accentuarea şi perpetuarea legăturilor din propriile reţele so­ciale diminuează capacitatea lor de a obţine informaţii privind schimbările ce se pot produce in afara propriilor reţele. Din acest punct de vedere, se poate aprecia că membrii consiliilor de condu­cere astfel alcătuite nu sunt pregătiţi să îndeplinească una din res­ponsabilităţile importante, şi anume cea de adecvare a necesităţilor organizaţiei la cerinţele mediului.

O altă consecinţă importantă a predominanţei în consiliile de conducere a membrilor cu status înalt din comunitate vizează însuşi modul de distribuţie a resurselor (M. Middleton 1987). în multe ca­zuri, membrii consiliilor sunt chiar reprezentanţii principalelor cor­poraţii ale comunităţii, respectiv a celor mai importante surse de donaţii. în situaţia existenţei unor resurse limitate, membrii consi­liului pot influenţa modul lor de distribuţie în favoarea organizaţii­lor pe care le reprezintă. Este evident că în acest caz criteriul de distribuţie a resurselor are în vedere nu atât necesităţile sau programele organizaţiei cât puterea socio-economică a consiliului agenţiei solicitatoare de fonduri. Pe de altă parte, această situaţie are conse­cinţe pentru agenţiile nonprofit cu status mai scăzut ale căror con­silii, după cum este de aşteptat, sunt formate din membri cu status mai scăzut. Eforturile acestor consilii vor trebui orientate spre re-distribuţia resurselor în favoarea cetăţenilor ce dispun de un slab capital politic cum ar fi săracii, persoanele dezavantajate sau mem­brii grupurilor minoritare. Este evident că atât statusul mai scăzut în cadrul comunităţii cât şi accesul redus la resursele acesteia fac extrem de dificilă sarcina agenţiilor nonprofit din această categorie de a schimba modul existent de distribuţie a resurselor. Rezultatul este că ele se vor confrunta întotdeauna cu dificultăţi majore pentru îndeplinirea obiectivelor şi punerea în practică a propriilor progra­me.

Reproducerea relaţiilor de putere de la nivelul comunităţii in consiliile de conducere ale agenţiilor nonprofit are importante im­plicaţii pentru înţelegerea modului lor de funcţionare şi, mai ales, a surselor ce le diferenţiază. Nu este deci surprinzător că însuşi mo­dul de alcătuire şi structura specifică anumitor agenţii nonprofit -în fapt a celor mai prestigioase şi stabile - le conduce la menţine­rea status quo-uli\, ceea ce i-a şi determinat pe unii autori să ac­centueze „rolul conservator" jucat de acestea (M. Middleton 1987).

Prezentarea diferitelor consecinţe ce decurg din comportamen­tul şi modul de funcţionare a consiliilor de conducere în îndeplini­rea responsabilităţilor de mediere a relaţiilor organizaţiei cu mediul a avut rolul de a evidenţia „puterea" consiliului, cel puţin cu pri­vire la acest aspect. Dacă în realizarea altor funcţii consiliul are o mai mică libertate de acţiune, fiind supus diferitelor constrângeri şi presiuni venite din interiorul organizaţiei, capacitatea lui de in­fluenţă şi control devine evidentă în îndeplinirea responsabilităţilor ce ţin de modelarea relaţiilor organizaţiei cu mediul.

Capitolul 7

Conducerea executivă

Modelul de conducere al agenţiilor nonprofit specifică existenţa a două structuri sau sisteme de autoritate desemnate să asigure funcţionarea optimă a organizaţiei. Dacă responsabilităţile decizio­nale definesc aria de competenţă a consiliului de conducere, cele administrative desemnează spaţiul de acţiune şi intervenţie al con­ducerii executive. întrucât se consideră că modul de îndeplinire a responsabilităţilor administrative determină în mare parte atât efi­cienţa cât şi „imaginea" organizaţiei în comunitate, vom examina, în continuare, principalele aspecte legate de comportamentul, rolul şi funcţiile conducerii executive în organizaţiile nonprofit.

În esenţă, principalele funcţii ale directorului executiv dintr-o agenţie nonprofit vizează, pe de o parte, iniţierea, organizarea şi modelarea relaţiilor organizaţiei cu mediul şi, pe de altă parte, inte­grarea şi coordonarea resurselor umane şi financiare ale organizaţiei în scopul realizării obiectivelor propuse. Fiecare din aceste mari domenii de responsabilitate vor fi analizate din perspectiva a două funcţii complementare ce consacră aria de competenţă şi autoritate a directorului executiv în conducerea organizaţiei, şi anume funcţiile externe şi funcţiile interne. Totodată, descrierea principale­lor probleme cu care se confruntă conducerea executivă a organi­zaţiilor nonprofit în îndeplinirea acestor funcţii va permite, sperăm, identificarea acelor caracteristici ce o diferenţiază de conducerea al­tor tipuri de organizaţii.

Funcţii externe

Una din caracteristicile ce evidenţiază „originalitatea"  agenţii­lor nonprofit în comparaţie cu  alte tipuri de organizaţii  vizează multitudinea relaţiilor pe care trebuie să le stabilească şi care, de altfel, sunt considerate „vitale" pentru buna lor funcţionare. Această particularitate este dată de însăşi misiunea fundamentală a organizaţiilor nonprofit, şi anume aceea de a se afla în serviciul oamenilor, al comunităţii şi al societăţii. Dedicate oamenilor (prin misiune) şi dependente totodată de ei (prin lipsa de capital), organizaţiile nonprofit se confruntă cu necesitatea multiplicării relaţiilor cu o varietate de persoane, grupuri sau organizaţii ale căror resurse (umane şi financiare) se pot constitui într-un potenţial important pentru supravieţuirea şi funcţionarea lor.

La nivelul funcţiilor externe, una dintre principalele responsabi­lităţi ale directorului executiv se referă la identificarea şi dezvolta­rea resurselor şi programelor necesare bunului mers al organizaţiei, îndeplinirea acestui obiectiv implică însă o permanentă raportare la condiţiile mediului în care funcţionează organizaţia şi care pot in­fluenţa în mare măsură însăşi eficienţa acesteia din perspectiva menţionată. Dat fiind că organizaţiile nonprofit sunt extrem de de­pendente în constituirea fondurilor sau bugetelor necesare îndeplini­rii propriilor programe şi activităţi de resursele externe, cerinţa cu­noaşterii, influenţării sau modelării mediului capătă substanţă. Desigur că o astfel de cerinţă nu este specifică doar agenţiilor non­profit, întrucât vitalitatea sau vulnerabilitatea organizaţiilor din toate sectoarele sunt în mare măsură potenţate de schimbările permanente ale mediului şi de modul lor de adecvare la aceste schimbări. Totuşi, se pare că agenţiile voluntare sunt mult mai mult in­fluenţate de constrângerile mediului decât alte tipuri de organizaţii tocmai datorită unor posibile inadecvări între cerinţele pentru pro­ductivitate şi eficienţă, pe de o parte, şi cele legate de misiunea şi valorile ce le orientează activitatea, pe de altă parte. Totodată, în ultimul timp s-au produs o serie de schimbări staicturale ce au cul­minat cu apariţia unor medii turbulente, extrem de dinamice sau chiar instabile, caracterizate printr-o acută lipsă de resurse, un înalt grad de politizare, o intensificare a tendinţei de transferare a servi­ciilor publice în sectorul privat, precum şi prin multiplicarea atât a cerinţelor consumatorilor, cât şi a revendicărilor pentru creşterea calităţii serviciilor. Astfel de schimbări implică necesitatea adoptării unor strategii de conducere centrate pe confruntarea şi negocierea permanentă cu mediul în scopul reducerii constrângerilor şi ame­ninţărilor pe de o parte, şi al identificării, exploatării sau stimulării resurselor şi oportunităţilor, pe de altă parte.

Recunoaşterea importanţei şi rolului mediului în generarea ace­lor condiţii ce influenţează însăşi supravieţuirea şi dezvoltarea orga­nizaţiei are o serie de implicaţii privind modelul de conducere adoptat de conducerea executivă. Astfel, dacă în condiţiile unui mediu relativ stabil şi omogen există o tendinţă evidentă de centra­lizare şi concentarc a autorităţii luării deciziei la nivelul directoru­lui executiv, schimbarea rapidă a condiţiilor de mediu determină adoptarea unui model de conducere descentralizat şi orientat spre elementele, factorii sau forţele ce acţionează în afara organizaţiei (H. Schmid 1992). Cerinţa unei astfel de orientări decurge nu nu­mai din recunoaşterea importanţei mediului ca principal furnizor de resurse pentru agenţiile nonprofit, dar şi din tendinţa recentă de creştere a competiţiei pentru obţinerea lor. Cu alte cuvinte, însăşi penuria de resurse a accentuat rivalitatea dintre diferitele tipuri de organizaţii ce luptă pentru obţinerea unui grad crescut de acces şi control al acestora. Mai mult, aceste caracteristici ale mediului se reflectă şi la nivelul organizaţiei, unde diferitele grupuri de interese şi coaliţii concurează deseori pentru resursele ce le-ar conferi con­trolul asupra altora şi, deci, posibilitatea de a influenţa politica or­ganizaţiei in sensul propriilor interese. Efectul acestei competiţii ar viza încercarea organizaţiei de a se distanţa de agenţiile externe prin creşterea dependenţei altora de ea. în acest context, este posi­bil ca directorul executiv să-şi asume mai degrabă responsabilitatea formulării şi adoptării unei strategii de reducere a dependenţei or­ganizaţiei de resursele externe. în confruntarea cu dependenţele ex­terne, rolul său ar fi acela de a asigura un flux stabil de resurse, de a negocia cu rivalii şi de a menţine un echilibru între grupurile de interese (H. Schmid 1992).

Orientarea conducerii executive spre mediul din afara organi­zaţiei implică în acelaşi timp responsabilitatea identificării mijloace­lor prin care organizaţia îşi va putea câştiga legitimitatea. O astfel de responsabilitate presupune constituirea unor relaţii cu alte organizaţii voluntare, cu agenţii guvernamentale, firme comerciale, do­natori, clienţi şi lideri ai comunităţii. Totodată, este necesară impli­carea personalului în acţiunile de reprezentare a organizaţiei în faţa comunităţii şi a liderilor guvernamentali.

Rezultatele unor cercetări recente au demonstrat că adoptarea unor strategii de conducere centrate pe mediu influenţează pozitiv însăşi eficienţa organizaţională (Schmid & Bargal 1988). Aceasta înseamnă că directorii executivi ce urmăresc îmbunătăţirea efi­cienţei organizaţionale ar trebui să-şi orienteze eforturile spre obţinerea şi potenţarea sprijinului acelor agenţii externe ce contro­lează resursele necesare supravieţuirii organizaţiei. O astfel de ce­rinţă capătă relevanţă în special pentru organizaţiile ce nu dispun de propriul capital şi ale căror activităţi depind de modul de gene­rare a resurselor din mediul extern.

Orientarea spre mediu are consecinţe şi asupra stilurilor de conducere adoptate. Aşa cum am menţionat, o strategie de condu­cere centrată pe confruntarea cu mediul organizaţiei este de obicei asociată cu descentralizarea autorităţii şi adoptarea unui stil partici­pativ de conducere. Nevoia descentralizării şi delegării autorităţii este detenninată de însuşi procesul de negociere cu mediile instabi­le, politizate şi lipsite de resurse, ce provoacă şi chestionează per­manent legitimitatea organizaţiilor. Confruntarea cu astfel de medii necesită un efort cooperator al tuturor membrilor organizaţiei în ve­derea realizării obiectivelor propuse. Este deci de aşteptat ca dele­garea autorităţii să conducă atât la o implicare mai mare a persona­lului în activităţile administrative menite să consolideze poziţia organizaţiei, cât şi la despovărarea directorului executiv de sarcinile rutiniere şi consumatoare de timp. în felul acesta el şi-ar putea de­dica timpul şi energia gândirii creatoare şi planificării strategice, anticipării problemelor ce pot apare din schimbarea mediului şi identificării de noi oportunităţi. Este evident că, din această pers­pectivă, responsabilităţile directorului executiv ar depăşi simpla an­corare în zona „administrativului", ele vizând mai curând „dezvol­tarea resurselor umane, încurajarea iniţiativei, tolerarea eşecului şi încurajarea inovaţiei (Schmid 1992, p. 113). De altfel, accentuarea acestor caracteristici specifice modelului de conducere orientat pe sarcinile derivate din mediu a şi determinat pe unii autori să defi­nească rolul directorului executiv în termenii „antreprenoriatului" (D. Young 1987). Cu toate că „spiritul întreprinzător" şi funcţiile antreprenoriale  sunt  asociate  de  obicei  organizaţiilor  de  afaceri, există suficiente  argumente în  favoarea ideii  că „antreprenoriatul este important pentru vitalitatea organizaţiilor din toate sectoarele întrucât mediile organizaţiilor sunt într-o permanentă schimbare, de­seori într-o manieră care fie le ameninţă sursele de subzistenţă, fie crează noi oportunităţi pentru dezvoltare - ambele cazuri creând scena  antreprenoriatului"   (p. 168).  Deşi  funcţiile  antreprenoriale sunt  sau  ar trebui  să  fie  caracteristice  tuturor  organizaţiilor  ce funcţionează în medii dinamice, modul lor de realizare diferenţiază totuşi strategiile de conducere adoptate în diferite tipuri de organi­zaţii,   în  acest  sens  este  evident  că  directorul  executiv  al  unei agenţii nonprofit este supus unor rigori sau constrângeri diferite de cele ale conducerii firmelor pentru profit sau agenţiilor guverna­mentale. Ar fi deci interesant de aflat care sunt diferenţele şi simi­litudinile între „antreprenorii" organizaţiilor nonprofit, pentru profit şi guvernamentale.

Rezultatele   unei   cercetări   comparative   realizată   de   Young (1987) prin studiul de caz a nouă organizaţii din cele trei sectoare au   scos   în   evidenţă   câteva   aspecte   referitoare   la   riscurile   şi constrângerile cu care se confruntă conducerea executivă din cele trei  tipuri de  organizaţii.  Astfel,  în ciuda concepţiei  tradiţionale conform căreia asumarea riscului reprezintă esenţa activităţii antre­prenoriale în întreprinderile de afaceri, se pare că aceasta nu este o particularitate specifică doar acestui sector. Datele cercetării au re­levat că directorii  executivi din agenţiile nonprofit, cel puţin în măsura  în  care  doresc  într-adevăr  să  realizeze  ceva,  îşi   asumă aproape întotdeauna riscuri, fie ele financiare, profesionale sau juridice.  De exemplu, riscul  reputaţiei profesionale sau al stabilităţii poziţiei pare să caracterizeze în egală măsură conducerea din firme­le private, publice sau nonprofit. Este posibil chiar ca asumarea ris­cului să aibă consecinţe mai dramatice pentru antreprenorii nonpro­fit decât pentru colegii lor din alte tipuri de agenţii. în acest sens s-a constatat că una dintre marile dificultăţi cu care se confruntă directorii organizaţiilor nonprofit vizează tocmai sacrificarea repu­taţiei personale în numele unei idei ce s-ar putea dovedi inoperantă. Referitor la riscurile financiare, diferenţa dintre antreprenorii firme­lor private şi cei nonprofit constă în faptul că, în timp ce răspun­derea primilor este asigurată de instituţiile financiare, ceilalţi pot să nu se bucure de o astfel de protecţie. S-a demonstrat chiar că apa­riţia unor probleme financiare într-o firmă privată ar putea determi­na proprietarii ce urmăresc minimizarea răspunderii financiare per­sonale să o transforme îutr-una nonprofit (Legoretta şi Young 1986).

Referitor la constrângerile cu care se confruntă antreprenorii agenţiilor nonprofit, deşi acestea sunt în mare parte similare celor din alte sectoare, modul de raportare la ele este diferit. Specificita­tea agenţiilor nonprofit din perspectiva grupurilor sau categoriilor de persoane pe care le servesc, a surselor de obţinere a venitului şi a regulilor cărora trebuie să li se conformeze diferenţiază în mare măsură antreprenorii nonprofit de cei ai firmelor private sau publi­ce. De exemplu, obţinerea capitalului sau strângerea fondurilor re­prezintă o preocupare centrală pentru directorii executivi din toate organizaţiile. Totuşi, antreprenorii agenţiilor nonprofit se confruntă cu dificultăţi specifice tocmai datorită dependenţei de resursele ex­terne sau chiar din cauza lipsei de acces la capital. Dependenţa ma­sivă de fondurile guvernamentale se poate constitui, de exemplu, într-un obstacol major pentru iniţierea unor noi programe sau im­plementarea lor. Totodată, decizia de a respinge sprijinul financiar guvernamental implică creşterea dependenţei de preferinţele donato­rilor, ceea ce înseamnă de fapt înlocuirea unei surse de influenţă şi control cu alta. Pe de altă parte, s-a demonstrat că însuşi accesul la capital reprezintă o constrângere asociată în special agenţiilor non­profit. In acest sens, datele unor cercetări au constatat existenţa unei accentuate reticenţe a instituţiilor creditoare în acordarea de împrumuturi organizaţiilor nonprofit (Hansmann 1981 ; Crimmins şi Keil  1983).

O altă constrângere ce diferenţiază antrcprenoriatul nonprofit de cel privat se referă la strategiile de marketing. Deşi dezvoltarea unor astfel de strategii solicită multă iniţiativă şi un marc efort de imaginaţie, mai ales când sunt adresate donatorilor individuali, an-trepenorul nonprofit, spre deosebire de cel comercial, nu se poate baza prea mult pe succesul lor în iniţierea unor noi programe. Totuşi, în măsura în care agenţia nonprofit decide reducerea, pe cât posibil, a interferenţelor cu instituţiile guvernamentale, în mod au­tomat va trebui să-şi intensifice implicarea în ceea ce s-ar putea numi „politicile comunitare şi filantropice" (Young 1987). Aceasta presupune cultivarea şi menţinera unor bune relaţii cu donatorii, ca şi crearea unei imagini publice cât mai favorabile programelor şi activităţilor agenţiei.

Un alt tip de constrângere ce poate limita activitatea antrepre-norială a directorului nonprofit este legată de modul de distribuţie a autorităţii şi puterii la nivelul structurii interne a agenţiei. în acest sens, adoptarea unor structuri participative de conducere, prin care membrii personalului îşi pot exprima propriile sugestii şi opi­nii în luarea deciziei, diminuează controlul administrativ al directo­rului executiv şi, implicit, posibilitatea traducerii intenţiilor în acţiuni concrete. O astfel de constrângere diferenţiază antreprenorul nonprofit atât de cel guvernamental, unde autoritatea administrativă urmează o ierarhie clar definită, cât şi de cel din firmele private, unde dreptul de proprietate stabileşte limitele între care poate fi exercitată autoritatea de la diferitele niveluri. în consecinţă, datorită diverselor constrângeri ce-i pot împiedica activitatea antreprenorială, directorul executiv nonprofit trebuie să-şi asume şi un rol politic în cadrul propriei agenţii. Cu alte cuvinte, pentru a-şi putea exercita funcţia antreprenorială el va trebui să câştige atât sprijinul membri­lor consiliului cât şi al personalului organizaţiei, mai ales când acesta este format din profesionişti sau voluntari influenţi.

Principalele implicaţii ale asumării funcţiilor antreprenoriaie în organizaţiile nonprofit accentuează importanţa inovaţiei ca element cheie al modelului de conducere centrat pe descoperirea sau antici­parea oportunităţilor şi resurselor mediului în scopul generării de noi resurse sau al iniţierii unor noi programe şi servicii. în acest sens, afirmaţia lui Aldrich şi Pfeffer (1976) conform căreia admi­nistratorii ar trebui să fie orientaţi în egală măsură spre mediu şi spre problemele interne ale organizaţiei, prima activitate fiind la fel de importantă dacă nu chiar mai importantă decât a doua, se dove­deşte a fi extrem de sugestivă şi actuală.

Funcţii interne

Pe plan intern, principalele responsabilităţi ale conducerii exe­cutive vizează organizarea şi coordonarea resurselor umane şi fi­nanciare ale organizaţiei în vederea realizării obiectivelor propuse, în mod concret, sarcinile directorului executiv se referă la : planifi­carea activităţii şi alocarea resurselor in funcţie de programele şi activităţile organizaţiei, evaluarea performanţelor departamentelor, determinarea parametrilor de bază pentru activitatea personalului, stabilirea politicilor şi procedurilor cu privire la angajarea şi evaluarea personalului, transferuri, promovări şi recompense, conflicte de interese etc. De asemenea, o responsabilitate importantă a direc­torului executiv vizează asigurarea unui climat motivaţional prin care să poată fi stimulate şi menţinute performanţele ce contribuie la creşterea eficienţei organizaţionale.

Dat fiind că atât prin misiune cât şi prin modul ei de îndepli­nire agenţiile nonprofit sunt centrate pe oameni, nu întâmplător ma­joritatea referinţelor la funcţiile interne ale directorului executiv au în vedere problemele de organizare şi conducere ale oamenilor şi relaţiilor. De altfel, acesta este şi unul din domeniile considerate a diferenţia în cea mai mare măsură conducerea instituţiilor nonprofit de a celor guvernamentale sau de afaceri. Si aceasta întrucât, aşa cum sugerează Drucker (1992), nevoia de motivaţie, autorealizare şi satisfacţie, ce determină angajarea şi activitatea oamenilor în agenţiile nonprofit, nu poate fi întâlnită în nici un alt sector. Este raţiunea pentru care ne propunem, in continuare, să discutăm câteva din problemele specifice cu care se confruntă directorul exe­cutiv al unei agenţii nonprofit în organizarea şi conducerea perso­nalului.

Selecţia şi angajarea personalului

Una dintre primele probleme cu care se confruntă directorul executiv în procesul de selecţie a personalului vizează necesitatea de a angaja persoane „potrivite" activităţilor şi programelor organi­zaţiei în condiţiile existenţei unei competiţii pe piaţa forţei de muncă. Din această perspectivă este evident că el trebuie să cu­noască „piaţa" la fel de bine ca şi directorul unei firme comercia­le. Totuşi, spre deosebire de acesta, directorul nonprofit este supus unor constrângeri legate de salariile sau beneficiile non-pecuniare ce pot fi acordate în competiţia pentru forţa de muncă. în acest sens, se admite existenţa a patru factori ce circumscriu aria de li­bertate a directorului executiv în selectarea, promovarea şi menţine­rea forţei de muncă într-o agenţie nonprofit: 1) preocuparea pentru calitate ; 2) o sensibilitate crescută pentru activităţile caritabile ale instituţiei; 3) constrângeri şi cerinţe specifice cu privire la folosirea programatică a resurselor şi 4) posibilitatea de a furniza beneficii non-pecuniare în locul celor financiare (Young 1987). Forţa sau in­tensitatea cu care acţionează fiecare din aceşti factori explică în mare măsură diferenţele existente între tipurile şi nivelele recom­penselor oferite personalului nonprofit comparativ cu cel din alte organizaţii.

