Tabelul 1.2.
2. Resursele umane reprezintă cea mai sigură investiţie pe care societatea, în general şi organizaţiile, în special, o fac. Investiţia în personal garantează supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei; personalul trebuie considerat ca un capital strategic. 3. Resursele umane au potenţial inepuizabil de creştere şi de evoluţie, unicitatea (specificitatea) resurselor umane le face de neînlocuit, pentru că sunt singurele în măsură să producă bunuri şi servicii, să inoveze, să transforme şi să organizeze. Ca urmare, organizaţiile trebuie să aibă capacitatea de a câştiga serviciile oamenilor, de a le dezvolta aptitudinile şi abilităţile. 4. Omul este creator şi consumator de resurse. 5. In societate, omul este subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi. 6. In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru că trebuie să aibă valenţe reale şi legale Angajarea, promovarea, perfecţionarea, motivarea, concedierea ş.a. sunt acte manageriale complexe, pentru că implică oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective şi cu probleme personale proprii. In cadrul unei organizaţii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sănătatea, cariera, viitorul profesional al salariaţilor sau chiar viaţa acestora. In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie să fie responsabile (în raport cu societatea), nediscriminatorii şi flexibile (în raport cu indivizii); acestea nu trebuie să conducă la apariţia sau la întreţinerea conflictelor sociale, nu trebuie să lase loc interpretărilor şi nu trebuie adoptate împotriva voinţei structurilor sindicale legal constituite. 7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalităţii şi gradului de pregătire a salariaţilor. 8. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie să ţină cont că personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalităţi distincte, cu ţeluri, speranţe şi obiective individuale care pot fi concertate. 9. Potenţialul uman nu este acelaşi pentru flecare individ; diferă moştenirea genetică, factorii biologici, influenţele sociale, culturale, educaţionale, conjuncturale, familiale etc. 10. Din spirit de conservare, oamenii prezintă o rezistenţă deosebit de mare la tendinţa de schimbare; pe de altă parte, oamenii dovedesc o nebănuită adaptabilitate la schimbarea propriu-zisă. După V. J. Mannen, ceea ce poate demotiva un salariat este o inadecvată modalitate de a-i replica, în cazul când acesta propune soluţii de dezvoltare a organizaţiei, astfel: • "Această idee nu se poate realiza". • "Dacă acest lucru ar fi posibil, s-ar fi realizat de mult". • "De ce căutăm schimbări cu orice preţ? Lucrurile merg bine şi aşa". • "Nu suntem pregătiţi pentru aşa ceva". • "Reglementările actuale, am impresia, interzic aşa ceva” • "Aplicarea ideii implică fonduri pe care nimeni nu le-ar aproba". • "Aplicarea acestei idei ne-ar da multă bătaie de cap". • "Avem prea multe sarcini ca să ne ocupăm şi de asta". • "E prea târziu pentru aşa ceva". 11. Oamenii trebuie ajutaţi să facă faţă schimbării şi încurajaţi în efortul lor de a participa creativ la proces. 12. In ceea ce priveşte mentalităţile, obiceiurile şi comportamentul individual şi de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice şi sociale sunt percepute diferit de către indivizi diferiţi. Organizaţia trebuie să aibă capacitatea de a contribui la orientarea pozitivă a indivizilor, la concentrarea valorilor proprii acestora. 13. Oamenii sunt autonomi şi liberi, încercările de manipulare se răsfrâng împotriva organizaţiei care adoptă această metodă de conducere. 14. Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnităţii umane, indiferent de poziţia pe care subordonatul o ocupă în cadrul organizaţiei; oamenii trebuie trataţi decent şi cu condescendenţă. Această abordare este singura în măsură să contribuie la motivarea pozitivă a salariaţilor, participanţi la efortul comun de realizare a obiectivelor strategice ale organizaţiei. 15. Ca un corolar, trebuie subliniat faptul că valorificarea resurselor materiale şi financiare depinde de gradul de valorificare a resurselor umane ale organizaţiei. Analizând cele prezentate, se înţelege că managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta serveşte nu numai organizaţiei ci şi individului, este locul să specificăm faptul că termenul "resurse umane" a înlocuit termenul personal", pentru a sublinia importanţa aportului pe care indivizii îl aduc la dezvoltarea organizaţiei, în special şi a societăţii, în general. Practica a demonstrat că este dificil de organizat şi antrenat în procese de muncă grupurile de oameni, pentru că tipologia indivizilor, după setul de valori care le influenţează comportamentul este variată. Au fost identificate şapte tipuri de "portrete umane": • tipul reactiv (indivizii acestei categorii nu sunt capabili să-şi folosească propriile forte, astfel încât reacţionează doar sub imboldul nevoilor psihologice); • tipul tribalistic (indivizii respectivi sunt caracterizaţi printr-o mare dependenţă faţă de lideri); • tipul egocentrist; • tipul conformist, cu toleranţă scăzută la schimbare; • tipul manipulativ (persoanele aparţinând acestei categorii îşi ating scopurile prin influenţarea şi manipularea altora); • tipul sociocentric prezintă disponibilităţi importante pentru lucrul în echipă; • tipul existenţial – cu mare toleranţă la schimbări şi faţă de oamenii care au alte repere şi reprezentări ale valoni. Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a organizaţiei necesită cunoaşterea de către salariaţi a culturii şi obiectivelor majore ale acestei structuri integratoare de valori materiale şi umane. Cultura organizaţiei cuprinde. ansamblul practicilor profesionale originale - adoptate şi adaptate, atitudinea faţă de beneficiarii produselor şi serviciilor organizaţiei, normele privind calitatea bunurilor şi serviciilor oferite clienţilor, modalitatea de obţinere a performanţelor, dorinţa de inovare prin forte proprii, cultivarea spiritului de echipă etc. Salariaţii sunt îndreptăţiţi să cunoască obiectivele şi priorităţile organizaţiei; respectând acest deziderat, salariaţii au posibilitatea să contribuie la surmontarea dificultăţilor prin care aceasta poate trece şi se pot mobiliza pentru a identifica mijloacele de ieşire din criză. Cultura organizaţiei evoluate cuprinde setul de reguli fundamentale care permite salariaţilor să se implice direct, fără formalism, în adoptarea deciziilor manageriale de substanţă. Politica organizaţiei faţă de resursele umane subsumează atât cultura managerială adecvată cât, mai ales, precizarea atitudinii şi regulilor de bază pe care organizaţia şi liderii acesteia le adoptă în raport cu salariaţii. Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: • integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei; • obţinerea adeziunii întregului personal, pentru derularea activităţilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizaţia şi le-a asumat împreună cu salariaţii; • asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui salariat; • motivarea pozitivă pentru indivizii care obţin rezultate performante şi pentru cei care pot atinge acest stadiu; • stimularea fiecărui angajat pentru autoperfecţionare; • antrenarea indivizilor care doresc să participe în mod direct la adoptarea actului decizional. Acţiunile manageriale trebuie să ia în considerare personalitatea fiecărui angajat, ceea presupune existenţa unui sistem coerent şi performant de evaluare a performanţelor individuale, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensarea a rezultatelor pozitive. Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificilă, având în vedere multitudinea de factori care potenţează procesul; câteva dintre posibilele definiţii cvasiechivalente sunt: • ansamblul activităţilor şi atitudinilor dedicate utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al indivizilor şi al societăţii în general; • ansamblul activităţilor şi atitudinilor dedicate proiectării, modelării, utilizării şi dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei; • ansamblul deciziilor manageriale referitoare la asigurarea eficienţei şi eficacităţii personalului, în vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizaţiei, inclusiv privind dezvoltarea calitativă a resurselor umane; • ansamblul activităţilor manageriale care au ca scop necesitatea dezvoltării organizaţiei şi, în acelaşi timp, asigurarea condiţiilor care garantează satisfacerea nevoilor complexe ale salariaţilor, • ansamblul activităţilor şi deciziilor manageriale care materializează relaţia angajator - angajaţi; • ansamblul abordărilor strategice pentru identificarea, dezvoltarea, motivarea şi creşterea implicării celei mai importante resurse ale organizaţiei - oamenii; • ansamblul deciziilor strategice şi măsurilor practice referitoare la recrutarea, selecţia, pregătirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea, stimularea şi recompensarea personalului. In încheierea prezentării evoluţiei conceptelor care definesc managementul resurselor umane, pot fi rezumate obiectivele acestui domeniu, astfel: - obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea şi dezvoltarea calificărilor şi competenţelor personalului, în scopul realizării obiectivelor general; - strategice ale organizaţiei şi asigurării standardelor de calitate pentru produsele şi serviciile pe care aceasta le oferă societăţii; - obiectivele managementului resurselor umane sunt strategice şi tactice. Obiectivele strategice se referă la prognoza, planificarea şi adoptarea politicii de personal pe termen lung. Obiectivele tactice au în vedere organizarea şi administrarea activităţilor curente privind personalul organizaţiei.
1.2. Subsistemul resurselor umaneAnaliza unei organizaţii - ca sistem pune în evidenţă funcţiile productive dar şi funcţia de personal, precum şi subsistemul resurselor umane. Realizarea obiectivelor organizaţiei este condiţionată de buna desfăşurare a subsistemelor tehnice deservite de subsistemul resurselor umane fără de care sistemul nu ar putea funcţiona în nici una din componentele sale. Subsistemele tehnice pun în faţa subsistemului resurselor umane obiectivele, sarcinile şi activităţile cerute pentru realizarea produselor şi serviciilor propuse de managerii firmei. Resursele umane trebuie să fie astfel selectate şi organizate încât să fie conforme cu ţintele organizaţiei. Exigenţele legate de performanţă pot fi atinse printr-o adecvată structurare calitativă şi cantitativă a personalului. Relaţiile funcţionale în cadrul unui sistem sunt interdepartamentale (subsistemele tehnice - subsistemul resurselor umane) şi de comunicare internă (în cadrul subsistemului resurselor umane). Caracteristicile subsistemului resurselor umane al organizaţiei sunt de natură: a) cantitativă • structura sociologică • structura pe profesii • structura pe grade de pregătire şi calificare • structura atitudinală • structura aptitudinală • costuri generale b) calitativă: • performanţele individuale şi de grup • mobilitatea angajaţilor • starea de confort profesional. Aceste caracteristici determină succesiunea logică a conceperii, proiectării, construirii şi asigurării funcţionării subsistemului resurselor umane. Conceperea subsistemului resurselor umane este condiţionată de cerinţele pieţei, de obiectivele organizaţiei, de strategia de dezvoltare adoptată, de gradul de tehnologizare şi de gradul general de pregătire a populaţiei active. Funcţiile subsistemului resurselor umane sunt: 1. planificarea; 2. popularea structurilor prin recrutarea şi selecţia forţei de muncă; 3. atingerea performanţelor preconizate (formarea culturii de grup şi punerea ei în valoare); 4. compensarea (stabilirea formelor de retribuire directă şi a celor de stimulare prin mijloace materiale); 5. instruirea şi dezvoltarea (proiectarea şi derularea programelor de perfecţionare profesională corelate cu cerinţele posturilor şi