Centrarea agenţiilor nonprofit pe calitate şi performanţe are câteva implicaţii cu privire la procesul de selecţie şi angajare a personalului. în primul rând, faptul că ele tind să fie percepute ca spaţii în care domină valorile competenţei, sensibilităţii, flexibilităţii sau spiritului inovativ le conferă o serie de avantaje atât faţă de firmele pentru profit (ce accentuează stimulentele financiare) cât şi faţă de agenţiile guvernamentale (supuse constrângerii de a trata în mod egal toţi angajaţii). Această particularitate le permite promova­rea unor sisteme de recompensare diferenţiate în funcţie de tipurile de activităţi sau de calificările şi expertiza diferitelor categorii de personal. De exemplu, se pare că instituţiile nonprofit din domeniul educaţiei şi sănătăţii oferă pentru anumite poziţii - considerate esenţiale în determinarea calităţii - salarii mai mari comparativ cu cele din organizaţiile guvernamentale sau pentru profit. Explicaţia vizează tocmai dorinţa acestor instituţii de a-şi menţine sau creşte reputaţia pentru calitate prin stimularea financiară a unor persoane cu înalte calificări (Vladeck 1976). De exemplu, universităţile reuşesc să-şi atragă fonduri de cercetare sau studenţi integraţi în forme de pregătire post-universitară datorită reputaţiei corpului pro­fesoral sau a capacităţii administraţiei de a obţine o parte din resur­sele comunităţii. De asemenea, spitalele nonprofit rivalizează deseo­ri cu cele publice sau private prin promovarea politicii de selectare şi angajare a unui corp medical centrat pe calitate şi performanţe de vârf, în speranţa atragerii clientelei dorite şi a unor resurse co­respunzătoare. Este evident că în astfel de cazuri organizaţiile non­profit se bucură de unele avantaje, în special în competiţia cu or­ganizaţiile guvernamentale, ale căror constrângeri privind folosirea unor sisteme de remunerare bazate pe recompensarea valorii şi ca­lităţii sunt bine cunoscute.

Invocarea calităţii ca valoare centrală ce ghidează activitatea organizaţiilor nonprofit poate conduce însă nu numai la posibilita­tea creşterii salariilor, dar şi la cea a reducerii lor. Se admite în acest caz că satisfacţiile obţinute din activitatea caritabilă, ca şi ac­centuarea performanţelor de calitate reprezintă beneficii personale menite să compenseze salariile mai mici. De exemplu, s-a constatat că mulţi asistenţi sociali preferă salariile mai mici din agenţiile nonprofit (comparativ cu cele guvernamentale) datorită percepţiei lor cu privire la existenţa unui mediu de muncă mai relaxat şi fle­xibil. Este deci de presupus că înseşi percepţiile privind flexibilita­tea şi orientarea pe calitate a agenţiilor nonprofit să le ofere o serie de avantaje in procesul de selecţie şi angajare a personalului. Pe de altă parte, este posibil ca asocierea lor cu avantajele menţionate să aibă şi o altă consecinţă, mai puţin plăcută, şi anume folosirea agenţiilor nonprofit ca spaţii de experimentare şi învăţare pentru o serie de persoane ce vizează angajarea ulterioară în slujbe mai bine plătite.

Un alt factor ce influenţează în mare măsură procesul de se­ lecţie şi angajare a personalului în agenţiile nonprofit se referă la presiunile şi constrângerile privind modul de folosire a resurselor. Dat fiind că accesul la resurse este una dintre problemele critice cu care se confruntă cele mai multe agenţii, deseori atât membrii con­siliului cât şi ceilalţi voluntari folosiţi de organizaţie exercită pre­siuni puternice asupra conducerii executive în sensul reducerii chel­tuielilor pentru personal şi direcţionării fondurilor pentru furnizarea serviciilor. 

Alături de constrângerile privind resursele, o altă motivaţie in­vocată pentru reducerea cheltuielilor de personal vizează însăşi na­tura caritabilă a activităţilor nonprofit, care nu ar permite acorda­rea unor recompense financiare prea mari persoanelor angajate să le îndeplinească. Este deci evident că atât constrângerile privind fo­losirea programatică a resurselor cât şi cele legate de natura carita­bilă a misiunii limitează în mare măsură aria de acţiune a directo­rului executiv in angajarea persoanelor ce dispun de expertiză şi calificări înalte. în aceste condiţii, se pare că eficienţa procesului de selecţie şi angajare a personalului depinde în mare măsură de abilitatea conducerii executive de a „exploata" potenţialele avantaje asociate activităţii nonprofit: mediu de muncă mai relaxat, control mai puţin riguros, mai multă flexibilitate, oportunităţi de experi­mentare şi învăţare etc. în acelaşi timp, centrarea agenţiilor nonpro­fit pe calitate implică necesitatea de a oferi recompense financiare competitive acelor persoane-cheie de care depinde însăşi menţinerea sau creşterea reputaţiei organizaţiei în comunitate.

în concluzie, in procesul de selecţie a personalului directorul executiv trebuie să aibă în vedere câteva caracteristici sau calităţi ale potenţialilor angajaţi : a) calificările profesionale sau abilităţile administrative în funcţie de tipul de activitate; b) sensibilitatea candidaţilor pentru activităţile caritabile ce necesită dedicaţie, anga­jament, compasiune etc.; c) abilităţi relaţionale ce ţin de capacita­tea de a stabili contacte şi a lucra cu alţii; d) experienţa, creativi­tatea, flexibilitatea ce reflectă potenţiala lor capacitate de rezolvare a problemelor sau de iniţiere a noi soluţii. Totuşi, având în vedere că astfel de calităţi devin relevante doar prin raportare la acti­vităţile organizaţiei şi la sarcinile specifice ce trebuie îndeplinite, procesul de selecţie şi angajare a personalului trebuie precedat de o altă activitate ce se referă la determinarea sarcinilor şi a modului lor de alocare diferitelor categorii de personal.

Stabilirea parametrilor organizaţionali

In general, se admite că eficienţa procesului de angajare a per­soanelor „potrivite" activităţilor organizaţiei este dependentă în mare măsură de alte două operaţii prin care se stabilesc parametrii organizaţionali de bază, şi anume : a) determinarea sarcinilor specifice şi b) distribuirea sarcinilor membrilor organizaţiei. Abia după aceea directorul executiv se poate concentra pe procesul propriu-zis de selecţie, urmat, la rândul lui, de decizia de angajare a unei (unor) persoane dintre mai mulţi solicitanţi. Această succesiune a operaţiilor pe care trebuie să le urmeze directorul executiv are în vedere, în primul rând, necesitatea de a construi organizaţia in jurul activităţilor ce trebuie realizate şi nu în jurul oamenilor ce urmează să le îndeplinească. în al doilea rând, cerinţa alegerii persoanei „potrivite" dintre mai mulţi candidaţi trebuie privită ca un meca­nism de protecţie împotriva tendinţei de „a fi orbit de prietenii, prejudecăţi sau pur şi simplu obişnuinţă" (Drucker 1992, p. 146).

Determinarea sarcinilor implică planificarea sistematică a acti­vităţilor necesare realizării obiectivelor propuse. Aceasta înseamnă că cel puţin anual, sau ori de câte ori există schimbări semnificati­ve ce necesită o restructurare a personalului, directorul executiv (asistat de consiliul de conducere) va trebui să planifice sau să re­vizuiască cadrul general de desfăşurare a activităţilor. Cerinţa defi­nirii şi redefinirii sistematice a sarcinilor specifice decurge în spe­cial din necesitatea alocării eficiente a personalului în funcţie atât de activităţile existente cât şi de solicitările noilor activităţi. în pro­cesul de determinare a sarcinilor, directorul executiv va trebui să găsească răspuns unor întrebări de genul: Ce tipuri de sarcini sunt absolut necesare activităţilor existente ? Dintre acestea, există unele ce nu sunt realizate şi ar trebui să fie ? Care sunt noile activităţi ce ar solicita un efort de muncă suplimentar ? Ce sarcini specifice im­plică noile activităţi şi cine le va îndeplini ? Trebuie restructurate sau redefmite sarcinile existente, astfel încât responsabilităţile aces­tora să poată fi adecvate competenţei şi preocupărilor personalului existent sau este necesară angajarea unor alte persoane ? Răspunsul la aceste întrebări poate fi obţinut fie prin propria capacitate de analiză a directorului executiv, fie cu ajutorul unui consultant ex­tern în cazul în care se doreşte un plus de obiectivitate în procesul de restructurare. Indiferent însă de decizia de a apela sau nu la un consultant, angajaţii vor trebui consultaţi de-a lungul acestui proces, întrucât este de presupus că ei pot oferi cele mai multe informaţii cu privire la activităţile pe care le realizează.

Odată ce s-a găsit răspuns acestor întrebări şi au fost determi­nate sarcinile specifice urmează operaţia de alocare a lor pe catego­rii de membri ai organizaţiei.

Distribuirea sarcinilor. Una din particularităţile organizaţiilor nonprofit constă în faptul că, alături de personalul salariat şi volun­tari, există încă două categorii de persoane ce-şi pot aduce o con­tribuţie specifică la realizarea obiectivelor organizaţionalc. şi anume consultanţii sau experţii independenţi şi furnizorii organizaţionali de servicii.

Uneori, organizaţia poate decide angajarea, pentru o perioadă specificată de timp, a unor persoane care nu au nici statutul de membri ai personalului şi nici cel de voluntari. Atunci când este necesară îndeplinirea unor sarcini distincte ce nu solicită un efort permanent de muncă, soluţia angajării temporare a unor persoane ce dispun de expertiza specifică într-un domeniu anume de activita­te pare a fi cea mai eficientă din punct de vedere financiar. Astfel de persoane au statutul de consultanţi sau experţi independenţi, an­gajaţi cu contracte de muncă temporare prin care se specifică pe­rioada de timp şi forma de plată, fără a li se acorda alte beneficii de care se bucură de obicei personalul angajat permanent.

Pe lângă folosirea experţilor independenţi, organizaţia poate alege şi alternativa contractării unor servicii cu una sau mai multe organizaţii specializate într-un singur domeniu funcţional, asi-gurându-şi astfel un avantaj competitiv în domeniul respectiv de activitate. Aceşti furnizori de servicii din afara agenţiei reprezintă în fapt versiunea organizaţională a consultanţilor sau experţilor in-dependeţi. De obicei, contractarea serviciilor cu furnizorii organi­zaţionali se realizează în acele domenii în care se impune o exper­tiză specifică ce nu poate fi acoperită de personalul salariat: management financiar, procesare de date, întreţinerea echipamentu­lui, servicii de curăţenie etc.

Folosirea de către o agenţie nonprofit atât a consultanţilor in­dependenţi cât şi a furnizorilor externi de servicii este o decizie care va trebui luată, desigur, după ce s-a încheiat procesul de de­terminare şi descriere a sarcinilor menite să conducă la realizarea, activităţilor şi obiectivelor organizaţionalc Distribuţia ulterioară a sarcinilor între cele patru grupuri ce constituie resursele de muncă ale unei organizaţii reprezintă o altă responsabilitate a directorului executiv ce implică necesitatea considerării multiplelor opţiuni, fie­care cu propriile avantaje şi dezavantaje. Totuşi, în acest proces nu trebuie uitat că principalele resurse ce determină „forţa" şi vitalita­tea organizaţiei în îndeplinirea misiunii sunt oferite de personalul permanent şi voluntari.

Personalul salariat al unei agenţii nonprofit desemnează de obicei categoria „profesioniştilor" angajaţi să îndeplinească, pe o bază permanentă, sarcinile şi funcţiile importante ale organizaţiei, întrucât persoanele din această categorie sunt salariate, organizaţia poate stabili standarde înalte pentru activitatea lor, supunându-le, totodată, unui proces permanent de control şi evaluare ce nu poate fi folosit cu alte categorii de angajaţi. De altfel, necesitatea stabili­rii unor standarde înalte este considerată o condiţie importantă nu numai pentru determinarea eficienţei organizaţionale, dar şi pentru atragerea unor persoane cu adevărat competente şi competitive. în acest sens, se apreciază că atracţia oamenilor pentru o organizaţie sau alta derivă în mare măsură din provocarea oferită de standar­dele înalte ce crează, la rândul lor, respect de sine, mândrie perso­nală şi asumarea unui puternic sens al responsabilităţii (Drucker 1992). Această afirmaţie este cu atât mai valabilă în organizaţiile nonprofit unde, datorită constrângerilor legate de natura caritabilă a activităţilor, sunt promovate politici ce descurajează folosirea siste­melor de bonificaţii ce ar putea conduce la o imagine negativă cu privire la modul de folosire a resurselor. în schimb, sunt accentuate în mult mai mare măsură decât în alte tipuri de organizaţii valorile profesionale, considerate un criteriu important în procesul de se­lecţie şi angajare a personalului.

Voluntarii reprezintă o altă componentă esenţială a potenţialu­lui forţei de muncă din agenţiile nonprofit. Dat fiind că implicarea lor în activităţile organizaţiei nu este motivată în nici un fel de in­teresul pentru recompensele financiare, însuşi procesul de recrutare, instruire şi reţinere a voluntarilor confruntă directorul executiv cu o serie de dificultăţi. în primul rând, atragerea lor în organizaţie de­pinde în mare măsură de găsirea şi accentuarea unor sisteme de recompense non-pecuniarc care să trezească interesul şi dorinţa aces­tora de a se implica în activităţile agenţiei. în al doilea rând, prin însuşi statutul lor de personal neplătit, voluntarii dispun de o anu­mită libertate în alegerea sarcinilor şi a modului lor de îndeplinire, în al treilea rând, prezenţa voluntarilor în organizaţie poate in­fluenţa, prin interacţiunile pe care le stabilesc cu personalul sala­riat, înseşi strategiile adoptate de directorul executiv în conducerea personalului. Astfel, în unele organizaţii autoritatea directorului executiv poate fi subminată datorită abilităţii voluntarilor nu doar de a-şi stabili şi controla propriile condiţii de muncă, dar şi de a influenţa politicile organizaţionale (Young 1987). De exemplu, prin intermediul unor legături stabilite cu membrii (voluntari) ai consi­liului de conducere, voluntarii pot influenţa o serie de decizii fără încunoştiinţarea sau consultarea prealabilă a directorului executiv. Indiferent însă de dificultăţile cu care se poate confrunta directorul executiv prin simpla prezenţă a voluntarilor în organizaţie, eforturi­le şi contribuţia lor la bunul mers al organizaţiei au devenit atât de importante încât principala problemă se referă mai degrabă la găsi­rea mijloacelor de a-i atrage şi a le obţine ajutorul. Importanţa vo­luntarilor in agenţiile nonprofit decurge nu numai din tendinţa de creştere a numărului lor, dar şi din faptul că există din ce în ce mai puţine diferenţe intre munca lor şi cea a personalului salariat, în acest sens, s-a sugerat chiar înlocuirea termenului de „voluntari" cu cel de „personal neplătit" care ar reflecta mult mai adecvat contribuţia lor reală la funcţionarea organizaţiei (Drucker 1992).

Dat fiind că agenţiile nonprofit sunt atât de dependente de aceste persoane ce acceptă să lucreze fără bani, este evident că una din responsabilităţile importante ale conducerii executive constă în găsirea strategiilor de motivare prin care pot fi recrutate şi reţinute în organizaţie. Formularea unor astfel de strategii depinde însă de cunoaşterea motivaţiilor pentru care oamenii acceptă şi doresc să lucreze ca voluntari, lată câteva dintre acestea, aşa cum sunt pre­zentate de ei înşişi (T. Wolf 1990) :

* Satisfacţia personală obţinută din dezvoltarea unei imagini de sine pozitive. O astfel de imagine poate fi însă cultivată in diferite forme. Astfel, unora le place să se simtă necesari, altora să-şi ocu pc timpul într-un mod folositor, iar altora să câştige respectul prie­tenilor şi cunoştinţelor prin realizarea unei activităţi bine apreciată de comunitate.

*  Altruism. Fie datorită credinţelor religioase, fie datorită unor tradiţii familiale, mulţi oameni consideră că ajutorarea altora repre­zintă un clement esenţial al unei vieţi complete. Uneori, cei ce nu au posibilităţi financiare pot decide să-şi exprime altruismul prin donarea timpului şi energiei lor unor cauze morale. Alteori, volun­tariatul poate fi combinat şi cu anumite donaţii in bani.

*  Nevoia de comuniune. O altă motivaţie a activităţii de volun­tariat vizează satisfacţia obţinută din stabilirea unor relaţii cu alte persoane.   în  acest  sens,   voluntariatul  crează posibilitatea  lărgirii cercului de cunoştinţe şi a constituirii sau cultivării unor legături personale ce ar putea fi folosite şi în alte împrejurări. Aceste nece­sităţi de „apartenenţă" şi comuniune sunt specifice în mod deosebit persoanelor care doresc să se integreze mai uşor într-o nouă comu­nitate, tinerilor sau adolescenţilor ce văd in voluntariat o modalitate de a-şi lărgi cercul de prieteni sau a face noi cunoştinţe, ca şi per­soanelor mai în vârstă ce doresc să se simtă active şi necesare. Din această perspectivă se apreciază că, alături de misiunea lor funda­mentală de a se afla în serviciul oamenilor, agenţiile nonprofit vor deveni din ce în ce mai mult „organizaţii prin care facem cetăţenia să funcţioneze şi să fie utilă" (Drucker 1992, p.  182).

*  Crearea unor oportunităţi de învăţare. Mulţi oameni intere­saţi să-şi îmbogăţească cunoştinţele sau informaţiile într-un anumit domeniu consideră că prin activitatea de voluntariat, în special dacă se  prefigurează  noi   oportunităţi   de   învăţare,  pot  să-şi   satisfacă această necesitate. Acesta este în special cazul persoanelor ce do­resc să afle cât mai multe lucruri despre cultura sau obiceiurile al­tor popoare, tradiţiile religioase asociate diferitelor comunităţi sau societăţi, elemente specifice din domeniul artei etc.

* Spiritul antreprenorial. Unele persoane obţin o adevărată sa­tisfacţie din căutarea şi descoperirea unor noi oportunităţi de rezol­vare a problemelor dificile sau din iniţierea unor noi programe şi activităţi menite să eficicntizeze funcţionarea unei organizaţii. Satis­facerea acestei necesităţi, ca şi sentimentul de mândrie asociat unor rezultate pozitive reprezintă deseori factori motivatori ai activităţii de voluntariat.

*  Crearea şi dezvoltarea relaţiilor profesionale. In unele orga­nizaţii activitatea de voluntariat se poate constitui într-o oportunita­te de cunoaştere şi stabilire a unor relaţii cu mai mulţi membri im­portanţi ai   comunităţii.   în   acest   sens,   principala   motivaţie   a implicării unor persoane în activitatea de voluntariat vizează posibilitatea  stabilirii   unor  contacte  ce   le-ar  putea  facilita  accesul   la clienţi sau la diferite alte organizaţii profesionale şi de afaceri.

*  Promovarea în carieră. Aşa cum am specificat şi cu  altă ocazie, multe firme sau corporaţii din sectorul pentru profit valori­ zează la cote destul de înalte activitatea de voluntariat a propriilor angajaţi, apreciată ca o contribuţie importantă a organizaţiei la bi­nele comunităţii. De aceea, tinerii şi, în general, toţi cei care aspiră la o  promovare rapidă pe  scara  ierarhică,  ştiu că  implicarea  în munca de voluntariat reprezintă o condiţie şi  în multe cazuri  o bună recomandare pentru o potenţială avansare.

*  îmbogăţirea experienţei. Pentru unele persoane activitatea de voluntariat reprezintă o modalitate de a  învăţa sarcini noi, de a dobândi noi deprinderi şi de a câştiga experienţă în vederea an­gajării ulterioare într-o slujbă plătită. în acest sens, tinerii, persoa­nele care sunt în şomaj de mai mult timp sau cei ce doresc să-şi schimbe profesia pot folosi voluntariatul ca o modalitate de a-şi atinge aceste scopuri personale.

*  Accesul la un status mai înalt. Există persoane a căror moti­vaţie pentru implicarea in activitatea de voluntariat este dată de in­teresul şi dorinţa dobândirii unei poziţii în consiliul de conducere, fie al organizaţiei nonprofit în care lucrează, fie al altei agenţii. În acest caz, voluntariatul este văzut ca o cale de acces spre domenii­le sau poziţiile în care sunt interesaţi. O altă posibilitate vizează considerarea  voluntariatului   ca   un  mijloc  de  a  obţine  o  slujbă plătită în organizaţia respectivă.

* Prestigiu social.Unele organizaţii  se  bucură  de un mare prestigiu în cadrul comunităţii, iar voluntarii acestora sunt percepuţi ca un grup de elită. Asocierea cu acest grup de voluntari echiva­lează - pentru unele persoane - cu dobândirea atât a unui status înalt cât şi a prestigiului de a face parte dintr-un grup social res­pectat.

Cunoaşterea şi înţelegerea variatelor şi multiplelor motivaţii ce determină implicarea oamenilor in activitatea de voluntariat repre­zintă o condiţie esenţială pentru atragerea acestui potenţial uman fără de care multe organizaţii nu ar putea funcţiona. De aceea se şi consideră că una din responsabilităţile importante ale conducerii executive este aceea de a găsi strategii adecvate de motivare a vo­luntarilor prin raportare la necesităţile lor. Această cerinţă este susţinută de simplul adevăr că organizaţia ce doreşte să atragă şi să folosească munca şi eforturile unor oameni neplătiţi va trebui sâ găsească alte mijloace de a le oferi satisfacţii sau împlinire. Ur­mează apoi procesul lor de instruire, în funcţie de responsabilităţile şi sarcinile identificate pentru voluntari. De multe ori acest proces este considerat esenţial pentru activitatea lor, în special în organi­zaţiile în care voluntarii interacţionează cu publicul sau clienţii.

A devenit deja un truism a spune că performanţele unei orga­nizaţii sunt determinate de oamenii ce o alcătuiesc. Dar, probabil că nicăieri nu se aplică mai bine acest adevăr decât în organizaţiile nonprofit. Personalul, voluntarii şi toţi cei ce lucrează în organi­zaţie contribuie, într-un fel sau altul, la stabilirea „imaginii" ei in comunitate, determinând, totodată, eficienţa cu care îşi îndeplineşte misiunea, programele şi activităţile. Totuşi, având în vedere constrângerile financiare şi sociale cu care se confruntă organi­zaţiile nonprofit, problema selecţiei şi angajării oamenilor prin care se aşteaptă obţinerea performanţelor este poate mai dificilă decât în orice altă organizaţie. De exemplu, insuficienţa resurselor financiare poate limita capacitatea organizaţiei de a angaja mai mulţi oameni atunci când apar noi sarcini sau activităţi. De asemenea, constrân­gerile legate de misiunea ei caritabilă reduc posibilitatea oferirii unor recompense financiare atractive pentru persoanele ce dispun de expertiză şi calificări deosebite. Ca urmare, agenţiile nonprofit vor trebui să contracareze constrângerile legate de angajarea mai multor persoane sau a unora înalt calificate prin maximizarea po­tenţialului resurselor existente. Aceasta înseamnă că directorul exe­cutiv „trebuie să încerce să obţină mai mult prin oamenii pe care îi arc. Productivitatea resurselor umane determină realmente perfor­manta organizaţiei. Iar aceasta este determinată prin deciziile funda­mentale cu privire la oameni : pe cine angajăm şi pe cine conce-diem ; unde plasăm oamenii şi pe cine promovăm. Calitatea acestor decizii privind oamenii precizează in mare măsură dacă organizaţia este condusă cu seriozitate, dacă misiunea, valorile şi obiectivele sale sunt veritabile şi au semnificaţie pentru oameni sau dacă sunt doar relaţii publice şi retorică" (Drucker 1992, p. 145). Pentru a se îndeplini toate aceste deziderate ale conducerii eficiente, este nece­sar ca, pe lângă determinarea riguroasă a sarcinilor, să existe şi o descriere detaliată a rolurilor, responsabilităţilor şi ierarhiei de auto­ritate, astfel încât angajaţii să ştie exact care sunt aşteptările faţă de ei. La fel de important este să se ştie şi ce pot aştepta ei de la or­ganizaţie, în special în privinţa sistemelor de compensaţie, a pro­movărilor sau altor aspecte ce vizează relaţiile lor cu organizaţia.

în cadrul responsabilităţilor ce vizează stabilirea parametrilor organizaţionali de bază, directorul executiv trebuie să mai îndepli­nească încă trei sarcini importante (alături de cele deja menţionate): elaborarea unei carte a organizaţiei; descrierea posturilor şi stabili­rea sistemelor de compensaţii şi beneficii.

Carta (statutul) organizaţiei este documentul in care, pe lângă alte formulări privind mai ales misiunea, sunt specificate ierarhia autorităţii, canalele de comunicare şi principiile de delegare a auto­rităţii. Elaborarea acestui document işi relevă importanţa in special în organizaţiile mari unde, datorită multiplicării sarcinilor şi, deci, a imposibilităţii de supraveghere şi control a tuturor subordonaţilor, directorul executiv este nevoit să-şi delege o parte a autorităţii per­sonalului administrativ.

Descrierea posturilor implică prezentarea intr-o formă scrisă a principalelor componente ale unui post: descrierea caracteristicilor generale ale postului ; identificarea principalelor responsibiltăţi aso­ciate acestuia; rezultatele aşteptate prin îndeplinirea sarcinilor spe­cifice şi relaţia postului respectiv cu alte posturi din ierarhia orga-nizaţională. De obicei, forma redactată a unei descrieri de post acoperă următoarele elemente: a) denumirea postului; b) superiorul imediat; c) relaţiile cu alte posturi ; d) obiectivul general al postului; e) principalele datorii/responsabilităţi ;f) autoritatea acordată; g) resursele disponibile deţinătorului postului ; h) principalele cali­ficări necesare pentru ocuparea lui.

Există câteva motive ce fac necesară prezentarea într-o formă scrisă a descrierii posturilor. în primul rând, prin însăşi operaţia de analiză a postului ce precede, în mod evident, descrierea lui se cla­rifică o serie de lucruri privind : cerinţele ce determină necesitatea angajării de noi persoane ; aspectele esenţiale ce vor trebui urmărite în selectarea sau promovarea persoanelor ; criteriile în funcţie de care se va face evaluarea performanţelor; necesităţile de instruire a personalului ; identificarea mai precisă a unităţilor funcţionale ale organizaţiei etc. Deşi toate aceste avantaje ale descrierii postului par mai degrabă relevante pentru conducere, există o serie de bene­ficii şi din perspectiva angajaţilor. Unul dintre ele vizează posibili­tatea de a se raporta la un cadru de referinţă care, prin specificarea precisă a propriilor responsabilităţi şi a aşteptărilor faţă de ei, le oferă un mecanism de protecţie împotriva eventualelor schimbări privind cerinţele muncii sau modul de evaluare a performanţelor. De exemplu, ei nu vor putea fi concediaţi pentru nercalizarea unei sarcini ce nu a fost menţionată în descrierea postului. De aseme­nea, descrierile postului le oferă angajaţilor o serie de informaţii relevante privind criteriile folosite în modul de evaluare a perfor­manţelor, astfel încât nu va putea fi operată nici o schimbare tară consultarea lor prealabilă. în sfârşit, angajaţii au dreptul să solicite explicaţii ori de câte ori au constatat fie introducerea unor sarcini suplimentare, fie transferarea anumitor sarcini prevăzute în descrie­rea propriului post altor persoane.

O altă motivaţie ce justifică necesitatea şi importanţa descrieri­lor postului are în vedere însăşi protejarea organizaţiei. Având în vedere că prin descrierile postului sunt specificate aşteptările orga­nizaţiei faţă de angajaţi, este evident că neîndeplinirea acestora oferă temeiuri suficiente pentru concediere. De asemenea, existenţa unor criterii clare pentru evaluarea performanţelor în funcţie de sar­cinile şi responsabilităţile asociate fiecărui post crează premisele obiectivitătii superiorului ce face evaluarea. Prin raportarea la cerinţele sarcinilor, este de presupus că acesta va putea rezista tentătici de a face evaluări arbitrare, în funcţie de alte criterii decât cele profesionale.

Stabilirea sistemelor de compensaţii şi beneficii reprezintă una din deciziile cele mai dificile cu care se confruntă organizaţiile nonprofit în domeniul politicii de personal, în special datorită constrângerilor privind folosirea unor sisteme de recompense finan­ciare centrate pe performanţe. în acest snes, o serie de interviuri realizate cu directorii executivi şi membrii personalului profesionist au evidenţiat câţiva factori ce influenţează utilizarea acestor sisteme (Young 1984, 1987) : 1) accentuarea voluntarismului; 2) aşteptările cu privire la altruismul agenţiilor nonprofit; 3) centrarea pe profe­sionalism ; 4) absenţa unor tradiţii manageriale ; 5) caracterul statu­tar specific organizaţiilor nonprofit. Prin modul lor de interacţiune în diferite contexte sociale şi organizaţionale, aceşti factori fie vor potenţa, fie vor bloca capacitatea conducerii de utilizare a sisteme­lor de recompensare financiară a performanţelor.

Aşa cum deja am specificat, accentuarea valorilor voluntaris­mului împreună cu percepţiile privind altruismul agenţiilor nonpro­fit pot limita în mare măsură capacitatea directorului executiv de a controla resursele necesare folosirii unor strategii de motivare cen­trate pe performanţe. O serie de constrângeri pot fi, totodată, impu­se de însuşi personalul profesionist. S-a constatat, în acest sens, că profesioniştii tind să opună rezistenţă sistemelor manageriale de măsurare a performanţelor pentru determinarea recompenselor financiare, preferând să lucreze într-un mediu mai relaxat şi colegial ce implică accentuarea egalitarismului şi autonomiei profesionale (Young 1982 ; Milofsky 1980). Centrarea pe valorile profesionalis­mului asociată cu absenţa unui criteriu general de măsurare a per­formanţelor tind însă să conducă la un conflict potenţial între per­sonal şi conducerea executivă. Astfel, in lipsa unui criteriu clar de performanţă, conducerea se poate confrunta cu dificultăţi majore în definirea rezultatelor aşteptate. Pe de altă parte, ca profesionişti, membrii personalului pot invoca propria competenţă pentru a deci­de ce să facă şi cum să fie evaluată performanţa. Mai mult, ei se pot teme că, în lipsa unor criterii adecvate de performanţă, evalua­rea poate fi arbitrară, generând favoritismul. Toate aceste percepţii negative şi temeri existente atât la nivelul managementului cât şi al personalului conduc, se pare, la tendinţa directorului executiv de a evita pe cât posibil angajarea unor sisteme de remunerare bazate pe performanţă.

Evitarea strategiilor de motivare bazate pe performanţă are insă şi o altă cauză ce a fost identificată la nivelul lipsei de tradiţie în managementul agenţiilor nonprofit. în acest sens, s-a constatat că mai multe organizaţii plasează in poziţiile de conducere persoane complet lipsite de pregătire în acest domeniu. Acesta este în spe­cial cazul agenţiilor de servicii sociale, instituţiilor de învăţământ sau celor culturale, unde se pare că managerii învaţă să conducă mai degrabă prin sistemul încercării şi erorii decât pe baza unor principii asimilate într-un proces de instruire formală. Explicaţia acestei situaţii este dată de cel puţin două cauze. în primul rând, şcolile de management al afacerilor sau chiar cele de administraţie publică rareori oferă cursuri speciale de instruire în managementul organizaţiilor nonprofit.  Consecinţa este că oportunităţile de instrucţie managerială, ce ar putea avea relevantă pentru problemele specifice ale organizaţiilor nonprofit din sectoarele de educaţie, asistenţă socială sau cultură, fie nu există, fie nu acordă prea mare importanţă practicilor şi cunoştinţelor de management. De asemenea, chiar în situaţiile in care ar dori să angajeze manageri cu experienţă şi calificări corespunzătoare, agenţiile nonprofit se con­fruntă cu destule dificultăţi datorate competiţiei cu sectorul privat ce oferă salarii mult mai atractive. Totuşi, rezultatele unor cercetări au sugerat tendinţa ca un număr destul de important de manageri bine instruiţi să accepte salarii mai mici în schimbul avantajelor oferite de munca în mediul nonprofit (Weisbrod 1983).

în sfârşit, există şi unele constrângeri structurale ce limitează capacitatea organizaţiilor nonprofit de a folosi sisteme de remunerare financiară centrate pe performanţă. Una dintre acestea vizează dependenţa acestor organizaţii de numărul limitat de surse pentru obţinerea fondurilor, de genul contribuţiilor caritabile sau al alo­caţiilor guvernamentale. Deşi în perioadele de criză financiară o astfel de dependenţă poate constitui un stimulent pentru accentuarea eficienţei şi a performanţei, în acelaşi timp presiunile de direcţionare a fondurilor conform angajamentelor asumate reduc posibilitatea folosirii lor in scopul recompensării financiare a performanţei. O altă constrângere ce limitează folosirea unor strategii de motivare bazate pe remunerarea performanţei este cea referitoare la inter­dicţia de distribuţie a „profitului" membrilor organizaţiei. O posi­bilă interpretare a acestei constrângeri este că acumularea unor fon­duri suplimentare (ce pot fi considerate „profituri") ar trebui evitată. Pe de altă parte, cerinţa recompensării financiare a performanţelor din eventualele surplusuri, asociată cu interdicţia de gene­rare a lor, poate crea o profundă confuzie, ce limitează dorinţa şi capacitatea managerului de a folosi o astfel de strategie de remune­rare a performanţelor.

Oricum, dincolo de dificultăţile şi constrângerile cu care se confruntă conducerea executivă în stabilirea sistemelor de compen­saţii, se pare că există câteva puncte de reper ce pot ghida această activitate (T. Wolf 1990). în acest sens, o primă cerinţă se referă la cunoaşterea salariilor şi pachetelor de beneficii ce sunt plătite în alte organizaţii nonprofit pentru poziţii similare. în al doilea rând, trebuie obţinute informaţii de la organizaţii similare cu privire la nivelurile salariilor cele mai mici, medii şi cele mai mari pentru fiecare poziţie din structura organizaţională. Apoi, prin raportare la buget, trebuie analizate şi clasificate cheltuielile organizaţiei pentru plata personalului, cele necesare realizării activităţilor şi programe­lor, precum şi cele administrative nelegate de personal (chirie, tele­fon etc). în condiţiile în care costurile administrative sunt prea mari, conducerea executivă se va confrunta cu câteva alternative posibile în încercarea de a răspunde următoarelor întrebări : ar pu­tea fi redusă sau restructurată schema personalului fără compromi­terea numărului şi calităţii serviciilor furnizate ? ar fi posibilă trans­ferarea unor sarcini sau activităţi voluntarilor, consultanţilor sau altor organizaţii ? există posibilitatea obţinerii unor fonduri supli­mentare ? Este evident că răspunsul la aceste întrebări implică con­siderarea foarte atentă a necesităţilor organizaţiei. De exemplu, dacă pentru iniţierea sau realizarea unei activităţi foarte importante pentru bunul mers al organizaţiei este necesară o persoană cu cali­ficări  deosebite,  atunci  s-ar putea  decide  acceptarea  unui  salariu mai marc în departamentul cu cerinţele mai mari. Cu toate riscurile implicate, se pare că uneori oferirea unor salarii competitive pentru persoanele calificate reprezintă o cerinţă ce nu trebuie neglijată.

în stabilirea nivelelor de compensaţii este necesară şi preciza­rea gradului de salarizare pentru fiecare poziţie din structura orga-nizaţională. Se consideră în acest sens că pentru fiecare treaptă de salarizare, diferenţa dintre nivelul maxim şi cel minim trebuie să fie de 15 până la 20 de procente. Dacă este angajată o persoană cu mai puţine calificări şi experienţă, este posibil să i se ofere un sa­lariu apropiat de nivelul minim al treptei respective de salarizare. Pe măsură ce câştigă experienţă şi obţine rezultatele aşteptate i se poate oferi o creştere anuală în funcţie de performanţe.

Odată ce conducerea executivă a agenţiei nonprofit a stabilit (împreună cu consiliul de conducere) parametrii organizaţionali de bază privind determinarea şi distribuirea sarcinilor, elaborarea cartei organizaţiei şi descrierea poziţiilor şi a nivelelor de compensaţii, este important să formuleze alte câteva politici şi strategii supli­mentare menite să faciliteze relaţiile cu personalul. în acest context, politicile de personal vizează elaborarea unui set de formulări prin care organizaţia îşi exprimă perspectiva de abordare şi conducere a relaţiilor cu personalul. Aceste formulări exprimă în fapt valorile şi regulile de comportare pe care organizaţia le urmăreşte şi le consi­deră necesare pentru îndeplinirea obiectivelor sale generale.

Politici şi strategii de personal

Principalele aspecte ce trebuie avute în vedere în dezvoltarea politicilor de personal vizează următoarele domenii :

1)  angajarea şi strategiile de remunerare ;

2)  sistemele de evaluare a personalului;

3)  politici ale conflictelor de interese ;

4)  proceduri cu privire la încetarea contractului şi formularea de revendicări;      

5)  proceduri şi practici vizând funcţionarea generală a organi­zaţiei.    

Angajare şi remunerare. Dacă în etapa de selecţie a candi­daţilor preocupările conducerii sunt orientate spre găsirea persoane­lor „potrivite" pentru îndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor poziţii din structura organizaţiei, în timpul procesului de angajare activitatea va fi centrată pe formularea condiţiilor sau termenilor contractului de angajare. în acest sens, organizaţia trebuie să preci­zeze regulile generale şi aşteptările cu privire la comportamentul angajaţilor, astfel încât aceştia să aibă informaţii complete cu privi­re la : criteriile de angajare şi promovare, accesul la descrierea pos­tului, existenţa sau nu a unei perioade probatorii, sistemele de sala­rizare şi condiţiile de revizuire a lor, beneficiile suplimentare etc. în general, se consideră că orice formulare scrisă cu privire la con­diţiile de angajare trebuie să cuprindă cel puţin următoarele infor­maţii : 1) denumirea postului ; 2) principalele reguli asociate aces­tuia ; 3) scara de salarizare corespunzătoare postului; 4) intervalele la care se face plata salariilor ; 5) numărul orelor de muncă ; 6) drepturile privind concediile de odihnă şi cele de boală ; 7) con­diţiile de pensionare ; 8) durata preavizului.

Desigur că fiecare organizaţie îşi va stabili, în funcţie de resur­se şi necesităţi, propriile condiţii sau termeni ai angajării. De exemplu, formularea unei politici cu privire la promovare trebuie să ia în calcul mai multe alternative. Dacă se doreşte creşterea loia­lităţii organizaţionale atunci este probabil să fie favorizată politica promovării propriilor angajaţi, apreciată ca un stimulent pentru munca bine făcută. Pe de altă parte, nevoia de „împrospătare" a personalului poate sugera o politică de angajare şi promovare ce dă prioritate candidaţilor din afara organizaţiei.

Evaluarea personalului. Una din sarcinile cele mai complexe şi delicate ale conducerii din orice tip de organizaţie se referă la evaluarea performanţelor personalului angajat. Există câteva motive ce justifică necesitatea dezvoltării de către fiecare organizaţie a unor strategii adecvate de evaluare (Cole 1988) :

• identificarea nivelului de performanţă al fiecărui angajat într-un moment anume ;

•          identificarea punctelor bune şi a celor slabe din performanţa fiecărei persoane ;

•          oferirea unor oportunităţi de îmbunătăţire a performanţei pe baza evaluărilor făcute ;

•          furnizarea  unui   criteriu  de  recompensare   a  angajaţilor  în funcţie de contribuţia lor la îndeplinirea scopurilor organizaţionale ;

•    crearea unor oportunităţi de motivare ;

•    identificarea capacităţilor individuale şi, prin aceasta, a ne­voilor de instruire ;

•    identificarea performanţei potenţiale.

Pe de altă parte, stabilirea unor politici clare de evaluare a per­formanţelor este importantă şi din perspectiva angajaţilor, care tre­buie să cunoască exact procesul prin care le vor fi evaluate perfor­manţele, de către cine, cu ce frecvenţă sau cu ce consecinţe. în multe organizaţii procesul de evaluare se realizează printr-un interviu al managerului cu persoana evaluată, pe baza căruia primul ia o serie de decizii privind salariul, promovarea sau nevoile de ins­truire, în cadrul întâlnirii sunt puse o serie de întrebări de genul: care sunt acele aspecte ale muncii pe care le consideri cele mai importante şi cele mai puţin importante ? ţi-au fost încredinţate sar­cini care nu apar în descrierea postului şi, dacă da, crezi că ele ar trebui adăugate în descriere sau ar trebui încredinţate altcuiva ? există anumite cerinţe ale muncii pe care a trebuit să le neglijezi din lipsă de timp ? cât de bine consideri că te împaci cu colegii ? ce sugestii ai privind creşterea propriilor tale performanţe ? consi­deri că eşti prea mult sau prea puţin controlat ? consideri că ţi se potriveşte munca pe care o faci ? care sunt domeniile de activitate ce ţi se par cele mai atractive şi care sunt cele mai puţin atractive? care sunt sarcinile pe care le consideri că le-ai realizat cu succes în ultimile şase luni şi care sunt cele în care nu ai avut prea mult succes ? ce speri să realizezi in următoarele şase luni în activitatea ta? ce comentarii, nemulţumiri, observaţii sau întrebări doreşti să formulezi? (T. Wolf 1990). în timpul acestei întâlniri, evaluatorul va trebui să-i transmită persoanei evaluate impresiile sale cu privire la aspectele pozitive şi cele negative ale performanţei angajatului şi să discute, totodată, obiectivele pentru perioada următoare. După interviu, persoana supusă evaluării va face un rezumat al întâlnirii în care vor fi specificate aspectele asupra cărora s-a căzut de acord de ambele părţi. Odată ce evaluatorul a citit rezumatul şi a adăugat propriile comentarii, documentul va trebui semnat de cele două per­soane. Dacă există aspecte asupra cărora nu s-a căzut de acord, di­rectorul executiv va citi documentul şi va decide cu privire la mo­dul de rezolvare a disensiunii. Pe baza acestui document se pot lua apoi decizii cu privire la promovări, creşteri ale salariului şi alte aspecte ce ţin de politica de personal.

Uneori, în locul evaluării individuale etapizate, este preferată evaluarea: a) performanţelor organizaţiei şi b) performanţelor fiecărei persoane, în acelaşi interval de timp. Aceasta implică evita­rea decalajelor temporale dintre evaluările performanţelor organi­zaţiei cu cele ale fiecărui membru al personalului. Dacă organizaţia a obţinut performanţe ridicate (scăzute) atunci şi membrii persona­lului vor fi evaluaţi în consecinţă. Se evită astfel situaţiile în care membrii personalului sunt supraevaluaţi iar organizaţia este critica­bilă pentru performanţe, reuşindu-sc, totodată, o mai obiectivă ie­rarhizare a performanţelor individuale.

Conflictele de interese. Prin însăşi misiunea asumată, de servi­re a binelui public şi nu a unor interese limitate, organizaţiile non-profit trebuie să acorde o atenţie specială politicilor cu privire la conflictele de interese. Apariţia unor conflicte de interese este posi­bilă ori de câte ori membrii consiliului, ai conducerii executive sau ai personalului pot obţine diverse avantaje sau beneficii, fie ei înşişi, fie familiile lor sau alte organizaţii cu care se află în relaţii, în virtutea poziţiei pe care o deţin în organizaţia nonprofit. Avanta­jele pot fi financiare sau de altă natură. De exemplu, dacă un membru al personalului se află în comisia de admitere a unei uni­versităţi unde concurează o rudă sau un membru al familiei se constituie condiţiile ce favorizează apariţia unui conflict de interese. Sau dacă organizaţia doreşte să apeleze la serviciile unei firme de consultanţă juridică condusă de un membru al consiliului sau de o rudă a directorului executiv este din nou posibilă apariţia unui con­flict de interese. Din aceste motive este foarte important ca organi­zaţia să-şi formuleze in mod clar politicile de abordare şi rezolvare a acestor situaţii extrem de delicate. în acest sens, se consideră că politicile cu privire la conflictele de interese ar trebui să sugereze că : a) persoana susceptibilă de existenţa unor astfel de conflicte va trebui să dezvăluie pe de-a întregul sau să informeze amănunţit or­ganizaţia cu privire la relaţiile pe care le are cu persoana sau orga­nizaţia ce ar putea beneficia de o anumită decizie sau curs de acţiune ; b) persoana respectivă nu ar trebui să participe in nici un fel la procesul de luare a deciziei ce priveşte conflictul în cauză. în general, se admite că reglementările privind conflictele de interese au mai curând rolul de a proteja deciziile cu privire la anumite cursuri de acţiune şi nu neapărat de a preveni o tranzacţie finan­ciară sau alte tipuri de acţiuni ce ar putea crea percepţii negative. De aceea este de dorit ca politicile organizaţiei cu privire la con­flictele de interese să specifice în mod precis că orice decizie cu privire la un anumit curs de acţiune va fi precedată de o conside­rare atentă şi imparţială a situaţiei.