asigurarea cadrului pentru dezvoltarea carierei salariaţilor); 6. îmbunătăţirea abilităţilor profesionale; 7. stabilirea şi respectarea drepturilor lucrătorilor, negocierea şi organizarea relaţiilor dintre aceştia, pe de o parte şi dintre aceştia şi organizaţie, pe de altă parte. Construirea subsistemului resurselor umane constă în recrutarea, selecţia, încadrarea, orientarea profesională, integrarea şi stabilirea normelor de evaluare a rezultatelor muncii. Funcţionarea subsistemului resurselor umane este asigurată prin compartimentarea şi alocare atribuţiilor membrilor departamentului de resurse umane, în conformitate cu standardele adoptate pentru flecare grupă de activităţi. Întreţinerea subsistemului resurselor umane constă în: • asigurarea condiţiilor de muncă şi de comunicare; • aplicarea procedurilor de salarizare şi de stimulare; • evaluarea sistematică a rezultatelor muncii şi aplicarea corecţiilor; • diminuarea factorilor care pot conduce la apariţia conflictelor de muncă; • gestionarea conflictelor; • aplicarea normelor de echitate. Dezvoltarea subsistemului resurselor umane reprezintă o activitate permanentă a organizaţiei; dinamica pieţei, transformările privind structura populaţiei active, achiziţionarea noilor tehnologii ş.a. fac necesară evaluarea sistematică a posturilor şi performanţelor titularilor acestora. Ca urmare, schema structurală şi funcţională a organizaţiei trebuie supusă analizei şi, după caz, modificării, reajustării, reproiectării, redimensionării etc. Subsistemul resurselor umane este viu la propriu, dar şi prin prisma dezvoltării permanente. Modificările structurale, cantitative şi calitative ale subsistemului resurselor umane nu reprezintă un scop în sine, ci reprezintă consecinţa dinamismului sistemului politic, economic, cultural (inclusiv tehnologic) şi social care caracterizează mediul exterior organizaţiei. Organizaţiile puternice reuşesc să anticipeze evoluţiile societăţii şi să adopte, din timp, politici şi strategii care să le permită lor şi salariaţilor lor să se dezvolte instituţional. Aceste organizaţii nu suportă consecinţele evoluţiei pieţei ci, dimpotrivă, determină schimbări ale structurii pieţei.
1.3. Natura activităţilor specifice MRUResponsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlalţi manageri superiori şi departamentului de specialitate al organizaţiei. Considerăm că, pentru a nu exista suprapuneri de competenţe, managerul general şi managerii superiori sunt responsabili cu realizarea prognozei, planificării şi adoptării politicii de personal pe termen lung, pe baza analizelor efectuate de către departamentul de specialitate şi de conducătorii celorlalte departamente. Pe de altă parte, specialiştii departamentului de resurse umane organizează şi administrează toate activităţile curente de personal. Domeniile majore în care departamentul de resurse umane are responsabilităţi şi în care organizează activităţi sunt prezentate în tabelul 1.3. Enumerarea domeniilor de activitate caracterizează însăşi concepţia modernă a managementului resurselor umane. In detaliu, activităţile departamentului de resurse umane sunt: • adoptarea tacticii pentru punerea în aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori; • adoptarea standardelor şi indicatorilor de calitate pentru activităţile specifice departamentului; • definirea şi proiectarea posturilor; • analiza şi reproiectarea posturilor; • recrutarea resurselor umane; • selecţia resurselor umane; • angajarea personalului; • pregătirea personalului; • integrarea personalului; • perfecţionarea personalului; • evaluarea activităţii resurselor umane; • aplicarea reglementărilor privind legislaţia muncii; • aplicarea sistemului de stimulare morală, materială şi financiară pentru întreg personalul; • organizarea sistemului de consiliere profesională şi de evoluţie a carierei; • aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele; • realizarea studiilor de prognoză şi de planificare a resurselor umane.