Revendicările angajaţilor şi concedierea. Orice organizaţie tre­buie să-şi stabilească un set de politici şi proceduri cu privire la modul de abordare şi rezolvare a plângerilor sau revendicărilor an­gajaţilor, pe de o parte, şi la condiţiile de concediere, pe de altă parte. în acest sens, se poate observa că în timp ce revendicările sunt acţiuni iniţiate de angajaţi, procedurile disciplinare ce vizează concedierea sunt iniţiate de management.

Principalul obiectiv al unei proceduri privind nemulţumirile şi revendicările angajaţilor este de a le aborda pe cât posibil în sta­diul incipient. Din această perspectivă, procedurile de rezolvare a revendicărilor au un caracter preventiv, permiţând angajatului să ri­dice o problemă în faţa superiorului imediat şi oferind, totodată, posibilitatea rezolvării ei cât mai rapide in cadrul unor limite de timp prestabilite. Dacă după o întâlnire iniţială sau după o serie de întâlniri cu superiorul imediat angajatul consideră că problema nu a fost rezolvată satisfăcător, el se poate adresa nivelului de conducere imediat următor. în cazul în care plângerea îl vizează pe directorul executiv, angajatul se poate adresa comitetului de personal al con­siliului de conducere sau direct preşedintelui acestuia. O caracteris­tică importantă a procedurilor cu privire la nemulţumirile şi reven­dicările angajaţilor se referă la existenţa unor limite de timp pentru fiecare etapă. De exemplu, la nivelul primei etape limita acceptată de timp pentru răspunsul superiorului la revendicarea angajatului este de obicei de cinci zile lucrătoare. Cerinţa unei limite de timp are menirea de a facilita rapiditatea întregului proces, în special din punctul de vedere al managementului.

Pe lângă procedurile determinate să rezolve acţiunile iniţiate de angajaţi, organizaţia trebuie să-şi stabilească şi politicile de aborda­re a situaţiilor în care fie angajaţii nu respectă termenii contractu­lui, fie activitatea lor se dovedeşte nesatisfăcătoare. Reglementările cu privire la concediere au în vedere de obicei acele acţiuni ale an­gajaţilor considerate drept grave ofense aduse organizaţiei : falsifi­carea informaţiei, comportare indecentă, furt, invocarea unei boli imaginare pentru a evita asumarea unor responsabilităţi, insubordo­nare evidentă etc. Dincolo de aceste situaţii ce pot conduce la penalizarea prin concediere, în cazurile în care există o anumită insa­tisfacţie a superiorului faţă de activitatea subordonatului se invocă necesitatea unei abordări mai moderate. De exemplu, dacă se ob­servă că perfonnanţele unui angajat sunt in mod consecvent sub li­mita admisă este necesară o discuţie preliminară cu acesta. în ca­drul acestei întâlniri se vor înregistra punctele de vedere exprimate de ambele părţi, astfel încât la sfârşitul discuţiei va fi redactat un document semnat de ambele părţi şi ataşat la dosarul personal al angajatului. Documentul trebuie să înregistreze criticile superiorului, răspunsurile angajatului, obiectivele specifice ale sarcinilor acestuia şi criteriile ce vor fi folosite în viitor pentru evaluarea perfor­manţelor lui. Cu această ocazie, va fi stabilită şi data unei alte întâlniri in scopul revederii progreselor angajatului în activitate. În situaţiile în care performanţele unui angajat sunt atât de scăzute încât superiorul acestuia vede anularea contractului ca fiind unica soluţie, ar trebui stabilită o înţelegere între cele două părţi conform căreia perioada dintre cele două întâlniri va fi considerată ca deter­minantă pentru decizia de concediere.

Odată ce organizaţia şi-a stabilit politicile şi procedurile cu pri­vire la nemulţumiri, revendicări şi concedieri, va trebui să le res­pecte cu stricteţe. Aceasta înseamnă că nici un angajat nu va putea fi concediat fără un motiv bine specificat sau fără să fi fost urmate toate etapele procedurii de desfacere a contractului. Din acest motiv se consideră că, in loc de a recurge la lunga procedură de conce­diere, este preferabil să determini angajatul să demisioneze.

Funcţionarea organizaţiei. Fiecare organizaţie îşi poate formu­la o serie de proceduri specifice privind detaliile activităţii de zi cu zi. Printre acestea se pot număra (T. Wolf 1990) :

•    reguli   cu   privire   la   autorizarea   personalului   de   a   face cumpărături ;

•    principii privind călătoriile (limitele diurnelor,  situaţiile  in care se autorizează călătoria cu avionul etc.) ;

•    proceduri şi limite cu privire la convorbirile interurbane sau cu privire la folosirea telefonului în interes personal;

•    reguli referitoare la folosirea şi întreţinerea echipamentului;

•    reglementări    privind   instituirea   unor   orare   flexibile   de muncă, modalităţi de compensare a orelor suplimentare ctc.

Formularea unor politici şi proceduri clare cu privire la activi­tatea personalului reprezintă una din obligaţiile importante ale orga­nizaţiei şi în principal ale conducerii executive faţă de angajaţi. Există însă şi alte obligaţii ce vizează in special atitudinea pozitivă şi sprijinul ce le trebuie acordat în permanenţă. Pentru că, în ultimă instanţă, directorul executiv al unei organizaţii nonprofit are respon­sabilitatea „de a le facilita oamenilor activitatea, de a le facilita re­zultatele şi de a le facilita bucuria muncii lor" (P. Drucker 1992). Iar această obligaţie capătă cea mai mare relevanţă în contextul conducerii din organizaţiile nonprofit.

Prezentarea funcţiilor externe şi interne ale conducerii executi­ve din agenţiile nonprofit a avut scopul de a evidenţia constrânge­rile şi problemele specifice cu care se confruntă managementul acestor organizaţii. Sperăm că au fost prezentate destule argumente în sprijinul afirmaţiei făcute anterior conform căreia stilul manage rial este responsabil în marc măsură de performanţele agenţiei şi de consecinţele care decurg din accentuarea specificului sectorului nonprofit în raport cu alte sectoare. Aşa cum a reieşit, nu numai că multe din problemele cu care se confruntă managementul acestor organizaţii sunt mai complexe, dar şi ordinea de priorităţi în rezol­varea lor este diferită. Ca atare, orice speranţă de progres în cu­noaşterea managementului nonprofit şi, mai ales, a modului său de raportare la problemele practice trebuie să pornească de la recunoaşterea explicită a faptului că el „reprezintă un domeniu critic al activităţii din organizaţiile nonprofit, o activitate ce necesită adapta­rea şi dezvoltarea unui mix adecvat de abilităţi şi perspective, din­tre care unele sunt în mod obişnuit asociate altor sectoare" (Young 1987).

Capitolul 8

Comportamentul organizaţiilor nonprofit. 

Marketing şi dezvoltarea fondurilor

In principiu, orice organizaţie nonprofit este iniţiată şi funcţio­nează în numele unei cauze sau a unei misiuni pe care şi-a propus să o servească. Cum insă fonnularea unei misiuni sau a unor obiective specifice reprezintă doar nivelul „bunelor intenţii", ceea ce este cu adevărat important in funcţionarea oricărei organizaţii se referă la modul de convertire a misiunii în acţiuni şi strategii care să conducă la obţinerea rezultatelor dorite şi aşteptate. Iar pentru producerea rezultatelor, alături de funcţia orientativă a misiunii, sunt necesare a interveni încă trei instanţe : oameni, marketing şi bani (Drucker 1992). în capitolul de faţă ne vom concentra pe ana­liza ultimelor două : marketing şi bani. Ele, de altfel, oferă în cea mai mare măsură indicii despre conduita organizaţiei în procesul de transformare a misiunii în rezultate. Vom începe prin prezentarea specificului, importanţei şi caracteristicilor principale ale acti­vităţilor de marketing în organizaţiile nonprofit, pentru ca apoi să ne referim la cele mai importante aspecte legate de activitatea de dezvoltare a fondurilor.

 Specificul activităţii de marketing

într-o economie de piaţă organizaţiile nonprofit nu pot ignora cerinţele pieţei. în definitiv, ele sunt tot atât de dependente de me­canismele pieţei pe cât sunt organizaţiile pentru profit, dacă nu chiar mai dependente. Ca organizaţii private, existenţa lor este de­pendentă de consumatori sau clienţi, de măsura în care vin în întâmpinarea cerinţelor, aspiraţiilor sau dorinţelor acestora. Depend enta de client trebuie însă să-şi găsească în mod necesar corespon­denţe adecvate în centrarea pe client. Iar aceasta se poate realiza prin aplicarea unei veritabile strategii de satisfacere a cerinţelor clienţilor. Numai că aria clientelară a organizaţiilor nonprofit nu se referă doar la beneficiarii sau utilizatorii serviciilor oferite. Chiar dacă aceştia reprezintă segmentul său cel mai important, aria este mult mai extinsă. Ea include şi finanţatorii sau donatorii actuali şi potenţiali, mass-media şi publicul comunităţii în care funcţionează. Mai mult, opţiunile, nevoile, dorinţele sau aspiraţiile entităţilor di­verse ale „ariei clientelare" se schimbă în timp, astfel că strategiile de satisfacere aplicate de o organizaţie nonprofit trebuie permanent actualizate şi recentrate. Avem astfel de-a face cu un tip specific de marketing adică de strategii de identificare, evaluare şi prognozare ale nevoilor consumatorilor, clienţilor, donatorilor de fon­duri şi ale publicului dintr-o comunitate in vederea proiectării şi aplicării acelor servicii care satisfac optimal nevoile. Se consideră, totodată, că dezvoltarea unor strategii eficiente de marketing ar crea posibilitatea armonizării sau integrării misiunii organizaţiei cu per­soanele sau grupurile servite, a realizării mai eficiente a scopurilor programatice şi a obţinerii stabilităţii financiare.

în organizaţiile nonprofit, proiectarea unor strategii eficiente de marketing implică orientarea eforturilor spre urmărirea şi înde­plinirea câtorva activităţi importante : a) cercetarea pieţei; b) dife­renţierea pieţei în scopul identificării persoanelor şi grupurilor ce urmează a fi servite ; c) crearea imaginii publice a organizaţiei ; d) dezvoltarea politicilor, programelor şi activităţilor desemnate să răspundă necesităţilor grupurilor-ţintă.

Cercetarea pieţei reprezintă prima cerinţă şi, totoată, prima etapă în procesul formulării şi dezvoltării unei strategii eficiente de marketing. A cerceta piaţa înseamnă a colecta şi analiza informaţii cu privire la: caracteristicile „publicului" pe care organizaţia in­tenţionează să-1 servească sau căruia îi oferă servicii; modul în care sunt apreciate în comunitate programele, activităţile şi servicii­le organizaţiei; dinamica cerinţelor potenţialilor clienţi, finanţatori sau a altor grupuri importante pentru activităţile organizaţiei; opor­tunităţile sau constrângerile asociate mediului în care funcţionează agenţia etc. Cerinţa cercetării pieţei are în vedere faptul că, tară identificarea şi cunoaşterea exactă a tuturor aspectelor ce conferă specificitate mediului în care funcţionează organizaţia, va fi aproa­pe imposibil ca aceasta să-şi descopere şi să-şi potenţeze avantajele competitive. Pe de altă parte, studiul pieţei poate avea implicaţii importante şi in ceea ce priveşte oportunităţile oferite organizaţiei de a-şi analiza propriile virtuţi sau neajunsuri, atât interne (legate de personal, consiliul de conducere şi finanţe) cât şi externe (vizând gradul de competiţie de pe piaţă, puterea sau poziţia orga­nizaţiei prin raportare la rivali etc). Mai departe, identificarea avantajelor şi dezavantajelor competitive, prin raportare atât la ce­rinţele pieţei cât şi la propriile capacităţi, ar oferi organizaţiei un instrument important de prognozare a probabilităţii ei de succes în realizarea obiectivelor propuse. Din păcate, se pare că multe orga­nizaţii recurg la activităţile de cercetare a pieţei numai atunci când se simt ameninţate de creşterea competiţiei sau când doresc să-şi dezvolte noi servicii, programe sau activităţi. O astfel de abordare lipseşte însă organizaţia de o anumită continuitate în sesizarea sem­nalelor pe care le oferă piaţa cu privire la schimbarea cerinţelor sau la configurarea unor noi necesităţi. Pe de altă parte, importanţa investigării şi cunoaşterii potenţialului pieţei decurge şi din necesi­tatea concentrării eforturilor organizaţiei pe acele programe şi acti­vităţi ce par să răspundă în modul cel mai adecvat atât grupurilor servite de organizaţie cât şi obiectivelor sau misiunii urmărite de ea. Cu alte cuvinte, cercetarea pieţei permite organizaţiei să-şi foca­lizeze resursele şi energia pe acele activităţi sau servicii in care îşi poate demonstra competenţa şi poate obţine rezultatele dorite.

În general, se admite că activitatea de cercetare a pieţei ur­mează să se desfăşoare în câteva etape, în următoarea succesiune :

1.     definirea obiectivelor cercetării, respectiv stabilirea precisă a întrebărilor cărora trebuie să li se găsească un răspuns ;

2.     cercetarea preliminară, al cărei scop este acela de colectare a  tuturor  datelor  şi  informaţiilor  necesare  definirii  mai  clare  a obiectivelor. în această etapă sunt analizate, de exemplu, statisticile referitoare la populaţia sau sectorul de interes pentru organizaţie, datele oferite de alte cercetări în domeniu şi, in general, toate informaţiile ce ar putea să contribuie la o evaluare preliminară a ati­tudinilor diferitelor grupuri  ale comunităţii privind organizaţia în cauză ;

3.     proiectarea instrumentelor de cercetare cu ajutorul cărora se va  realiza  investigaţia propriu-zisă.  în  această  etapă  se  stabilesc metodele de eşantionare a populaţiei cercetate, se proiectează ches­tionarele, interviurile sau alte instrumente necesare investigaţiei, se stabilesc metodele de contactare a persoanelor ce alcătuiesc eşantio­nul etc. ;

4.     realizarea cercetării propriu-zise de teren prin folosirea ins­trumentelor elaborate în faza anterioară ;

5.     analiza şi interpretarea datelor pe baza cărora se elaborează raportul de cercetare.

Deşi multe organizaţii pot realiza aceste cercetări prin forţele proprii, se apreciază că, cel puţin în faza de elaborare a metodolo­giei de cercetare, este important să se apeleze la ajutorul unor per­soane ce dispun de expertiză în acest domeniu.

Diferenţierea pieţei reprezintă cea de a doua etapă în procesul de dezvoltare a strategiilor de marketing. întrucât adresabilitatea serviciilor sau bunurilor distribuite nu este orientată univoc şi, în ciuda necesarei focalizări, dependenţa de piaţă este multidirecţio-nată, orice organizaţie nonprofit trebuie să procedeze la o segmen­tare a pieţei beneficiarilor actuali sau potenţiali. O astfel de seg­mentare sau diferenţiere are ca punct de plecare grupul de clienţi direcţi ai serviciului oferit. Dimensionarea acestuia şi analiza va­riaţiilor în funcţie de o eventuală dinamică în timp trebuie perma­nent raportate la extensia potenţială a ariei clientelare, incluzând pe toţi cei care direct sau indirect sunt legaţi de clienţii principali. în final, organizaţia nonprofit ar ajunge să cunoască mai bine atât pro­priii clienţi direcţi şi pe cei potenţiali, cât şi modul de percepţie a ei de către comunitatea diferenţiată. Organizaţia nu poate fi a co­munităţii decât în măsura in care oferă servicii relevante pentru membrii acesteia. Iar această opţiune poate fi împlinită numai pe baza unei cunoaşteri sistematice a comunităţii, lăsând de o parte impresionismul emoţional şi superficial ce uneori acţionează ca te­mei al iniţierii şi aplicării unor strategii ale agenţiei nonprofit. Prin cipiul aplicabil este cel al derivaţiei în lanţ, urmând extensibilitatea până la limitele cele mai aparent îndepărtate. De exemplu, dacă or­ganizaţia nonprofit este o universitate, piaţa acesteia nu include nu­mai candidaţii potenţiali la studenţie. Chiar dacă aceştia reprezintă focarul referinţelor necesare in analiza pieţei beneficiarilor, aria clientelară include o varietate mult mai mare de persoane şi orga­nizaţii influente : părinţi, foşti studenţi sau absolvenţi de învăţământ superior, personal didactic, agenţi cu responsabilităţi în gestionarea învăţământului superior etc. Aria clientelară poate fi astfel repre­zentată printr-un cerc al cărui centru este ocupat de studenţi şi can­didaţii la studenţie, razele cercului se distribuie pe filierele care pun în relaţie pe aceştia cu membrii şi agenţiile comunitare diverse cu care împărtăşesc preocupări şi obiective relativ comune, iar cir­cumferinţa cercului delimitează aria clientelară. Aşa cum un cerc nu există fără un centru şi o circumferinţă, tot astfel aria de refe­rinţă a serviciilor distribuite de o organizaţie nonprofit nu poate fi restrânsă nici la clientela principală şi nici la cea potenţială. Identi­ficarea ariei clientelare globale şi diferenţierea acesteia pe segmente cu caracteristici distincte sunt operaţii centrale ale unei strategii de marketing.

Crearea imaginii reprezintă o altă responsabilitate ce trebuie avută în vedere în procesul de dezvoltare a strategiilor de marke­ting. Dincolo de raţionalitatea raportării oamenilor la organizaţii şi servicii, există o imagistică bogată în funcţie de care aceştia îşi motivează referinţele şi relaţiile, opţiunile şi judecăţile. De aceea, strategiile de marketing nu sunt doar constataţive, adică ele nu se reduc la simpla identificare a percepţiilor şi opţiunilor beneficiarilor sau publicului. Strategiile de marketing crează şi promovează un tip distinct de imagine publică a organizaţiei nonprofit. Aceasta inclu­de dominante perceptive, idei şi credinţe, impresii şi judecăţi des­pre misiunea şi programele, serviciile şi produsele organizaţiei non­profit. Imaginea publică este un dat, adică un produs al experi­enţelor şi comunicărilor sau evaluărilor anterioare. Dar este şi re­zultatul unei promovări active, a unei induceri în public a imaginii dorite şi susţinute. Publicitatea imaginii induse este o strategie im­portantă de marketing.

Strategiile segmentării pieţei şi ale creării imaginii sunt com­plementare. Prima este constatativă şi reactivă, adică ia notă de imaginea existentă a organizaţiei, aşa cum rezultă ea în funcţie de reacţiile diferitelor entităţi ale ariei clientelare. Ea este o strategic pasivă. A doua este o strategie activă în măsura în care promo­vează o imagine indusă în public. între cele două strategii poate exista o distanţă destul de marc, ca efect al circulaţiei diferitelor ideologii sau stereotipuri. Rostul strategiilor de marketing este de a elimina aceste decalaje în măsura în care imaginea indusă se ba­zează pe rezultatele efective ale organizaţiei.

Odată ce organizaţia a realizat activităţile de cercetare a pieţei, de diferenţiere sau segmentare a ei şi de creare a  imaginii publice, urmează etapa de dezvoltare a programelor şi serviciilor menite să răspundă necesităţilor grupurilor-tintă, aşa cum au fost ele identifi­cate. Totuşi, înainte de crearea şi distribuirea propriu-zisă a produ­selor sau serviciilor, organizaţia trebuie să mai ia în consideraţie⁵ încă patru elemente de referinţă ale aşa-numitului „mix al marketing-ului" (T. Wolf 1990). Cele patru elemente sunt desemnate de obicei cu simbolul literei p, iar referinţele la ele se fac în termenii „celor patru p" ce formează mix-ul marketing-ului: produs, pro­movare, preţ şi plasament. În dezvoltarea strategiilor de marketing aceste elemente sunt considerate critice, întrucât de modul de ra­portare a organizaţiei la ele depinde în mare măsură decizia clienţilor de a cumpăra produsul sau serviciul, şi chiar aceea de a contribui financiar la resursele organizaţiei.         

în cazul organizaţiilor nonprofit, produsul se referă la progra­mele sau serviciile oferite de acestea. Importanţa considerării aces­tui element în dezvoltarea strategiilor de marketing porneşte de la constatarea că decizia de cumpărare a unui produs sau serviciu este determinată în cea mai mare măsură de înseşi caracteristicile pro­dusului sau serviciului. Ca urmare, fiecare organizaţie ar trebui sa fie extrem de interesată de evidenţierea acelor caracteristici şi ga­ranţii care să atragă dorinţa de cumpărare sau încrederea cumpărătorului în produsul sau serviciul respectiv. în acest sens, este ştiut că organizaţiile pentru profit alocă mari sume de bani şi eforturi de cercetare pentru testarea prealabilă a produselor, astfel încât, odată distribuite, consumatorul să aibă siguranţa calităţii pro­mise. Se parc însă că organizaţiile nonprofit nu sunt la fel de rigu­roase nici în ceea ce priveşte crearea sau testarea a noi produse, programe sau servicii, nici în ceea ce priveşte modernizarea celor vechi. O posibilă explicaţie a lipsei de interes pentru evaluarea pro­priilor produse sau servicii ar viza însăşi percepţia lor cu privire la tipul de motivaţie ce le orientează activitatea. Astfel, apreciindu-şi activitatea ca fiind motivată de misiune şi nu de produs, multe or­ganizaţii nonprofit îşi fac un titlu de glorie din accentuarea obiecti­vului de educare a gusturilor şi preferinţelor consumatorilor, lăsând în umbră proiectarea produselor în funcţie de preferinţele consuma­torilor şi pentru satisfacerea acestora. O astfel de opţiune este evi­dent riscantă şi cu greu poate fi recomandabilă.

Un alt aspect al ofertei de produse sau servicii se referă la ma­niera de prezentare. Dacă în cazul desfacerii unor produse comer­ciale, maniera de prezentare are în vedere în special forma exte­rioară sau ambalajul (de exemplu atractivitatea formei, mărimii sau culorii unei cutii în care este oferit produsul), în ceea ce priveşte serviciile oferite de o organizaţie nonprofit, maniera de prezentare se poate referi la prestigiul sau aria de recunoaştere a numelui agenţiei respective. De exemplu, unele universităţi importante pot atrage un număr mai mare de studenţi nu atât datorită calităţii pro­cesului de învăţământ cât datorită aurei sau renumelui instituţiei în cauză. Tot aşa, o agenţie ce acordă importanţă manierei de prezen­tare a unei acţiuni sau a unui eveniment anume poate recuge la ac­centuarea numelor de prestigiu ale organizaţiilor ce au sponsorizat evenimentul sau acţiunea respectivă.

Activitatea promoţională reprezintă un alt element important în formularea şi dezvoltarea unor strategii eficiente de marketing. Şi aceasta întrucât este bine cunoscut că atâta vreme cât clienţii po­tenţiali nu ştiu de existenţa unei organizaţii sau a serviciilor oferite de ea, este foarte puţin probabil că vor fi sensibili la apelurile ei, indiferent că acestea au în vedere solicitările de participare sau de sprijin al activităţilor ei. în organizaţiile nonprofit activitatea pro­moţională poate fi realizată prin mijloace extrem de variate : pre­zentarea în mass-media a diferitelor evenimente, acţiuni sau progra mc ; reclame plătite ; organizarea unei serii de conferinţe pe temele de interes pentru organizaţie în locuri cât mai diferite (instituţii de învăţământ, cluburi, biserici etc.) ; campanii de popularizare a acti­vităţilor sau serviciilor ci, realizate cu ajutorul voluntarilor etc. De­sigur, unele mijloace de popularizare sunt mai costisitoare decât altele şi, din această perspectivă, se pare că activitatea promoţională a organizaţiilor nonprofit implică mai multe eforturi imaginative decât sunt necesare firmelor pentru profit, ale căror resurse alocate pentru această activitate sunt incomparabil mai mari. Tocmai de aceea se consideră că activitatea promoţională desemnată a forma o bună imagine publică activităţilor şi programelor organizaţiei tre­buie să se bazeze pe efortul tuturor membrilor organizaţiei, dar mai ales trebuie atent orientată şi urmărită.

Preţul reprezintă un alt element important în mix-ul marketing­ului întrucât el contribuie la formarea percepţiilor cu privire la va­loarea sau calitatea unui produs. De exemplu, dacă un cumpărător nu poate vedea nici o diferenţă cu privire la calitatea sau valoarea a două produse de acelaşi tip, el va tinde să-1 aleagă pe cel mai ieftin. Dimpotrivă, dacă unul dintre ele pare să demonstreze o cali­tate superioară este probabil că îl va alege pe acesta, chiar dacă este mai scump. Mai mult, întrucât oamenii nu dispun de un sistem riguros de evaluare a calităţii diferitelor produse, ei tind să asocie­ze preţul mai ridicat al unui produs cu oferta unei calităţi crescute.! Este deci evident că preţul reprezintă unul din diferenţiatorii impor­tanţi în aprecierea valorii diferitelor produse.  Totuşi,  se pare ca nicăieri în altă parte relaţia dintre preţ şi valoarea percepută a pro­duselor sau serviciilor oferite de organizaţie nu ridică mai multe probleme decât în sectorul nonprofit. Dat fiind că în organizaţiile nonprofit valoarea serviciilor nu este direct tangibilă, este extrem de dificil să se facă aprecieri şi diferenţieri privind calitatea oferte­lor diferitelor agenţii. De exemplu, care ar fi criteriile de determi­nare a valorii reale a serviciilor oferite de instituţiile de învăţământ,' de spitale sau de centrele de ocrotire a minorilor ? Este posibil ca, în încercarea de diferenţiere a serviciilor oferite de două instituţii similare, clienţii să o aleagă pe cea care practică preţuri mai mari tocmai datorită asocierii acestor preţuri cu o calitate crescută. Este deci evident că în dezvoltarea unor strategii eficiente de marketing, organizaţiile nonprofit trebuie să-şi centreze eforturile nu numai pe găsirea oportunităţilor de ,,vindere" sau „desfacere" a produselor sau serviciilor pe piaţă, dar şi pe transformarea lor în ceva tangibil, respectiv într-o valoare care să aibă semnificaţie pentru potenţialii cumpărători.

Plasamentul sau modul de amplasare a produsului pe piaţă reprezintă ultimul element important în mix-ul markcting-ului. Re­levanţa acestui aspect în dezvoltarea unor strategii eficiente de mar­keting este susţinută de constatarea că atâta vreme cât produsele sau serviciile unei organizaţii nu sunt astfel amplasate încât să fa­ciliteze accesul cumpărătorilor la ele, ele nu vor fi cunoscute şi cumpărate. Cerinţa disponibilizării serviciilor într-o manieră care să permită accesul cumpărătorilor la ele implică, mai departe, necesi­tatea dezvoltării unui sistem adecvat de distribuţie a acestora. De altfel, s-a demonstrat că ignorarea acestui aspect legat de modul de amplasare şi distribuţie al serviciilor a condus în multe situaţii la o pierdere masivă a clientelei. De exemplu, o organizaţie a cărei mi­siune era aceea de ajutorare a unor grupuri dezavantajate dintr-o comunitate mai săracă a decis să-şi mute sediul într-o alta zonă, mai bogată. Consecinţa acestei decizii a fost aceea că grupurile ser­vite anterior au încetat să mai apeleze la serviciile organizaţiei, ceea ce a condus la însăşi compromiterea misiunii organizaţiei res­pective. Totuşi, se pare că multe organizaţii nonprofit au înţeles importanţa acestui element din mix-ul marketing-ului, dezvoltând în consecinţă o multitudine de filiale şi reţele de distribuţie a servicii­lor în zonele de acces pentru cumpărători.

De la marketing la dezvoltarea fondurilor

Strategiile de marketing ale unei organizaţii nonprofit nu diferă substanţial de cele ale unei organizaţii pentru profit. De fapt, avem de-a face cu aceleaşi reguli de elaborare, aplicare şi evaluare. Deo­sebirea rezidă, totuşi, în aceea că organizaţia nonprofit vinde ceva a cărui valoare nu este intrinsec utilitară, ci mai degrabă indirect tangibilă. Produsul unei agenţii comerciale trebuie să aibă o valoare si/sau o utilitate evidentă pentru a fi vandabil. El este un bun care are anumite caracteristici concrete, care vine în întâmpinarea unor nevoi şi care astfel are o utilitate convertibilă într-o valoare cu o arie de vandabilitate determinabilă. Produsul unei organizaţii non­profit este, să zicem, un serviciu a cărui  utilitate sau valoare se află în zona de umbră a abstracţiei. Este o valoare intangibilă, dar care trebuie supusă evaluării clienţilor şi beneficiarilor pentru a deveni vandabilă. în asistenţa socială, în serviciile de sănătate sau în instituţiile de educaţie, serviciul oferit nu poate avea caracteristicile concrete sau unidimensionale ale unui bun cu o utilitate imediată şi directă. Timpul de oferire a serviciului dorit este de regulă mult mai lung, valoarea poate fi chiar inestimabilă (cine poate măsura nevoia de sănătate?) iar convertirea in fonduri financiare dificil de realizat.  Şi totuşi, produsul trebuie să devină vandabil.  De aceea strategia de marketing, în cazul organizaţiilor nonprofit, are nu nu­mai menirea de a prospecta şi prognoza o „piaţă de desfacere", ci şi de a induce într-o arie clientelară un produs printr-o valoare care din intangibilă devine tangibilă. Totodată,  strategia de marketing circumscrie aria reală şi cea potenţială a beneficiarilor unui (unor) servicii  comunitare,  deschizând  piste  de  dezvoltare  a  fondurilor, adică a resurselor financiare necesare funcţionării. Dacă o organi­zaţie publică (guvernamentală) beneficiază de fondurile bugetului public, iar o organizaţie de afaceri îşi vinde produsele pentru a creşte profitul, o organizaţie nonprofit funcţionează prioritar (dar nu neapărat exclusiv) pe baza unor fonduri sau a unor resurse finan­ciare constituite din donaţii sau servicii filantropice. Donaţiile ofe­rite organizaţiilor nonprofit sunt in mare parte dependente financiar de generozitatea persoanelor individuale şi a corporaţiilor publice sau private, în condiţiile în care este de sperat că principiul solida­rităţii sociale nu şi-a pierdut relevanţa. Această dependenţă poate fi însă percepută în aşa fel încât conducerea organizaţiei nonprofit să se preocupe nu numai prioritar, dar şi integral de colectarea de fon­duri. Odată misiunea şi obiectivele stabilite, strângerea de fonduri tinde să devină atât de dominantă încât acaparează cea mai mare parte a preocupărilor. Se ajunge astfel, prin insistenţa de acest gen, intr-o criză de identitate şi de calitate : lipsa de preocupare stator­nică pentru creşterea calităţii serviciilor şi pentru adaptarea obiecti­velor la contextele in schimbare diminuează relevanţa profilului or­ganizaţiei nonprofit şi implicit capacitatea ei de atragere a fondurilor. în definitiv, strângerea de fonduri nu este posibilă în afara indiciilor de atragere a acestora. Adică atragerea şi strângerea de fonduri sunt complementare într-o asemenea măsură încât orga­nizaţiile nonprofit trebuie să se centreze pe strategii de dezvoltare a fondurilor şi nu pur şi simplu pe acţiuni de colectare aditivă de re­surse.

Dezvoltarea fondurilor 

 Principiul de bază al elaborării strategiilor de dezvoltare a fon­durilor unei organizaţii nonprofit este cel al complementarităţii ser­viciilor, nevoilor comunitare şi/sau individuale şi a resurselor privi­te într-o dinamică permanent constitutivă. Strângerea de fonduri iniţiată din perspectiva ideii că un set de servicii corespunde unor nevoi presante ce trebuie satisfăcute se bazează pe o concepţie mai degrabă simplistă cu privire la modul de funcţionare a organizaţii­lor nonprofit. Premisa implicită a acestei abordări simpliste este că, deşi nevoile sunt presante şi serviciile oferite au atributele calităţii, donatorii sunt fluctuanţi în generozitatea lor. Ca urmare, este de presupus că apelurile încărcate de emoţionalitatea solidarităţii ar di­minua fluctuaţiile donatorilor, crescând în acelaşi timp şansele de menţinere, chiar de întărire şi extindere, ale organizaţiei ofertante de servicii. Numai că nimic nu-i mai dăunător decât fundarea stra­tegiei de constituire a bugetului unei organizaţii nonprofit pe apelu­rile emoţionale. Multiplicarea stimulilor emoţionali şi/sau creşterea intensităţii lor ating un prag de saturaţie care de îndată are efecte contrare celor intenţionate. O abordare mai profitabilă pare a fi aceea de centrare a organizaţiei pe relaţia servicii-nevoi, concomi­tent cu identificarea şi extinderea unei circumscripţii de donatori şi cumpărători care apreciază calitatea respectivei relaţii. Strângerea de fonduri este subordonată strategiei mai cuprinzătoare de dezvoltare a fondurilor, care include şi permanenta inovare a relaţiei ne-voi-servicii.

Dezvoltarea fondurilor presupune, totodată, multiplicarea sur­selor de finanţare a programelor. în funcţie de originea surselor, putem distinge între :

i) surse proprii ;

ii) donaţii.

Cel mai adesea, organizaţiile nonprofit îşi constituie fondurile din donaţii şi de aceea accentul este şi pus pe acele strategii de dezvoltare a fondurilor care conduc la multiplicarea donaţiilor. Deşi importante, mai ales când sunt avuţi în vedere beneficiarii servicii­lor organizaţiilor nonprofit din domeniile protecţiei şi ai asistenţei sociale, care nu dispun de venituri substanţiale ci se află mai de­grabă în zona sărăciei sau a confruntării cu nevoi multiple, donaţiile fie crează un grad înalt de dependenţă faţă de generozita­tea fluctuantă a donatorilor, fie restrâng prea mult sursele constitu­tive ale fondurilor. De aceea organizaţiile nonprofit se orientează în ultimul timp către iniţierea de strategii multiple de dezvoltare a fondurilor, incluzând şi pe cele generatoare de fonduri proprii. între acestea din urmă menţionăm fondurile provenite din vânzarea de servicii şi pe cele generate de donaţii. Deşi multe servicii ale orga­nizaţiilor nonprofit sunt distribuite gratuit celor în nevoie (mai ales în sectorul protecţiei sociale, datorită finanţării lor din donaţii), nu trebuie ignorată nici categoria serviciilor care sunt vândute contra-cost (mai ales în sectoarele de sănătate, educaţie, petrecere a tim­pului liber etc). Relaţia dintre marketing şi dezvoltarea fondurilor este esenţială în cazul vandabilităţii serviciilor. Totodată, unele donaţii oferite organizaţiilor nonprofit nu sunt imediat şi integral folosite pentru finanţarea de servicii, ci au proprietatea generării de venituri distribuibile consumului direct, concomitent cu conservarea şi chiar cu potenţarea valorii lor iniţiale. De exemplu, o clădire, un fond bancar sau un teren pot genera fonduri consumabile şi perio­dic reînnoibile, fără a-şi pierde valoarea intrinsecă. Acest tip de donaţie (engl. endowment) asigură organizaţiei nonprofit o sursă proprie de venituri şi chiar posibilităţi de extensibilitate. Căutarea, atragerea şi obţinerea acestui tip de donaţii se dovedesc esenţiale pentru reducerea dependenţei unei organizaţii nonprofit de fluc­tuaţiile generozităţii. Cea mai mare parte a donaţiilor este însă de tipul celor care se consumă într-un ciclu determinat de distribuire a serviciilor. Să ne referim in continuare la acest tip de donaţii.

Dificultatea majoră a dezvoltării fondurilor unei organizaţii nonprofit este legată de competiţia crescândă : atât a nevoilor cât şi a solicitatorilor. Spirala creşterii nevoilor se asociază cu cea a mul­tiplicării organizaţiilor nonprofit în condiţiile în care disponibilitatea donatorilor nu-i nici constantă, nici în creştere. Pentru a face faţă unei astfel de situaţii, organizaţia nonprofit nu are decât şansa construcţiei permanente a propriei distincţii cu referire la propriul program şi la aria relativ constantă a donatorilor consecvenţi. Presupunând însă că programul este inovator şi de calitate, aria dona­torilor trebuie ordonată într-un nucleu cu relativă constanţă şi o cir­cumferinţă mereu extensibilă. Dacă admitem din nou metafora unui cerc pentru o astfel de arie cu circumferinţa extensibilă, atunci nu­cleul este sursa forţelor centripete de atractivitate a fondurilor. Nu­cleul este reprezentabil, mai întâi, prin membrii consiliului de con­ducere care sunt ei înşişi donatori şi, totodată, focare de atracţie şi de convingere pentru alţi donatori. Mai departe, nucleul donatorilor dispune de posibilitatea extensibilităţii pe o arie din ce în ce mai cuprinzătoare, fără însă a se disipa, menţinându-se deci în ipostaza de sursă a forţelor de atracţie centripetă, în timp ce centrifugarea acţionează prin atragerea de noi donatori.

Diversitatea donatorilor este de considerat atunci când se ela­borează o strategie de dezvoltare a fondurilor centrată nuclear pe consiliul de conducere. O astfel de strategie are în vedere activarea membrilor consiliului atât ca donatori importanţi cât şi ca suporteri principali ai activităţii de strângere a fondurilor. Principiul pe care se bazează această strategie este că pentru a obţine angajamentul oamenilor faţă de organizaţie şi, mai ales, dorinţa lor de a o spriji­ni finaiciar, nu există un mijloc mai eficient decât acela de a oferi propriul exemplu. Este deci evident că o strategie de strângere a fondurilor centrată pe consiliul de conducere implică, în primul rând, asocierea calităţii de membru în consiliu cu cea de donator. Dincolo de sprijinul financiar, este de aşteptat ca membrii consiliului să se implice şi în alte activităţi ce vizează în special căutarea de noi surse de finanţare, identificarea potenţialilor donatori şi soli­citările directe adresate acestora. De altfel, una din raţiunile re­crutării în consiliul de conducere a unor persoane de vază ale comunităţii are în vedere tocmai posibilitatea folosirii legăturilor lor cu oameni de afaceri, persoane înstărite sau personalităţi importan­te, în sensul influenţării şi convingerii acestora de a contribui fi­nanciar la fondurile organizaţiei. Deci nu numai sau nu în primul rând ipostaza de donatori a membrilor consiliului de conducere contează, cât posibilităţile acestora de a contacta şi convinge cât mai mulţi donatori potenţiali să contribuie la dezvoltarea fondurilor unei organizaţii nonprofit.

Aria donatorilor este potenţial nelimitată dacă avem în vedere atât identitatea lor cât şi posibilitatea repetării donaţiilor. în privinţa identităţii lor, donatorii pot fi :

i)   persoane individuale ;

ii)   corporaţii (naţionale, regionale sau multinaţionale);

iii)   fundaţii;

vi)   agenţii guvernamentale.

Cel mai adesea, donaţiile oferite sunt dependente de un proiect sau un program anume al organizaţiei nonprofit şi numai uneori ele sunt oferite agenţiei ca atare în numele încrederii în imaginea pu­blică şi în calitatea prestaţiilor anterioare. Din această perspectivă, se distinge între :

a)   donaţii restrictive, adică alocate pentru un proiect sau pro­gram anume, fără posibilităţi de transfer;

b)  donaţii nerestrictive, oferite unei organizaţii ca atare pentru perpetuarea activităţilor pe care aceasta, adică organizaţia, le consi­deră necesare în funcţie de cerinţele comunităţii şi misiunea ce-i este specifică.

In numele flexibilităţii sau cerinţei de adaptabilitate la un me­diu în schimbare, multe agenţii nonprofit preferă donaţiile nerestric­tive. Cei mai mulţi donatori optează însă pentru alocaţiile restricti­ve întrucât pot aprecia mai direct şi mai bine direcţia de orientare a fondurilor şi criteriile de performanţă cu care se operează. Totuşi, sunt şi excepţii notabile, de regulă asociate cu donatorii substanţiali care manifestă preferinţă pentru misiunea organizaţiei nonprofit, inevitabil corelată cu profilul proiectelor şi programelor. Donaţia poate fi şi parţial restrictivă, parţial nonrestrictivă, oferind şanse prioritare de aplicare a unui proiect anume, dar şi a altora ce pot surveni ulterior, ca urmare a dinamicii pieţei clientelare sau a ne­voilor dintr-o arie dată.

Din combinarea donaţiilor potenţiale cu tipurile de donaţii re­zultă o „matrice a generozităţii" :

Fîg. 8.1 Donatori şi donaţii: tipuri posibile de combinaţii într-o „matrice a generozităţii"

Potenţial, orice donator optează pentru un tip sau altul de donaţie în funcţie nu numai de propria generozitate sau opţiune fi­lantropică, ci şi de modul în care agenţia nonprofit prezintă solici­tarea sau de prestigiul pe care aceasta şi 1-a fixat în comunitate. Probabilitatea ca o organizaţie nonprofit să beneficieze de o donaţie nerestrictivă este direct şi puternic dependentă de documentaţia care certifică eficienţa şi calitatea serviciilor oferite în trecut. Probabi­litatea donaţiilor restrictive este dependentă atât de profilul şi expe­rienţa organizaţiei receptoare, cât şi sau mai ales de presiunea ne voilor comunitare, aşa cum aceasta este percepută de donator şi prezentată de organizaţia iniţiatoare a unui proiect sau program. în ciuda avantajelor donaţiilor nerestrictive pentru o agenţie matură strategic şi managerial, nu se poate pleda exclusivist pentru un tip sau altul de donaţii decât cu riscul de a afecta negativ dezvoltarea fondurilor. Mai importantă ni se pare strategia centrată pe combi­naţii ale fondurilor restrictive şi nerestrictive în condiţii de planifi­care a activităţilor organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung. Ris­cul cel mai mare pentru o organizaţie nonprofit rezultă din lipsa de perspectivă sau de orizont datorită unei abordări prezenteiste stimu­lată de presiunea nevoilor curente.

Persoanele individuale obişnuite, ale căror venituri se situează în zona medie spre superioară, constituie o sursă importantă de donaţii nerestrictive. Este adevărat că volumul acestor donaţii este cel mai adesea mic. Potenţialul cumulativ este însă incomparabil mai mare atâta vreme cât este actualizat. Principiul de bază aplica­bil de o organizaţie nonprofit în dezvoltarea fondurilor provenite din această sursă este simplu: donaţii individuale multe, mici, con­tinue şi nerestrictive. Pentru aceasta ea trebuie să probeze aparte­nenţa comunitară, calitatea serviciilor şi probitate managerială. Ge­nerozitatea individuală nu este nici exploatată, nici suspendată, ci pur şi simplu îşi găseşte o formă adecvată de canalizare prin servi­ciile oferite de o organizaţie nonprofit. Apelul la această generozi­tate se poate realiza prin presă sau prin mass-media, prin organiza­rea de evenimente culturale in scopuri caritabile, prin scrisori şi apeluri telefonice, toate bazate pe principii de adresabilitate ale relaţiilor publice care ţin cont de diversitatea opţiunilor individuale de reprezentare şi asertare ale sinelui individual.

Corporaţiile sunt surse de fonduri consistente, incomparabil mai mari decât cele ale persoanelor considerate individual. Totuşi, ca organizaţii pentru profit, al căror obiectiv central este maximiza­rea profitului, generozitatea lor donatoare este destul de restrânsă. Şi atunci când fac donaţii caută să obţină un profit în beneficiul propriu. Uneori legislaţia prevede reduceri ale impozitului pe profit corelate cu volumul donaţiilor pentru scopuri caritabile sau de sponsorizare. Alteori şi cel mai adesea, corporaţiile fac donaţii in măsura în care acestea contribuie la îmbunătăţirea propriei imagini publice, la activităţile de marketing pe care le dezvoltă sau la asis­tarea propriilor angajaţi. Convergenţa dintre obiectivele şi acti­vităţile unei organizaţii nonprofit, pe de o parte, şi motivele de ge­nerozitate ale corporaţiilor, pe de altă parte, potenţează şansele de obţinere a unei donaţii. Problematică rămâne consecvenţa acestei generozităţi corporatiste în raport cu alocarea donaţiei către aceeaşi organizaţie nonprofit. Consecvenţa nu se produce de la sine, ci trebuie întreţinută cu fapte relevante pentru corporaţie. Si aici intervi­ne imaginaţia pe care managementul organizaţiei nonprofit o aso­ciază strategiilor de dezvoltare a fondurilor.

Fundaţiile, trusturile cantabile şi agenţiile guvernamentale sunt surse fundamentale de finanţare a organizaţiilor nonprofit. Pe de o parte, relaţia financiară presupune existenţa şi funcţionarea unei baze statutare şi legale, în sensul că, de exemplu, autoritatea guvernamentală nu va aloca fonduri publice unei organizaţii non­profit decât în măsura în care legea bugetului prevede o astfel de posibilitate sau principiul parteneriatului în distribuirea de servicii prin organizaţii nonprofit este acceptat. Pe de altă parte, fondurile donate sunt cel mai adesea de tip restrictiv, centrate fiind pe proiecte sau programe detaliate cu criterii clare de performanţă.