Tabelul 1.3. Domenii de activitate ale managementului resurselor umane
Activităţile care caracterizează managementul resurselor umane sunt complexe: pe de o parte, datorită naturii speciale a subiecţilor care sunt implicaţi în procesele de muncă şi, pe de altă parte, datorită întrepătrunderii acestor activităţi cu altele, proprii managementului general organizaţional. Schimbările impuse sau cerute de mediul exterior organizaţiei determină schimbări interne, inclusiv de personal; schimbările de personal atrag după sine stabilirea de noi performanţe şi prezentarea unei noi oferte pentru piaţă, după care ciclul se reia. O foarte bună sinteză a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane şi a funcţiunilor subsumate este prezentată în lucrarea de referinţă a lui Jean - Marie Peretti : • administrarea curentă; • gestiunea resurselor umane; • formarea; • dezvoltarea socială; • gestiunea costurilor de personal; • informarea şi comunicarea; • mediul şi condiţiile de muncă; • relaţiile sociale; • consilierea ierarhică şi gestiunea de personal; • relaţiile externe. Natura activităţilor specifice managementului resurselor umane cunoaşte transformări radicale, în acord cu transformările economice, ambientale, culturale, sociale şi politice actuale. Astfel, apare tot mai important: • rolul evaluării contribuţiei pe care salariaţii o aduc la dezvoltarea organizaţiei; • gradul lor de implicare în adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizează; • politici de integrare socială evoluate; • proliferarea organizaţiilor internaţionale şi transnaţionale determină necesitatea adoptării unor politici de deschidere managerială, în vederea satisfacerii nevoilor sociale diversificate şi asigurării mobilităţii personalului. Salariaţii nu sunt bunul exclusiv al unei organizaţii; investiţia făcută în pregătirea specialiştilor, indiferent de gradul lor de pregătire, se poate regăsi în cadrul altei organizaţii; este rolul managerilor să asigure toate condiţiile pentru dezvoltarea carierei propriilor angajaţi şi să faciliteze, după caz, mobilitatea acestora în condiţii avantajoase pentru toate părţile implicate. O problemă de mare dificultate managerială este integrarea şi dezvoltarea carierei angajaţilor din alte ţări; interferenţele culturale, diferenţele de pregătire generală şi profesională, percepţia diferită a politicilor organizaţionale, problemele sociale şi altele asemenea fac, în prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personal de origine autohtonă şi externă. Printre problemele speciale pe care organizaţia, în general şi departamentul de resurse umane, în special le au de rezolvat sunt cele legate de asumarea unui anumit grad de risc în adoptarea politicilor de personal; managementul activităţilor cu risc asumat reprezintă o componentă evoluată de conducere organizaţională, într-o perioadă de mari transformări politice, economice, sociale şi culturale. Nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta decât organizaţiile care adoptă politici manageriale flexibile şi alternative. Activităţile şi criteriile de eficacitate monitorizate de departamentul de resurse umane sunt influenţate atât de factorii externi cât şi de cei interni, caracteristici organizaţiei (fig. 1.1.)Tabelul 1.4. Activităţi specifice managementului resurselor umane
REZULTATELE MUNCII: PRODUSE ŞI SERVICII COMPETITIVE
Fig. 1.1. Corelaţiile între factori, programe de resurse umane şi rezultate