Strategiile de marketing şi de dezvoltare a fondurilor sunt nu numai corelate, ci şi reciproc dependente, deşi prima oferă predo­minant informaţii şi induce o imagine publică atractivă, iar a doua concretizează beneficiile precedentei. Si într-un caz şi în celălalt, importante se dovedesc performanţele anticipate prin proiecte sau cele realizate prin programe. Comportamentul unei organizaţii non­profit nu este un dat autorealizabil. El se construieşte în perma­nenţă. Managementul organizaţiei nonprofit şi serviciile oferite ur­mează o spirală a asertării prin performanţe.

Capitolul 9

Schimbarea organizaţională : tipuri, surse şi contexte

Mult prea adesea, interesele conducătorilor şi ale beneficiarilor se concentrează asupra stabilităţii organizaţiilor. Numai că mai re­cent parametrii definitorii sau indicatorii de performanţă ai stabi­lităţii îşi absorb conţinuturile şi din schimbarea organizaţională. O organizaţie nonprofit sau pentru profit este stabilă în măsura în care a asimilat şi practică mecanisme de schimbare pentru a face faţă unor medii care, ele însele, sunt în schimbare. Altfel spus, dacă ad­mitem că agenţiile nonprofit, ca de altfel toate organizaţiile, sunt structuri dinamice a căror supravieţuire şi funcţionare este strâns le­gată de modul de adaptare şi reacţie la schimbările din mediile so­ciale şi economice, atunci importanţa schimbării organizaţionale capătă deplină relevanţă. Un analist al acestei probleme manageriale era, încă în urmă cu zece ani, destul de radical în această privinţă: ,,a sta liniştit într-o lume în schimbare înseamnă o invitaţie la dezas­tru organizaţional. Astfel, o cheie a managementului de succes, în special pe termen lung, este aceea de a înţelege cum şi de ce orga­nizaţiile iniţiază schimbarea şi cum pot fi administrate şi dezvoltate eficient schimbările din programele şi structura organizaţională" (Young 1985, p.1).Scopul capitolului de faţă este de a analiza principalele caracteristici ale schimbării în organizaţiile nonprofit prin raportare la sursele, factorii sau procesele ce o determină. În acest fel sperăm să putem identifica diferenţele sau similitudinile dintre sectorul nonprofit şi celelalte sectoare cu privire la schimbarea în organi­zaţii. Dat fiind că studiul schimbării organizaţionale a fost abordat din diferite perspective, vom începe prin prezentarea principalelor opţiuni ce şi-au propus să explice schimbarea în organizaţii, încercând să evidenţiem acele aspecte ce au relevanţă şi pentru sec­torul nonprofit. Apoi, prin raportare la rezultatele mai multor cer­cetări şi studii de caz, vom încerca să surprindem factorii şi con­diţiile ce favorizează producerea schimbării neplanificate în organizaţiile nonprofit, precum şi consecinţele pe care le determină acest tip de schimbare.

Direcţii şi opţiuni în schimbarea organizaţională

Majoritatea teoriilor şi modelelor ce au abordat problema schimbării în organizaţii şi-au centrat analiza fie pe depistarea fac­torilor sau proceselor interne ce o determină, fie pe explicarea ei ca rezultat al procesului de adaptare şi reacţie a organizaţiilor la cerinţele mediului extern. întrucât fiecare din aceste perspective oferă explicaţii interesante cu privire la sursele sau motivaţia schimbării în organizaţii, vom prezenta în continuare principalele argumente şi interpretări oferite de cele mai importante teorii alter­native ale schimbării organizaţionale.

         Înainte de aceasta, considerăm necesară distincţia dintre trei ti­puri de schimbare organizaţională, operată în funcţie de conştienti­zarea de către conducători a direcţiei şi succesiunii proceselor de schimbare. Primul tip este schimbarea indusă, adică generată de considerarea disfuncţionalităţilor generate de diverse activităţi de conducere sau de o componentă sau alta a organizaţiei. Aceasta este o schimbare monosectorială şi reactivă, ţinând în mare parte de speranţele de ameliorare a eficienţei funcţionării unei organizaţii. Intenţia sa este de a conserva echilibrul organizaţiei prin măsuri re­paratorii de un gen sau altul. Al doilea tip este schimbarea plani­ficată. De data aceasta obiectivele schimbării sunt multiplu orienta­te, organizaţia este considerată ca un tot ce funcţionează într-un mediu social determinat şi evaluabil. Progresivitatea schimbării este urmărită pe baza unui plan, existând posibilităţi de corijare şi opti­mizare pe măsura înaintării spre obiective. Globală in perspectivă şi animată de obiective ordonate într-un timp al înfăptuirii, schimbarea planificată necesită expertiză atât în domeniile tehnicilor de schimbare, cât şi în analiza stadiilor de inducere. Ultimul tip de schimbare pe care îl avem în vedere este schimbarea neplanifi­cată sau adaptativă. Frecvenţa practicării acesteia este incompara­bil mai mare decât a precedentelor şi de aceea vom insista mai târziu, în acest capitol, asupra ei.

Surse interne

Una din modalităţile de abordare şi explicare a căilor de gene­rare a schimbării vizează asocierea ei cu structurile, procesele sau problemele interne ale organizaţiei. Din această perspectivă, schim­barea se produce fie în procesul de rezolvare a problemelor interne ale organizaţiei, fie datorită unor caracteristici specifice ale structu­rii organizaţionale, fie ca urmare a unui proces de cristalizare a unor idei noi şi importante.

O primă alternativă de generare a schimbărilor organizaţionale poate fi identificată prin ceea ce am numi schimbarea indusă. într-o lucrare ce şi-a propus să analizeze antreprenoriatul şi schim­barea organizaţională într-o serie de agenţii de servicii sociale, Young (1985) sintetizează principalele rezultate ale unui număr de patrusprezece studii de caz realizate prin desprinderea acelor cauze care sunt responsabile de producerea schimbărilor induse. Una din cauzele identificate de autor se referă la procesul însuşi de rezolva­re a acelor probleme interne care au impus cerinţa unor schimbări. Crizele financiare, asociate cu problemele de supraîncărcare a mun­cii ce trebuia realizată pentru furnizarea serviciilor s-au constituit în premise ale unor schimbări iminente. De asemenea, cerinţa îmbunătăţirii calităţii serviciilor, asociată uneori cu o serie de difi­cultăţi financiare au contribuit în mare măsură la declanşarea unor schimbări. în sfârşit, apariţia unor probleme ce păreau să deteriore­ze „imaginea" organizaţiei în relaţiile cu diferite grupuri şi supor­teri ai acesteia au „inspirat" o serie de schimbări.

O altă sursă a schimbării vizează „energia, forţa şi abilităţile managerilor antreprenoriali sau ale altor lideri", al căror rol s-a do­vedit crucial pentru „formularea, lansarea, implementarea şi alimentarea de noi programe şi organizări" (p.7). Cazurile studiate de au­tor au relevat că în absenţa caracteristicilor antreprenoriale ale lide­rilor plasaţi „la locul potrivit şi în momentul potrivit", o scrie de schimbări organizationale nu s-ar fi produs niciodată. Motivaţiile ce au determinat iniţierea schimbărilor sunt extrem de variate şi nu se raportează neapărat la câştigul financiar. Ele se pot referi la : nece­sităţi „artistice" de construcţie şi creaţie ; căutarea statusului sau satisfacţiei interioare prin auto-realizarea profesională ; necesitatea psihologică de „autotestare" pentru a-ţi dovedi că eşti capabil de a iniţia şi duce la bun sfârşit un proiect sau program ; urmarea unor dorinţe interioare ce ţin de nevoia de a ajuta, instrui sau servi se­meni mai puţin norocoşi; satisfacţia intelectuală obţinută din crea­rea şi implementarea unor noi idei; dorinţa de a obţine recu­noaştere personală, putere şi status social; nevoia de a controla oameni şi evenimente ; nevoia de independenţă şi autonomie etc.

în sfârşit, o altă concluzie a lui Young este că schimbarea re­flectă deseori cristalizarea unor idei noi şi importante. Pentru ilus­trarea acestei afirmaţii, autorul prezintă cazul unei agenţii de servi­cii informaţionale pentru bunăstarea copilului. Ideea ce a determinat o profundă schimbare în organizaţie a fost sugerată .de cunoscutul adevăr „informaţia înseamnă putere". Aceasta a fost forţa moti-vaţională ce a condus la dezvoltarea unui sistem propriu de mana­gement informaţional, înaintea celui iniţiat de guvern şi în care ar fi avut un rol neînsemnat. Alte cauze ce au determinat o serie de schimbări şi dezvoltări programatice se referă la centrarea organi­zaţiilor şi managementului pe ideile oferite de diferite teorii sau sisteme de gândire în domeniul asistenţei sociale sau al sănătăţii mentale sau în domenii legate de câmpul lor de activitate. Introdu­cerea unor strategii de reforme incrementale este o opţiune inevita­bil generatoare de schimbări organizationale.

O altă perspectivă de abordare a schimbării organizationale s-a concentrat asupra aşa-numitelor schimbări planificate. De această dată se revendică necesitatea asocierii schimbării cu structura orga-nizaţională ale cărei dimensiuni vizează toate elementele formale ce ţin de sarcini, responsabilităţi, niveluri de luare a deciziei, intervale de control, delegarea autorităţii etc. (D. Billis 1993).  Mai mult, pentru a înţelege specificitatea schimbării organizationale în agenţiile voluntare este necesară chestionarea validităţii paradigmei birocratice, paradigmă ce pare acceptată chiar de către studiile ce-şi propun analiza diferenţelor dintre sectoare.

în dezvoltarea teoriei sale cu privire la schimbarea planificată din agenţiile voluntare, Billis porneşte de la prezumţia că modalita­tea cea mai eficientă de a o înţelege este prin raportare şi compa­rare cu schimbarea din birocraţiile guvernamentale. Care sunt insă caracteristicile de bază al structurii birocratice guvernamentale în funcţie de care s-ar putea analiza modul de generare a schimbării ? în descrierea structurii birocraţiilor guvernamentale , Billis porneşte de la tradiţia weberiană ce domină încă studiul organizaţiilor şi care face o distincţie clară între asociaţia politică (A), birocraţia personalului plătit (B) şi clienţi sau consumatori (C).

„Diviziunea ABC" exprimă, în concepţia autorului, o reprezen­tare rezonabilă a modului în care agenţiile guvernamentale ar trebui şi, în aspectele esenţiale, îşi realizează realmente activitatea. Simbo­lizând asociaţia politică, „A" reprezintă în fapt electoratele naţiona­le, regionale şi locale ce îşi aleg reprezentanţii politici. Principalele „reguli ale jocului" în sistemele politice sunt cele ale democraţiei reprezentative centrată pe alegeri, principiul majorităţii, comitete şi preşedinţi.

„B" descrie birocraţia, respectiv sistemul ierarhic de roluri ocupate de personalul plătit şi asociat cu lanţul managerial de co­mandă.

„C" este desemnat să reprezinte clienţii, consumatorii, benefi­ciarii etc, respectiv „grupurile ţintă" ale agenţiei.

Dacă structura de bază a birocraţiilor guvernamentale se ba­zează pe diviziunea dintre A, B şi C, ce se pote spune despre structura de organizare a agenţiilor voluntare ? în esenţă, ea va tre­bui să reflecte caracteristicile „zonei ambigue" ocupate de agenţiile voluntare (nonprofit) la intersecţia dintre lumea birocratică şi cea asociaţională (vezi cap. 5). Specificitatea agenţiilor voluntare decur­ge din existenţa, pe de o parte, a unui grup de oameni dedicaţi unor scopuri caracteristice unei organizaţii anume şi, pe de altă parte, a personalului plătit ce poate sau nu să facă parte din primul grup şi care îndeplineşte o serie de activităţi funcţionale ale organi­zaţiei. Conform logicii acestei analize, reiese că agenţiile voluntare nu sunt caracterizate printr-o diviziune ABC. Dimpotrivă, specificul structurii lor de organizare este dat de multiplele combinaţii de sta-tiisuri ce se pot produce. De exemplu, este posibil ca beneficiarii unor servicii să facă parte din diverse comitete ale consiliului de conducere sau clienţii să fie în acelaşi timp şi membri ai persona­lului plătit. Ca urmare, specificul structurii organizaţionale a agenţiilor nonprofit rezultă din cerinţa confruntării lor cu probleme­le structurale ale „ambiguităţii". Date fiind diferenţele dintre struc­turile de organizare ale birocraţiilor, pe de o parte, şi ale organi­zaţiilor nonprofit, pe de altă parte, este firesc să ne întrebăm în ce măsură acestea vor afecta procesul de schimbare sau implementare al schimbării în fiecare dintre cele două structuri. Un astfel de de­mers va conduce mai departe la posibilitatea depistării diferenţelor sau/şi similitudinilor privind schimbarea organizaţională în cele două tipuri de organizaţii.

Ilustrându-şi argumentaţia cu o serie de exemple oferite de de­partamentele de servicii sociale din Marea Britanic, Billis sugerează că schimbarea din birocraţiile guvernamentale poate fi uneori „dra­matică". Ea poate fi iniţiată fie de politicieni, fie de birocraţii de la nivelurile înalte ale ierarhiei. Politicienii pot elabora legi care u-neori pot „mătura" întregi organizaţii sau departamente. Alteori, crearea unor noi instituţii sau servicii este folosită ca indicator al apariţiei unei noi elite politice sau ca mijloc de câştigare a spriji­nului politic. La rândul lor, birocraţii înşişi pot iniţia schimbarea, desigur cu acordul politicienilor, dacă vizează schimbări de subs­tanţă. Oricum, cel puţin în ceea ce priveşte implementarea schimbării ei deţin aproape un control absolut. Dacă schimbarea planificată în birocraţiile guvernamentale necesită „mobilizarea structurii manageriale", nu acelaşi lucru se poate spune şi despre clienţi. Ei rămân aproape întotdeauna în afara jocului, influenţa lor explicită asupra schimbării planificate fiind total neînsemnată.

In fapt, argumentează Billis, problemele organizaţionale carac­teristice structurii birocratice se manifestă la nivelul confuziei dintre roluri, respectiv la nivelul lui „B". Ilustrarea tipică a acestei afir maţii este dată de „scandalurile" ce au zguduit Marea Britanic în urma investigaţiilor publice privind ratele crescute de mortalitate a copiilor din centrele de ocrotire. Aceste investigaţii au scos în evi­denţă lipsa de claritate sau mai degrabă confuzia cu privire la con­tribuţia pe care trebuiau să şi-o aducă la rezolvarea problemei miile de lucrători angajaţi. Iar confuzia rolurilor este o consecinţă directă a slabei legislaţii ce a fixat graniţe nerealiste pentru diferitele tipuri de activităţi. Totuşi, odată fixată legislaţia, schimbarea organizaţio­nală se poate produce în cadrul graniţelor stabilite, ea fiind mai de­grabă „cantitativă" sau incrementală.

         Spre deosebire de organizaţiile guvernamentale, agenţiile vo­luntare au mult mai puţine restricţii privind graniţele organizaţiona­le. Grupurile de clienţi, serviciile, aria de acoperire geografică a acestora pot fi schimbate destul de rapid. De asemenea, schimbarea relaţiilor cu alte agenţii poate fi negociată, după cum pot fi suspen­date grupuri sau filiale. Ceea ce este însă într-adevar semnificativ în agenţiile voluntare, în special din perspectiva impactului asupra schimbării, se referă la ambiguitatea statusurilor, respectiv la diviziunea imprecisă a funcţiilor structurii de conducere şi ale persona­lului plătit. Graniţele dintre roluri sunt mai puţin clare comparativ cu agenţiile guvernamentale, ceea ce face extrem de dificilă identi­ficarea locului unde apare o activitate de planificare strategică. Un studiu privind planificarea formală în două organizaţii voluntare, dintre care una oferea servicii pentru retardaţii mental iar cealaltă pentru persoane din domeniul artelor interpretative, a sugerat două surse ale opoziţiei faţă de planificare (Stone 1989, apud Billis). în prima organizaţie opoziţia faţă de planificare a venit din partea membrilor consiliului, mulţi dintre ei fiind fondatori ai agenţiei şi rude ale clienţilor retardaţi mental, întrucât ei o percepeau ca un proces de subminare a modelelor informale de luare a deciziei. în cea de a doua organizaţie, membrii consiliului nu vedeau necesita­tea planificării datorită existenţei unor relaţii sociale solide între voluntari. Este evident că, în ambele situaţii, opoziţia faţă de schimbare reflectă gradul înalt de ambiguitate a statusurilor, expri­mată de data aceasta prin tendinţa membrilor consiliului de a se simţi mai aproape de lumea asociaţională (unde planificarea nu reprezintă o dominantă a activităţii) decât de lumea birocratică.

Considerarea ambiguităţii ca trăsătură distinctivă a agenţiilor voluntare are rolul de a reliefa multe din problemele practice cu care se confruntă acestea în introducerea şi implementarea schimbării. De exemplu, una din problemele „cronice" ale agenţii­lor voluntare vizează relaţia dintre grupurile ce activează la sediul central şi cele locale. Conceptul de ambiguitate sugerează că grupu­rile locale pot funcţiona deseori mai degrabă ca asociaţii decât ca agenţii, în timp ce grupurile de la „centru", alcătuite de obicei din personalul plătit, se percep ca făcând parte din structura agenţiei. Această ambiguitate asociată statusurilor celor două grupuri poate explica în mare măsură diferenţele de percepţii şi interese ce le sunt caracteristice.

Dacă ambiguitatea este un concept-cheie pentru descrierea structurii organizaţionale a agenţiilor voluntare, este important sâ-i analizăm şi implicaţiile pentru introducerea schimbării. Sau, cu alte cuvinte, ce trebuie să ştie cei ce doresc introducerea unui program de schimbare planificată, astfel încât să poată demara procesul ? Principala lecţie ce nu trebuie uitată, sugerează Billis, este că orga­nizaţia voluntară reprezintă un echilibru delicat de statusuri (mem­bri, voluntari, clienţi, sisteme de conducere, personal plătit, fonda­tori). Personalul plătit poate subestima forţa reală a structurilor de conducere sau a grupurilor de membri, după cum poate să nu-şi dea seama că acestea din urmă nu sunt neapărat şi întotdeauna susţinătoare ale misiunii unei agenţii. Tot aşa, noii membri ai con­siliului de conducere pot să nu fie conştienţi de la bun început de rolul voluntarilor sau al membrilor organizaţiei. Autorul oferă exemplul unui industriaş puternic ce tocmai fusese numit în consi­liul de conducere al unei agenţii de caritate şi care imediat a ajuns la concluzia că directorul agenţiei nu întrunea calităţile necesare unei persoane din lumea afacerilor. Directorul, o persoană de altfel foarte respectată, aflând despre „complotul" ce viza demiterea lui a mobilizat o mulţime de suporteri ai grupurilor locale de strângere a fondurilor. Rezultatul a fost că industriaşul a trebuit să se retragă din consiliul de conducere din cauza eşecului înregistrat. Pornind de la premisa că sutele de membri ai personalului plătit de agenţia respectivă au acelaşi profil cu cei din orice alt tip de administraţie, industriaşul şi-a închipuit că se confruntă cu o situaţie familiară, nefiind conştient de rolul crucial jucat de miile de suporteri locali. Abordarea schimbării organizaţionale prin raportare la caracte­risticile structurii de organizare a evidenţiat modul în care acestea contribuie atât la generarea schimbării cât şi la determinarea tipului de schimbare ce poate fi introdusă. în fapt, teoria dezvoltată de Bi­llis se constituie ca o alternativă la „teoriile deterministe", ce par să accepte existenţa şi influenţa unor forţe puternice şi, cel puţin din perspectiva agenţiei individuale, total necontrolabile. Reproşul autorului faţă de teoriile ciclurilor de viaţă, ale dependenţei de re­surse, ale izomorfismului şi ale altora de acest gen este acela că nu lasă nici o speranţă „celor ce cred că organizaţiile au alternative şi pot planifica schimbările" (p. 213). Dimpotrivă, ideea dramatică in­dusă de aceste teorii este că organizaţiile pot face foarte puţin in ceea ce priveşte determinarea propriului destin. Totuşi, comporta­mentul agenţiilor voluntare nu poate fi privit ca fiind determinat exclusiv sau în mod fundamental de achiziţia de resurse sau de constrângeri, Agenţiile voluntare au alternative, iar soarta lor nu este nici predeterminată, nici inevitabilă. Acest punct de vedere este de altfel împărtăşit şi de Young care, după cum am văzut, a sesizat şi el o serie de surse interne ale schimbării.

Surse externe

Schimbarea în organizaţii poate fi analizată nu numai din pers­pectiva condiţiilor şi factorilor interni ce ar genera-o, dar şi ca fiind determinată de relaţiile pe care le stabileşte organizaţia cu mediul. în acest tip de abordare accentul se mută pe analiza jocului de relaţii dintre componentele structurale ale organizaţiei şi cele ale mediului, astfel încât schimbarea apare ca un produs al nevoii şi capacităţii de adaptare şi reacţie ale organizaţiei la cerinţele me­diului. Totuşi, modul de abordare a relaţiilor dintre organizaţie şi mediu a cunoscut câteva schimbări de-a lungul ultimelor două de­cenii. Astfel, dacă în cadrul teoriilor de la sfârşitul anilor '70 schimbarea era explicată din perspectiva adaptării organizaţiilor in­dividuale la constrângerile, ameninţările sau oportunităţile mediului, abordările mai recente se centrează pe studiul unor populaţii de organizaţii ce interacţionează cu mediul. Din această perspectivă, ca­racteristicile interne ale organizaţiilor individuale au o mai mică re­levanţă, întrucât mediul este considerat principalul agent de schim­bare. Să sintetizăm în continuare argumentele aduse de principalele demonstraţii ce au abordat schimbarea din perspectiva relaţiilor din­tre organizaţii şi mediu.