1.4. Organizarea activităţilor specifice MRUDepartamentul de resurse umane (DRU) reprezintă structura organizaţiei abilitată să pună în valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaţia, în vederea atingerii obiectivelor strategice şi imediate. Structurarea unei firme începe prin proiectarea DRU. Această substructură trebuie proiectată pentru a fi capabilă să valorifice factorul uman în folosul firmei şi al individului. Managementul resurselor umane vizează satisfacerea cerinţelor generale ale organizaţiei, în funcţie de posibilităţile tehnologice şi de caracteristicile psiho-sociale ale potenţialilor angajaţi. Adaptând schema propusă de Maslow, pot fi stabilite etapele realizării subsistemului resurselor umane (tabelul 1.5). Tabelul 1.5. Etapele realizării subsistemului resurselor umane
Iniţial, managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Specialiştii selectaţi pot fi: jurişti, psihologi, sociologi, specialişti în managementul organizaţiei, statisticieni, informaticieni, ingineri şi alţi specialişti - buni cunoscători ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca întreg acest personal să aibă o pregătire complementară de psihologie. Juriştilor le revine rolul de a le prezenta - managerilor firmei toate reglementările privind legislaţia muncii şi de a organiza din punct de vedere juridic formal procedurile de recrutare, selecţie, angajare, perfecţionare şi salarizare. Psihologilor li se cere să definească şi să pună la punct procedurile şi tehnicile pentru recrutare, selecţia şi evaluarea candidaţilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat. Specialiştii în managementul organizaţiei proiectează şi propun spre aprobare managerilor generali schema de organizare organigrama) DRU. Directorii şi şefii serviciilor subordonate departamentului resurselor umane trebuie să aibă experienţă managerială, să cunoască legislaţia muncii, să fi dovedit anterior că au cunoştinţe fundamentale în domeniile: contabilitate management, statistică, relaţii publice, psihologie, politici publice, limbi străine. Nu în ultimul rând, specialiştii departamentului trebuie să fi urmat cel puţin un stagiu de documentare într-o organizaţie performantă în domeniul administrării resurselor umane. Caracteristicile profesionale, comportamentale şi atitudinale pe care trebuie să le întrunească managerii departamentului resurselor umane sunt complexe: • să fie fermi în urmărirea atingerii obiectivelor organizaţiei; • să dovedească flexibilitate, în situaţiile în care personalul preia iniţiativa unor activităţi; • să respecte punctele de vedere ale interlocutorilor (angajaţi sau candidaţi la posturile vacante ale firmei); • să aibă capacitatea de a comunica şi de a pune în aplicare iniţiativele pozitive pe care angajaţii le prezintă; • să se instruiască permanent; • să dovedească faptul că se pot controla în situaţii critice; • să găsească soluţii potrivite pentru activităţile din perioadele de stabilitate şi, mai ales, pentru momentele de instabilitate ale organizaţiei; • să aibă capacitatea de analiză a proceselor şi fenomenelor specifice; • să aibă capacitatea de sinteză a datelor privind resursele umane; • să aibă capacitatea de a prognoza tendinţele sociale; • să aibă capacitatea de a preveni apariţia crizelor în sistem; • să dovedească umanism; • să fie capabili de a lucra în echipă; • să dovedească loialitate faţă de organizaţie; • să fie drepţi, imparţiali, raţionali; • să aibă simţul umorului; • să fie lipsiţi de vicii majore.
CAPITOLUL 2COMPETENŢA MANAGERIALĂ
2.1. Managerul: artist, profesionist (artizan)Schematic, ponderea activităţilor managerilor în planul conceptual - al relaţiilor umane şi în plan tehnic este diferită, în funcţie de nivelul la care activează flecare (fig. 2. 1).