Dependenţa de resurse

Dependenţa de resurse este un model explicativ ce accentuează importanţa ,,pespectivci externe" în studiul organizaţiilor, pornind de la premisa că „activităţile şi rezultatele organizaţionale sunt ex­plicate de contextul în care este înrădăcinată organizaţia" (Pfeffer şi Salancik 1978, p. 39). Teoriile dependenţei de resurse argumen­tează că, pe măsură ce creşte dependenţa organizaţiei de resursele controlate de un factor extern, va creşte şi influenţa acelui factor asupra organizaţiei. în acest sens, este posibil ca nevoia organi­zaţiei de a-şi obţine resursele necesare supravieţuirii din mediul ex­tern să conducă uneori la însăşi modificarea structurilor şi scopuri­lor ca modalitate de adecvare la cerinţele mediului. Mediul se referă la celelalte organizaţii sau grupuri de interese, inclusiv la clienţii ale căror interese potenţiale pentru organizaţie trebuie căuta­te fie în capacitatea lor de a controla o serie de resurse importante necesare organizaţiei, fie în dorinţa lor de a-şi promova propriile interese. Adecvarea la mediu, înţeleasă ca abilitate de obţinere a re­surselor, reprezintă totodată un indicator al importanţei şi puterii relative pe care o are fiecare unitate organizaţională ce se confruntă cu mediul extern. De exemplu, într-o cercetare privind univer­sităţile, Salancik şi Pfeffer (1974) au ajuns la concluzia că cei mai buni predictori ai puterii departamentale pot fi ierarhizaţi astfel: a) capacitatea de obţinere a finanţării externe ; (b) numărul stu-denţilor-absolvenţi şi (c) ierarhizarea naţională.

Argumentul esenţial al teoriei dependenţei de resurse este că organizaţiile, datorită nevoii imperioase de resurse, vor răspunde cerinţelor acelor grupuri din mediu ce controlează resursele critice (Pfeffer şi Salancik 1978). Această cerinţă este însă de natură a in­fluenţa înseşi sarcinile manageriale. Conform logicii impuse de demersul acestei teorii, sarcinile managementului se vor centra pe găsirea unor răspunsuri la cerinţele şi constrângerile mediului şi pe încercarea de diminuare a acestor influenţe. O ilustrare a acestei afirmaţii este oferită de cercetarea lui Powell şi Friedkin (1986). Aceştia au încercat să analizeze relaţia dintre sursele multiple de fi­nanţare şi personalul responsabil de programe implicat în produce­rea unui serial de televiziune intitulat „Dansul în America". Cerce­tarea a demonstrat că atâta vreme cât a existat o abundenţă de resurse, personalul a avut capacitatea de a face faţă cerinţelor di­vergente ale diferiţilor finanţatori, prin realizarea unor emisiuni în care aceştia erau prezentaţi fie separat, fie în confruntare. Când însă resursele s-au împuţinat, rămânând numai câteva surse fi­nanţatoare, personalul şi-a pierdut spaţiul de manevră, iar finanţato­rii au avut un cuvânt mult mai greu de spus cu privire la conţinu­tul programelor.

Mai mult, nevoia imperioasă a organizaţiilor de a-şi asigura un; flux stabil de resurse, asociată cu cea de a-şi menţine pe cât posi­bil autonomia vor conduce la adoptarea unor strategii variate de confruntare cu mediul, mergând de la competiţie la cooptare (Benson 1975). Drept consecinţă, este posibil ca organizaţiile să recurgă la modificarea sistemului de furnizare a serviciilor. De exemplu, o practică obişnuită a agenţiilor de servicii sociale este de a obţine -contracte guvernamentale pentru furnizarea unor servicii în dome­niul protecţiei copilului, sănătăţii mentale, abuzului de droguri etc. Pentru protejarea acestor contracte, agenţiile pot recurge la câteva strategii: „alegerea spumei", respectiv selectarea acelor clienţi cu care se pot obţine rezultate pozitive, folosirea unui personal prost plătit sau neplătit în scopul reducerii cheltuielilor sau alegerea în consiliul de conducere a unor persoane influente (Kramer şi Gros-sman 1987). într-un studiu realizat pe 75 de organizaţii nonprofit  din Marea Britanie, Susan K. E. Saxon-Harrold (1990) a demon­strat că pe măsură ce a crescut dependenţa de fondurile guvernamentale, organizaţiile au adoptat din ce în ce mai multe şi variate strategii, predominând insă cea cooperatoare. Presiunea pentru coo­perare a acţionat în special în cazul organizaţiilor ce s-au dovedit atât dependente de resurse cât şi în situaţia de a face faţă competiţici sau influenţei unor interese externe. Cum reacţionează deci or­ganizaţiile voluntare confruntate, pe de o parte, eu nevoia de fi­nanţare şi supuse presiunilor de competiţie, pe de alta parte? întrucât sectorul voluntar însuşi reprezintă o „ţesătură încurcată" de fluxuri de finanţare, pentru agenţiile ce-şi constituie venitul din . multiple surse de finanţare este posibil ca o schimbare la nivelul .unei surse să aibă efecte dramatice privind capacitatea lor de furnizare sau menţinere a serviciilor. Drept consecinţă, răspunsul organizaţiilor voluntare la presiunile externe este de a dezvolta acele stra­tegii prin care să-şi protejeze noile surse de finanţare. în particular, apreciază autoarea, ultima perioadă a fost marcată de o creştere a competiţiei între organizaţiile voluntare pentru obţinerea unor donaţii corporative şi sponsorizări. în confruntarea cu această com­petiţie, multe organizaţii voluntare s-au reorganizat în speranţa creşterii eficienţei interne şi deci a sporirii avantajului competitv faţă de rivali. Strategia adoptată s-a dovedit însă iluzorie, atâta vre­me cât finanţarea obţinută de la marile corporaţii sau din sponso­rizări nu a reprezentat mai mult de 2,2% din volumul total al veni­turilor. Ca atare, conchide autoarea, organizaţiile voluntare ar trebui să-şi centreze eforturile pe sursele de finanţare ale guvernului şi donatorilor individuali.

Principala contribuţie a modelului dependenţei de resurse în înţelegerea schimbării organizaţionale este datorată explicaţiilor pri­vind influenţa strategiilor adaptative, dezvoltate în confruntarea cu dependenţa de mediu, asupra structurilor şi proceselor organizaţio­nale interne. Totuşi, principalul neajuns, ce-i limitează în mare par­te puterea de explicaţie, vizează neconsiderarea importanţei valori­lor, normelor şi ideologiilor ce transcend uneori calculele puterii şi ale banilor în modelarea comportamentelor organizaţionale (Y. Hasenfeld 1992). Acestei probleme încearcă să-i răspundă insă teoria instituţională.

Modele instituţionale

Principala premisă de la care pleacă promotorii instituţionalismului este că structura şi performanţele organizaţionale sunt deter­minate  nu  atât de  „caracteristicile  tehnice"ale  mediului  cât de elementele lui instituţionale", respectiv de regulile ce emană din mediul instituţional. în societăţile moderne, argumentează Meyer şi Rowan (1991), „elementele structurii formale raţionalizate sunt adânc întipărite în, şi reflectă interpretări specifice ale realităţii so­ciale. Multe din poziţiile, politicile, programele şi procedurile organizaţiilor moderne sunt impuse de opinia publică, de părerile unor grupuri importante, de cunoaşterea legitimizată prin sistemul de educaţie, de prestigiul social, de legi şi de definiţiile folosite de tri­bunale pentru neglijenţă şi prudenţă" (p.44). Desemnând opinia pu­blică, statul şi profesiile ca surse-cheie ale regulilor instituţionaliza-te, autorii oferă astfel şi o circumscriere a cadrului sau mediului instituţional. Prin accentuarea importanţei mediului instituţional, acest tip de abordare a relaţiilor dintre organizaţii şi mediile în care funcţionează se distanţează de acele analize raţionaliste ce argu­mentează că structurile formale ar genera mecanisme eficiente de funcţionare a organizaţiilor. Chestionarea eficienţei orientează atenţia, către analiza structurilor formale. S-a constatat însă că structuri formale similare conduc la rezultate diferenţiate. Cu alte cuvinte, o modificare a structurii formale nu generează automat creşteri ale performanţelor. Analiza ar urma, conform instituţionalismului, să se concentreze asupra cadrului sau mediului instituţio­nal care penetrează în structurile formale, făcându-le eficiente sau ineficiente. Dat fiind că instituţiile nu sunt exterioare organizaţiilor ci, dimpotrivă, sunt prezente în structurile organizaţionale formale (în ipostaza de efecte instituţionale), ele acţionează implicit în spaţiile sociale inter-organizaţionalc, generând omogenizări. De alt­fel, procesul omogenizării sau creşterii similarităţii între organizaţii explică, din perspectiva instituţionalistă, şi modul de generare a schimbării organizaţionale. Astăzi, argumentează Di Maggio şi Po-well (1991), „schimbarea structurală în organizaţii pare din ce în ce mai puţin determinată de competiţie sau de nevoia de eficienţă. în schimb, afirmăm noi, birocratizarea şi alte forme ale schimbării organizaţionale se produc ca rezultat al proceselor ce fac organi­zaţiile mai similare tară să le facă neapărat şi mai eficiente" (pp. 63-64). Procesul de creştere a similarităţii între organizaţii sau de omogenizare (surprins în conceptul de izomorfism instituţional este determinat însă de creşterea „structurării" câmpurilor organi-zaţionale. „Câmpul organizaţional" se referă la „acele organizaţii care, împreună, formează un domeniu recunoscut al vieţii instituţio­nale : furnizori principali, consumatori de resurse şi produse, agenţii reglatoare şi alte organizaţii care produc servicii sau produse simi­lare" (pp. 64-65). Structura câmpului organizaţional nu poate fi de­terminată a priori, dar poate fi definită prin investigaţii empirice. Procesul de definire instituţională sau de „structurare" constă din patru elemente : creşterea interacţiunilor dintre organizaţiile unui câmp ; apariţia unor structuri interorganizaţionale distincte de domi­naţie şi a modelelor de coaliţie ; o creştere a schimbului de infor­maţii între Organizaţii ; şi dezvoltarea de către participanţii dintr-un set de organizaţii a unor percepţii şi sensibilităţi reciproce privind implicarea lor într-o iniţiativă comună (Di Maggio 1983).

Odată ce organizaţiile individuale din aceeaşi branşă sunt struc­turate într-un câmp organizaţional, apar şi o serie de forţe puternice ce vor determina creşterea similarităţii dintre ele. Deşi unele orga­nizaţii îşi pot schimba scopurile sau pot dezvolta noi practici, pe termen lung actorii organizaţionali, în încercarea de a lua decizii raţionale, construiesc un mediu care le va constrânge ulterior capa­citatea de schimbare. De exemplu, cei ce doresc să realizeze o schimbare prin introducerea unor inovaţii sunt motivaţi în principal de dorinţa de a îmbunătăţi performanţele organizaţionale. Pe măsura propagării inovaţiei se atinge însă un prag dincolo de care, prin adoptarea şi aplicarea ei, se obţine mai degrabă legitimitate decât creşterea performanţelor (Meyer şi Rowan 1977). Cu alte cu­vinte, asocierea unei inovaţii adoptate într-o organizaţie cu succesul şi performanţele înalte va conduce la tendinţa adoptării acelei ino­vaţii şi de către alte organizaţii. Totuşi, strategiile ce sunt raţionale pentru o organizaţie pot să nu mai fie raţionale arunci când sunt adoptate de mai multe organizaţii. Cu toate acestea, organizaţiile  tind să-şi modeleze comportamentul prin raportare la alte organi­zaţii din câmpul specific, ce sunt percepute ca legitime sau de succes. în acest fel, deşi organizaţiile pot încerca in mod constant să  experimenteze schimbarea, după un anumit punct din structurarea  unui câmp organizaţional, efectul combinat al schimbării individua Ic este acela de a reduce diversitatea din cadrul câmpului (Di Maggio şi Powell 1991).

Rezultatele mai. multor cercetări au evidenţiat că forţele mediu­lui instituţional vor tinde să influenţeze schimbarea organizaţională în special în următoarele situaţii : când tehnologiile organizaţionale sunt greşit înţelese; când organizaţiile nu sunt atent evaluate sau când sunt localizate într-un câmp în care testele de eficienţă ale pieţii nu funcţionează energic; când scopurile sunt fie ambigue fie extrem de politizate ; când organizaţiile sunt „prinse" în reţele relaţionale elaborate iar mediul lor este înalt organizat (Powell şi Friedkin 1987).

Aşa cum credem că a reieşit, în explicarea influenţei mediului asupra structurilor şi performanţelor organizaţionale, abordarea insti­tuţională îşi centrează analiza nu pe organizaţiile individuale, ci pe „reţele inter-organizaţionale" sau „câmpuri organizaţionale". Princi­palul argument al acestui tip de abordare este că organizaţiile sunt „întipărite" în sistemele mai largi de relaţii, astfel încât, pentru a înţelege semnificaţia mediului, este importantă nu atât studierea relaţiilor dintre organizaţii, cât analiza structurii mai largi de relaţii în cadrul cărora acestea pot funcţiona (Scott şi Meyer 1991).

Schimbarea accentului dinspre analiza organizaţiilor individuale spre cea a unei clase de organizaţii o regăsim şi în cadrul unui alt tip de abordare, şi anume a ecologiei populaţiei.

Modelele ecologiei populaţiei

Specificul abordărilor ecologice decurge din centrarea analizei pe o populaţie de organizaţii, definită ca incluzând toate organi­zaţiile ce au caracteristici similare din punct de vedere structural sau funcţional. Similitudinea sau caracterul unitar al organizaţiilor înseamnă că : a) împărtăşesc o dependenţă comună de mediul ma­terial sau social ; b) au o structură asemănătoare şi c) structura, precum şi alte caracteristici sunt relativ stabile de-a lungul timpului (Hannan şi Freeman 1988). De exemplu, toate organizaţiile de. ser­vicii sociale nonprofit dintr-o anumită comunitate sau toate univer­sităţile localizate într-o anumită zonă pot fi considerate populaţii de organizaţii. Conceptul de populaţie este similar celui de specie. Aşa cum conceptul de specie este folosit pentru a surprinde evoluţia biologică, cel de populaţie este folosit pentru a-i defini principalele caracteristici, raportabile la procesele de variaţie, selecţie, conserva­re şi schimbare.

Singh şi Lumsden (1990, apud Hasenfeld 1992) formulează principiile de bază ale teoriei astfel : „odată întemeiate, organi­zaţiile sunt supuse unor puternice presiuni inerţiale, iar modificările din populaţiile organizaţionale sunt în marc parte datorate procese­lor demografice de fondare (naştere) şi dispariţie (moarte)" (p. 162). Creşterea iniţială a numărului de organizaţii are semnificaţia dobândirii legitimităţii, ceea ce conduce la apariţia unui număr din ce în ce mai mare de organizaţii. Pe măsură ce numărul organi­zaţiilor continuă să crească, resursele devin insuficiente, iar supra­vieţuirea organizaţiilor va depinde atât de abilitatea lor de a dobândi sau reţine o „nişă" de resurse, cât şi de capacitatea de a depăşi performanţele competitorilor. Urmând logica acestei argu­mentaţii reiese că, într-un moment dat, caracteristicile, numărul şi distribuţia organizaţiilor sunt determinate de modul de „exploatare" a resurselor oferite de mediu şi de competiţia existentă atât în inte­riorul speciilor cât şi între ele. Mediul este investit astfel cu forţa de a selecta organizaţiile mai puternice, eliminându-le pe cele mai puţin viguroase.

Accentuând importanţa mediului în selecţia organizaţiilor, eco-logiştii populaţiei resping de fapt ideea „adaptării" organizaţiilor la mediu. Datorită structurilor inerţiale, susţin ei, organizaţiile nu-şi pot schimba rapid răspunsul faţă de mediu, fiind lipsite astfel de capacitatea de adaptare strategică. Specializarea producţiei şi perso­nalului, informaţia inadecvată, barierele create de circumstanţele ju­ridice sau fiscale şi mulţi alţi factori de acelaşi gen limitează capa­citatea organizaţiilor de a se angaja în schimbări eficiente şi oportune. Confruntate cu noi tipuri de competiţie şi cu circumstanţe de mediu diferite, specii întregi de organizaţii pot apare şi dispare.

Accentuarea presiunilor inerţiale ce caracterizează majoritatea structurilor organizaţionale are o serie de implicaţii şi cu privire la schimbarea organizaţională. Conform perspectivei adoptate de eco-logiştii populaţiei, cele mai importante schimbări se vor produce prin înlocuirea unei forme de organizare cu alta, ceea ce înseamnă de fapt înlocuirea organizaţiilor lipsite de succes cu cele încununate de succes.

Principala critică formulată la adresa acestei teorii este că, ac­centuând deficitul de resurse şi competiţia ca principale elemente ce stau la baza procesului de schimbare, au fost neglijate alte tipuri de relaţii (de exemplu cele de cooperare), considerate la fel de im­portante în analiza relaţiilor organizaţii-mediu. O altă limită a teo­riei ecologiei populaţiei vizează îndepărtarea din analiză a unor va­riabile extrem de importante în definirea mediului, şi anume cele referitoare la putere, conflict sau clase sociale (Perrovv 1986). Evi­denţierea  acestor aspecte neglijate a propulsat însă  apariţia altor modele ce încearcă să explice dinamica schimbărilor din populaţiile de   organizaţii  prin studierea   interacţiunilor  dintre  componentele ecologice şi instituţionale ale mediului. De exemplu, promovând un model al „ecologiei instituţionale",   Singh, Tucker şi Meinhard (1991) îşi propun să explice modul in care schimbările din mediul instituţional influenţează ratele de înfiinţare şi dispariţie ale organi­zaţiilor, ca şi pe cele de schimbare organizaţională.  Prin analiza unei populaţii de 451 de organizaţii voluntare de servicii sociale, ei au demonstrat că într-adevăr schimbările din mediul instituţional au^: influenţat ratele de schimbare ale unor caracteristici organizaţionale (referitoare  la  nume,   sponsor,  localizare,  aria  de  serviciu,  scop, clientelă, condiţii impuse clientelei pentru furnizarea  serviciului, stabilitatea directorului executiv, structură). Rezultatele cercetării au sugerat că  datele de schimbare a trăsăturilor organizaţionale menţio­nate sunt influenţate atât de schimbările instituţionale favorabile cât şi de cele nefavorabile, cu un efect mai mare al celor nefavorabile. Aceste rezultate au  susţinut, de altfel, ipoteza cercetătorilor conform căreia organizaţiile au tendinţa de a reflecta schimbările instinaţionale ale mediului prin modificarea structurii şi caracteristicilor-organizaţionale.                                                            

Deşi majoritatea modelelor ecologice continuă să se preocupe  de schimbarea pe termen lung prin mecanismele de selecţie, este posibil ca prin combinarea mai multor componente explicative ale dinamicii  populaţiilor de  organizaţii,  să  se  ofere  în  viitor  interpretari  mai  productive  cu privire  la  relaţiile  dintre organizaţii  şi mediu.                         

Schimbarea neplanificată. Implicaţii pentru conducere

Fie şi simpla enumerare a surselor schimbării organizaţionale a evidenţiat varietatea şi multitudinea factorilor ce pot influenţa sau determina apariţia ei. Aşa cum a reieşit, schimbarea se poate pro­duce fie ca răspuns la o serie de cerinţe sau condiţii externe (ce ţin de scopurile organizaţionale, sarcini, responsabilităţi, grupuri servite etc), fie ca rezultat al adaptărilor organizaţionale la mediul extern. Totodată, schimbarea poate fi iniţiată de organizaţie datorită nevoii de rezolvare a unor probleme şi crize interne sau a celei de adec­vare la noile cerinţe ale mediului, după cum se poate produce în mod accidental sau neplanificat. întrucât tocmai schimbarea nepla­nificată pare să reprezinte un „fenomen familiar" (Billis 1993) or­ganizaţiilor voluntare, vom prezenta în continuare principalele con­cluzii desprinse din compararea rezultatelor a zece studii de caz ce au   analizat  circumstanţele  producerii   schimbării   neplanificate   în agenţiile nonprofit (Powell şi Friedkin 1987).

Centrul de interes al întregii analize 1-a constituit urmărirea modului în care scopurile organizaţionale au fost modificate sau, dimpotrivă, menţinute în confruntarea cu schimbarea condiţiilor ex­terne sau modificarea celor interne. Această perspectivă de abordare a schimbării a condus la clasificarea organizaţiilor în două mari ca­tegorii : a) cele lipsite de succes, întrucât schimbarea a condus fie la modificarea scopurilor organizaţionale, fie la diminuarea viabi­lităţii organizaţiei şi b) cele de succes, unde introducerea adaptativă a schimbării nu a ameninţat în nici un fel misiunea sau modul de funcţionare a organizaţiei.

în cazul primei categorii de organizaţii, principalele cauze ce au determinat insuccesul în introducerea schimbării au vizat, pe de o parte, dorinţa conducerii de a menţine organizaţia, în ciuda impo­sibilităţii de realizare a scopurilor propuse şi, pe de altă parte, necesitatea de a răspunde unor puternice presiuni externe, fie ele po­litice, profesionale sau financiare. Altfel spus, dorinţa organizaţiilor de „supravieţuire cu orice preţ", asociată cu prezenţa unor constrângeri externe a condus la însăşi sacrificarea scopurilor iniţiale şi înlocuirea cu unele alternative.

A doua categorie este reprezentată de organizaţiile în care, deşi schimbarea poate fi interpretată ca un răspuns la o serie de cerinţe exterioare, introducerea ci nu a determinat modificarea scopurilor originare. Dimpotrivă, procesul de schimbare a condus fie la accen­tuarea scopurilor iniţiale, fie la adoptarea unor noi scopuri pe măsură ce scopurile originare au fost realizate. Toate aceste schimbări au condus în fapt atât la extinderea organizaţiilor cât şi la creşterea viabilităţii lor. Au existat însă câteva caracteristici co­mune tuturor organizaţiilor din această categorie. în primul rând, toate organizaţiile se bucurau de o anumită stabilitate financiară. Pe lângă faptul că nu se confruntau cu un deficit de resurse, nu erau nici dependente de un număr mic de surse de finanţare. în al doi­lea rând, fiecare din aceste organizaţii era caracterizată prin promo­varea pluralismului în procesul de luare a deciziei. Cu alte cuvinte, perspectiva adoptată în conducerea acestor organizaţii viza mai de­grabă angajamentul faţă de valorile grupurilor servite, a voluntarilor sau personalului neprofesionist, decât accentuarea valorilor manage­mentului profesionist.

Reexaminarea celor zece studii de caz centrate pe analiza schimbării organizaţionale a permis identificarea a trei factori ce par responsabili pentru introducerea schimbării neplanificate: politi­ci, financiari şi tehnici (Powell şi Friedkin 1987).

Referitor la influenţa factorilor politici s-a observat, de exem­plu, că scopurile ce par susţinute de grupurile lipsite de influenţă tind să fie înlocuite cu cele favorizate de grupurile mai puternice din punct de vedere politic. De asemenea, serviciile furnizate săra­cilor şi grupurilor defavorizate tind să fie înlocuite cu serviciile destinate grupurilor cu venituri mijlocii şi celor ce se bucură de in­fluenţă politică.                                                                                                                                  

Insuficienţa resurselor financiare reprezintă un att factor respon­sabil pentru producerea unor schimbări neanticipate. De exemplu , s-a constatat că pe măsură ce organizaţiile devin mai dependente de un număr mic de surse de finanţare, ele sunt înclinate să renunţe la pro­gramele controversate, adoptând în schimb acele programe şi acti­vităţi susţinute de cei ce controlează financiar organizaţia. Depend­enţa financiară de resursele externe arc însă şi alte implicaţii, ce nu vizează neapărat schimbările programatice. De exemplu, finanţatorii pot impune o serie de restricţii privind strategiile de conducere ale organizaţiei. Exprimându-şi reticenţa faţă de structurile descentrali­zate şi participative de conducere, ei pot condiţiona donaţiile de adoptarea unui model de conducere centralizat, prin care să se poată asigura controlul şi răspunderea financiară. Pentru a răspunde aces­tor cerinţe, organizaţia poate renunţa la conducerea pluralistă, ac­ceptând în schimb dominaţia unei elite conducătoare. Deşi astfel de consecinţe nu au fost nici anticipate nici dorite de organizaţie, se pare că ele reprezintă principalele pericole cu care se confruntă ma­joritatea agenţiilor lipsite de resurse financiare.

Creşterea complexităţii tehnice reprezintă un alt factor ce influ­enţează probabilitatea de producere a schimbării neplanificate. S-a constatat în acest sens că, pe măsură ce activităţile şi programele organizaţiei devin mai complexe, solicitând în consecinţă cunoştinţe tehnice, juridice şi financiare mai specializate, participarea pe scară largă a tuturor grupurilor implicate în activitatea organizaţiei tinde să descrească. în acelaşi timp, organizaţia începe să se centreze din ce în ce mai mult pe valorile profesionalismului, ceea ce determină înlocuirea conducerii pluraliste cu cea a unui grup de experţi-profe-sionişti.

Prezentarea factorilor ce par să influenţeze producerea schim­bării neplanificate, precum şi a multiplelor consecinţe determinate de acest tip de schimbare nu trebuie asociată neapărat cu inevitabi­litatea unui destin specific agenţiilor voluntare. Dimpotrivă, scopul acestei discuţii a fost acela de a semnaliza acele circumstanţe ce par să favorizeze modificarea misiunii şi a modului de funcţionare a organizaţiilor, astfel încât prin cunoaşterea lor, conducerea să-şi poată dezvolta strategiile de diminuare a vulnerabilităţii în confrun­tarea cu astfel de schimbări.

James, E. şi G. Benjamin, Public versus Private Education : The Japanese Experiment, London, Macmiilan, 1987.

Jenkins, Craig, Nonprofit Organizations and Policy Advocacy, în : W.W. Powell (ed.), op. cit,  1987.

Judge, K., şi M. Knapp, Efficiency in the Production of Welfare: The Public and the Private Sectors Compared, în: R. Klein şi M. Higgins (eds.), The Future of Welfare, London, Basil Blackwell, 1985.

Kamerman, Sheila, The New Mixed Economy of Welfare: Public and Pri­vate, Social Work, 28, nr.l, pp. 5-11, 1983.

Kaufmann, F.,-X., The Blurring of the Distinction 'State versus Society' in the Idea and Practice of the Weifare State, în: F.-X. Kaufmann, G. Majone şi V. Ostrome (eds.), Guidance, Control and Evaluation in the Public Sector, Berlin, de Gruyter, 1986.

Knapp, Martin, Inter-Sectoral Differences in Cost-Effectiveness : Residen-tial Child Care in England and Wales, în : E. James (ed.), The Nonprofit Sector in International Perspective, Ox­ford, Oxford University Press, 1988.

Knapp, M., E. Robertson şi C. Thomason, Public Money, Voluntary Ac-tion: Whose Welfare, în: H.K. Anheier şi W. Seibel (eds.), op. cit, 1990.

Kohn, F., Patricia şi Kenneth P. Mortimer, Selecting Effective Trustees, Change, 15, nr. 5, pp. 30-37, 1983.

Kramer, Ralph, Voluntary Agencies in the Welfare State, Berkeley, University of California Press, 1981.

Kramer, R., Voluntary Agencies and the Personal Social Services, în : W.W. Powell (ed.), op. cit, 1987.

Kramer, R., Nonprofit Social Service Agencies in the Welfare State: Some Research Considerations, în : H.K. Anheier şi W. Sei­bel (eds.), op.cit, 1990.

Kramer, R., Hakon Lorentzen, Willem B. Melief, Sergio Pasquinelli, Pri-vatization in Four European Countries. Comparative Studies in Government-Third Sector Relationships, Armonk, New York, M.E. Sharpe (Comparative Public Policy Analysis Series),  1994

Legoretta, M., J. şi Dennis R. Young, Why Organizations Turn Nonprofit, in : Susan Rose Ackerman (ed.), op. cit., 1986.

Lindblom, Charles, Politics and Markets, New York, Basic,  1977.

Meyer, John şi Brian Rovvan, Institutionalized Organizations: Formal Structure as Mith and Ceremony, în: W.W. Powell şi Paul DiMaggio (eds.), op.cit., 1991 [prima apariţie în American Journal of Sociology, 83, pp. 340-363, 1977].

Middleton, Melissa, Nonprofit Boards of Directors : Beyond the Gover-nance Function, în : W.W. Powell (ed.), op.cit., 1987.

Milofsky, Cari, Structure and Process in Self-Help Organizations, Pro­gram of Non Profit Organizations Working Paper, nr. 17, Yale University, 1980.

Moroney, Robert, The Family and the State : Considerations for Social Policy, London, Longmans, 1976.

Nelson, R., The Moon and the Ghetto : An Essay on Public Policy Analysis, New York, W.W. Norton & Co., 1977.

Nelson, R. şi M. Krashinsky, Two Major Issues of Public Policy : Public Policy and Organization of Supply, în : Richard Nelson şi Dennis Young (eds.), Public Subsidy for Day Care of Young Children, Lexington, Mass: D.C. Heath & Co., 1973.

Newhouse, Joseph, Toward a Theory of Non-Profit Institutions : An Eco­nomic Model of a Hospital, American Economic Review, 60, pp. 64-74, 1970.

O'Connell, B., The Contribution of Voluntary Agencies in Developing So­cial Policies, New York, Council of Jewish Federations, 1976.

O'Neill, Michel, The Third America. The Emergence of the Nonprofit Sector in the United States, San Francisco, Jossey-Bass Pu-blishers, 1989.

Osborne, David şi Ted Gaebler, Reinventing Government. How the En-trepreneurial   Spirit  is  Transforming  the  Public  Sector,

New York, Penguin Books, 1992.

Perrow, Charles, Goals and Power Structures, a Historical Case Study, în: Eliot Friedson (ed.), The Hospital in Modern Society, New York, Macmiilan, 1963.

Brown C.C, Putting the Corporate Board to Work, New York, Mac-millan, 1976.

Catalogul organizaţiilor neguvernamentale din România, Fun­daţia Soros pentru o societate deschisă, 1994.

Clarke, .1., A. Cochrane şi E. McLaughlin (eds.), Managing Social Policy, London, Sage, 1994.

Cole,   Richard   L.,   Constituent  Involvment  in  Non-Profit  Organizations, Program of Non Profit Organizations Working Paper, nr. 18, Yale University, 1980.

Cole, G.A., Personnel Management. Theory and Practice, London, D.P. Publications Ltd, 1988.

Criuimins, J.C.  şi M. Keil, Enterprise in the Non-Profit Sector, New York, Rockefeller Brothers Fund, 1983.

DiMaggio, Paul, State Expansion and Organizational Fields, în : R.H.Hall şi  RE.  Quinn (eds.),  Organizational Theory  and  Public Policy, Beverly Hills, California, Sage, 1983.

DiMaggio, P. şi W.W. Powell, The Iron Cage Revisited : Instituţional Iso-morphism and Collective Rationaliry in Organizational Fields, în : W.W. Powell şi P. DiMaggio (eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The University of Chicago Press,  1991.

Douglas, James, Political Theories of Nonprofit Organizations, în : W.W. Powel (ed.), op. cit., 1987.

Drucker, F. Peter, The Age of Discontinuity, New York, Harper & Row, 1969.

Drucker, F. P., Managing the Non-Profit Organization. Principles and Practices, New York, Flarper Business, 1992.

Drucker,  F.   P.,   Post-Capitalist  Society,  New  York,   Harper  Business, 1993.

Dunsire, A., K. Hartley şi D. Parker, Organizational status and perfonnance summary of the findings,  Public Administration, 69. nr. 1, 1991.

Feldsteln; Martin,  Hospital Price Inflation: A Study of Nonprofit Price Dynamics, American Economic   Review, 61, pp.853-872, 1971

Fenn Jr., Dan, Executives and Community Volunteers, Harvard Business, Review, 49, nr. 2, 1971.

Gilbert, N. şi Specht, H., Dimensions of Social Welfare Policy, Engel-; vood Cliffs, N.Y. : Prentice Hali, 1986.

Granovetter, M.S., The Strength of Week Ties, American Journal of So-' ciology, 78, pp. 1360-1380, 1973.

Gronjberg, K., Private Welfare in the Welfare State: Recent U.S. Patterns, Social Service Review, 56, nr.l, pp.1-26, 1982.

Hali, Peter, D., Philanthropy as Investment, History of Education Quarterly, 22, nr. 2, pp.  183-203, 1982.

Hansmann, Henry, The Role of Nonprofit Enterprise, Yale Law Journal, 89, pp. 835-901, 1980.

Hansmann, H., Nonprofit Enterprise in the Performing Arts, Bell Journal of Economics, 12, pp. 341-361, 1981.

Hansmann, H., The Effect of Tax Exemption and Other Factors on Com-petition between Nonprofit and For Profit Enterprise, Pro­gram of Non-Profit Organizations Working Paper, nr. 65, Yale University, 1985.

Hansmann, H., Economic Theories of Nonprofit Organization, în: W.W. Powell (ed.), op. cit, 1987.

Hasenfeld; Yeheskel, Theoretical Approaches to Human Service Organiza­tions, în : Y. Hasenfeld (ed.), Human Services as Complex Organizations, London, Sage, 1992.

Jackson, H., Developing Local Voluntary Action: Four Experimental Small Grants Schemes, Home Office Research Bulletin, 16, pp.51-53, 1983.

James, Estelle, Economic Theories of the Nonprofit Sector. A Comparati­ve Perspective, în: H.K. Anheier şi W. Seibel (eds.), op. cit., 1990.

James, E., The Nonprofit Sector in Comparative Perspective, în : W.W.jj Powell (ed.), op. cit., 1987.

James, E., How Nonprofit Grow : A Model, Journal of Policy Analysis and Management, 2, pp. 350-365, 1983.

James, E. şi Egon Neuberger, The University Department as a Non-Profit Labor Cooperative, Public Choice, 36, pp. 585-612,  1981.

Akubas, S.H. şi P.A. Kurzman (ecls.), Work, Workers and Work Orga-: nizations : A View from Social Work, Englewood Cliffs, N.Y: Prentice Hali, 1982.

Alchian, A. şi H. Demsetz, Production, Information Costs and Economic Organization,  American  Economic  Review,  62,  pp.   777-795, 1972.

Aldrich, H. şi J. Pfeffer, Environments of Organizations, Annual Review of Sociology, 2, pp. 79-105, 1976.

Auerbach, A.J., Aspirations of Power People and Agency Goals, Social Work, 6, pp. 66-73, 1961.

Badelt, Cristoph, Instituţional Choice and the Nonprofit Sector, în : H.K.' Anheier şi W. Seibel (eds.), The Third Sector : Compara­tive Studies of Nonprofit Organizations, Berlin, de Gruy-ter, 1990.

Ben-Ner, Avner, Non Profit Organizations : Why Do They Exist in Mar-ket Economies ?, în : Susan Rose-Ackerman (ed.), The Economies of Nonprofit Institutions: Studies in Structure and Policy, Oxford, Oxford University Press, 1986.

Ben-Ner, Avner, Producer Cooperatives : Why Do They Exist in Capitalist Economies ?, în : Walter W. Powell (ed.), The Nonprofit Sector. A Research Handbook, New Haven, Yale Univer­sity Press, 1987.

Benson, J.K., The interorganizational neiwork as a political economy, Ad­ministrative Science Quarterly, 20 (2), pp. 229-249, 1975.

Billis. David, Organising Public and Voluntary Agencies, London, Routledge, 1993.

Bom, E.C., Proprietary Firms and Child Welfare Services : Patterns and Implications, Child Welfare, 62, nr. 2, pp.  109-118,  1983.

Brager, G. şi H. Specht, Community Organizing, New York, Columbia University Press, 1973.

Perrow, Charles, Complex Organizations : A Criticai Essay, New York, Random House, 1986.

Peters, Thomas şi Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence. Les-sons from America's Best-Run Companies, New York, Warner Books,  1982.

Pfeffer, Jeffrey, Size Composition and Functions of Hospital Boards of Directors : A Study of Organization-Environment Linkage, Administrative Science Quarterly, 18, pp. 349-363, 1973.

Pfeffer, J. şi G.R., Salancik, The externai control of organizations : A resource dependence perspective, New York, Harper & Row, 1978.

Pinker, R., Social Policy and Social Care : Division of Responsability, în: J.A. Yoder (ed.), Support Networks in a Caring Commu­nity, Dordrecht, Nijhoff, 1985.

Provan, K.G., Board Power and Organization Effectiveness in Human Ser­vice Agencies, in : Academy of Management Journal, 23, nr. 2, 1980.

Powell, W. şi Rebecca Friedkin, Politics and Programs : Organizational Factors in Public Television Decision-Making, în : Paul Di-Maggio (ed.), Nonprofit Enterprise in the Arts, New York, Oxford University Press, 1986.

Powell, W. şi Rebecca Friedkin, Organizational Change in Nonprofit Or­ganizations, in : W.W. Powell (ed.), op. cit., 1987.

Rudney, Gabriel, A Quantitative Profile of the Independent Sector, Pro­gram  on  the Non-Profit Organizations Working Paper, nr. 40, Yale University, 1981.

Rudney, G. şi Murray Weitzman, Significance of Employment and Ear-nings in the Philantropic Sector, 1972-1982, Program on the Non-Profit Organizations VVorking Paper, nr. 77, Yale University, 1983.

Salamon, «Lester, Partners in Public Service: The Scope and Theory of Government-Nonprofit Relations, în : W.W. Powell (ed.jop. cit., 1987.

The Changing Tools of Government Action : An Overview, în : L.M. Salamon (ed.), Beyond Privatization ; The Tooîs of Government Action, Washington  D.C.,  Urban Institute Press, 1989.

Salamon, I şi Helinut K. Anheier, The Emerging Sector. An Overview, Baltimore, The Johns Hopkins University, Institute for Policy Studies, 1994.

Salamon, Lester, The Rise of the Nonprofit Sector, Foreign Affairs, voi. 73, nr. 4, July/August, pp.  111-124, 1994.

Salancik, G.R. şi J. Pfeffer, The bases and use of power in organizational decision making : The case of a university, Administrative Science Quarterly, 19, nr. 4, pp. 453-473, 1974.

Salzmann, Harold şi G. William Domhoff, Nonprofit Organizations and the Corporate Community, Social Science History, 7, pp. 205-216, 1983.

Saxon-FIarrold, Susan K.E., Competition, Resources and Strategy in the British Nonprofit Sector, în: H.K. Anheier şi W. Seibel (eds.), op. cit., 1990.

Schmid, Hillel, Executive Leadership in Human Service Organizations, in: Yeheskel Hasenfeld (ed.), op. cit, London, Sage, 1992.

Schmid, H. şi D. Bargal, Patterns of management and organizational effectiveness among executives and program directors in community services organizations, Jerusalim, Hebrew Uni­versity of Ierusalim, Paul Baerwald School of Social Work, 1988.

Scott, Richard W. şi lohn W. Meyer, The Organization of Societal Sec-tors : Propositions and Early Evidence, în: W.W. Powel şi P. DiMaggio (eds.), op. cit., 1991.

Seibel, W. şi H.K. Anheier, Sociologial and Political Science Approaches to the Third Sector, în : H.K. Anheier şi W. Seibel (eds.), op. cit., 1990.           

Simon, .T.G., The Tax Treatment of Nonprofit Organizations : A Review of Federal and State Policies, in : W.W. Powell (ed.), op. cit., 1987.

Singh, J.V. şi C. J. Lurnsden, Theory and researNn organizational eco-logy, Annual Review of Sociology, ppMWl-195, 1990.

Singh, J.V., David J. Tucker şi Agnes G. Meinhard, Instituţional Change and Ecological Dynamics, in : W.W. Powel şi P: DiMaggio (eds.), op. cit, 1991.

Skloof.E., Enterprise and Commerce in Nonprofit Organizations, in: W.W. Powell (ed.), op. cit, 1987.

Smith, D.H., The Impact of the Nonprofit Voluntary Sector on Society, în: T.D. Connors (ed), The Nonprofit Organization Hand-book, New York, McGraw-Hill, 1988.

Spencer, Anne, What Non-Executives Don't Do, Management Today, May, pp. 50-53, 1981.

Stoetz, D. şi H. Karger, The Corporatization of the U.S. welfare state, Journal of Social Policy, 20, April, 1991.

Stone, M, Planning as Strategy in Nonprofit Organizations : An Explora-tory  Study,  Nonprofit  and  Voluntary  Sector  Quarterly,  18, nr. 4, 1989.

Svetlik, Ivan, The Future of Welfare Pluralism in the Postcommunist Countries, în: New Welfare Mixes in Care for the Elderly (voi. 1), Eurosocial Report, 40, nr. 1, Viena, 1991.

ŢjUllok, Gordon, Information without Profit, în: Gordon Tullock (ed.), Pa-pers on Non-Market Decision-Making, Charlottesville: Thomas Jefferson Center for Political Economy, University of Virginia, 1966.

Vladek, C. Bruce, Why Nonprofits Go Broke, Public Interest, Winter, pp. 86-101, 1976.

Vlăsceanu,  Mihaela,  Premise pentru analiza economică a  organizaţiilor nonprofit. Revista de cercetări sociale,  1, nr. 2, Bucureşti, 1994.

Vlăsceanu, Mihaela, Politica socială şi sectorul nonprofit, în : Elena Zam­fir şi Cătălin Zamfir (coord.), Politici sociale. România în context european, Bucureşti, Editura Alternative, 1995.

Ware, A., Meeting needs through voluntary action : Does market society -      corrode altruism ?, in : A. Ware şi E. Goodwin (eds.), Needs and Welfare, London, Sage, 1990.

Weisbrod. Burton, Toward a Theory of the Voluntary Non-Profit Sector in a Three-Sector Economy, in : Edmund S. Phelps (ed.), Al­truism, Morality and Economic Theory, New York, Rus-sel Sage, 1974.

Weisbrod, B., The Voluntary Nonprofit Sector, Lexington, Mass: D.C. Heath & Co., 1977.

Weisbrod, B., Non-Profit and Proprietary Sector Behavior: Wage Diffe-rentials among Lawyers, Journal of Labor Economics, 1, nr. 3, pp. 246-263, 1983.

Wolf, Thomas, Managing Nonprofit Organization, New York, Simon & Schuster Inc., 1990.

Young, Dennis, Incentives and the Non-Profit Sector, Program of Non Profit Organizations Workîng Paper, nr. 53, Yale Univer­sity, 1982.

Young, D., lf Not for Profit, for What, Lexington, Mass : D.C. Health & Co., 1983.

Young, D., Performance and Reward in Non-Profit Organizations : Evaluation, Compensation and Personnel Incentives, Program of Non   Profit  Organizations  Working Paper,  nr.  79, Yale University, 1984.

Young, D., Casebook of Management for Non-Profit Organizations, New York, Haworth Press, 1985. Young, D., Executive Leadership in Nonprofit Organizations, în : W.W. Powell (ed.), op. cit, 1987. Zamfir, Elena, Modele ale statului bunăstării, în: Elena Zamfir şi Cătălin Zamfir (coord.), op. cit., 1995.

Zamfir, Cătălin, Criza statului bunăstării şi perspectivele depăşirii crizei, in: Elena Zamfir şi Cătălin Zamfir (coord.), op. cit., 1995.

CUPRINS

Partea I 2

INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT.. 2

Capitolul 1. 4

Expansiunea sectorului nonprofit: specific, tipologie, implicaţii 4

Definirea şi specificul sectorului nonprofit.. 4

Tipologia organizaţiilor nonprofit.. 7

Implicaţii pentru schimbarea paradigmei guvernării 10

Potenţialul de inovare şi de conservare sociala.. 12

Capitolul 2. 14

Referinţe economice şi strategii de instituire. 14

Constrângerea nondistribuţiei şi generarea profitului 14

Analiza economică a organizaţiilor nonprofit.. 19

Criterii de optimalitate şi modele comportamentale. 29

Capitolul 3. 33

Sectorul nonprofit şi pluralismul bunăstării 33

Sectorul nonprofit în mix-ul bunăstării 34

Estomparea graniţelor sectoriale. 38

Politici şi soluţii pluraliste : organizaţiile nonprofit şi intersectorialitatea.. 42

Partea a II-a.. 52

CONDUCEREA ORGANIZAŢIILOR  NONPROFIT.. 52

Capitolul 4. 54

Formularea misiunii şi a obiectivelor.. 54

Definirea misiunii 55

Reconsiderarea misiunii prin analiza risc/supravieţuire. 56

Mărimea şi diversitatea „publicului". 58

Testul abandonului organizat.. 60

Capitolul 5. 64

Caracteristici ale modelului de conducere din sectorul nonprofit.. 64

Incidenţa managerială a unor diferenţiatori ai  organizării 64

Configurarea modelului de conducere. 66

Capitolul 6. 67

Funcţii ale consiliului de conducere. 67

Funcţii strategice. 67

Funcţii interne. 68

Funcţii externe. 75

Capitolul 7. 78

Conducerea executivă.. 78

Funcţii externe. 79

Funcţii interne. 83

Selecţia şi angajarea personalului 83

Stabilirea parametrilor organizaţionali 85

Politici şi strategii de personal 93

Capitolul 8. 98

Comportamentul organizaţiilor nonprofit. 98

Marketing şi dezvoltarea fondurilor.. 98

Specificul activităţii de marketing.. 98

De la marketing la dezvoltarea fondurilor.. 103

Dezvoltarea fondurilor.. 104

Capitolul 9. 108

Schimbarea organizaţională : tipuri, surse şi contexte. 108

Surse interne. 109

Surse externe. 114

Dependenţa de resurse. 114

Modele instituţionale. 116

Modelele ecologiei populaţiei 117