Fig. 2.1. Ponderea activităţilor manageriale
Competenţa managerială se evidenţiază prin capacitatea conducătorilor de a-şi îndeplini activităţile specifice la standardele adoptate de organizaţie. Activităţile specifice managerilor îşi au originea în funcţiile clasice, formulate de Henri Fayol în 1946: previziune, organizare, comandă - coordonare şi control. Sintetic, rolurile pe care managerii trebuie să şi le asume şi să le exercite sunt: A. roluri intepersonale: • de reprezentare (obligaţii sociale, simbolice sau formale) • de lider (coordonează, controlează, instruieşte şi motivează subordonaţii) • de legătură (construieşte şi menţine legături şi contacte cu organizaţii, grupuri şi indivizi din afara organizaţiei) B. roluri informaţionale: • de monitorizare (culege informaţii pentru a identifica probleme şi oportunităţi, tendinţe şi idei, pentru a înţelege ce se petrece în interiorul şi în exteriorul organizaţiei) • de diseminare (transmite subordonaţilor informaţii primite din interiorul şi din exteriorul organizaţiei) • de comunicare C. roluri decizionale: • de antreprenoriat (iniţiază şi susţine, planifică şi controlează schimbările din cadrul organizaţiei, în vederea dezvoltării acesteia) D. de alocare a resurselor: • stabileşte natura activităţilor • programează durata activităţilor • alocă resursele materiale şi financiare • autorizează activităţile planificate E. de negociere: • managerii se implică şi răspund de rezultatele negocierilor pentru că au responsabilitatea acestora • managerii negociază din partea organizaţiei cu factori din afara ei, pentru atragerea de resurse sau pentru a obţine angajarea organizaţiei în activităţi profitabile. Multiplele roluri ale managerilor sunt conexe: nici unul dintre acestea nu poate fi abandonat sau neglijat. Referitor la rolurile, activităţile, metodele şi competenţele managerilor se va reveni pe larg în cadrul acestui capitol; încercăm, deocamdată, să identificăm personalitatea managerului. După lucrarea Patriciei Pitcher, managerul poate fi artist, profesionist (artizan) sau tehnocrat. Menţionăm faptul că tehnocraţia este considerată, de regulă, ca fiind ramura managementului care supraestimează locul şi rolul tehnicienilor şi minimalizează funcţiile politicii organizaţionale. Managerii sunt în primul rând oameni care fac tot ceea ce ştiu şi tot ceea ce pot să facă; posibilităţile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlalţi membri ai organizaţiei dar sunt, totuşi, limitate. Literatura de specialitate privind managementul resurselor umane abundă de indicaţii privind "ce" şi cum trebuie făcut în cadrul unei organizaţii; ceea ce apare mai rar este "cine" poate face tot ceea ce trebuie făcut, pentru ca organizaţia să progreseze şi efectele economice şi sociale să fie pozitive. Specialista de renume mondial citată mai sus distinge trei tipuri de manageri care se disting între ei prin stiluri foarte diferite: a) managerul care are visuri şi ambiţii de mare anvergură - artistul; b) managerul care consideră că visurile sunt de prisos - profesionistul (artizanul); c) managerul care dispreţuieşte şi reprimă visurile - tehnocratul. Prezentăm sintetic principalele caracteristici ale acestora (tabelul 2.1). Analizând datele înscrise în tabelul 2.1 şi în tabelul 2.2 se poate pune, firesc, întrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organizaţia spre succes? Răspunsul la această întrebare este simplu: în funcţie de natura, dimensiunile, tradiţia, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economică şi socială, dimensiunile resurselor materiale şi financiare, organizarea internă ş.a., toate tipurile de manageri discutate pot conduce cu onestitate organizaţia spre realizări economice notabile, conservând fondul de bază al resurselor umane al organizaţiei. In figura 2.2 este prezentată o schemă privind dependenţa dintre caracteristicile managerilor şi rezultatele obţinute prin aplicarea politicilor acestora.
A 1 - performanţele pe termen scurt ale managerului artist A 2 - performanţele pe termen lung ale managerului artist P 1 - performanţele pe termen scurt ale managerului profesionist P 2 - performanţele pe termen lung ale managerului profesionist T 1 - performanţele pe termen scurt ale managerului tehnocrat T 2 - performanţele pe termen lung ale managerului tehnocrat
Fig. 2.2. Evoluţia performanţelor pe termen scurt şi lung la diferiţi manageri
Implicaţiile economice şi sociale pe care managerii le induc în cadrul organizaţiilor pe care le conduc sunt schematizate în tabelul 2.2. Se observă că activitatea managerului tehnocrat se evidenţiază prin eficacitate ridicată, pe termen lung dar şi la risc ridicat pe termen scurt; cu managerul artist se poate câştiga prin inspiraţia de moment dar se poate pierde în viitorul imediat sau îndepărtat. Profesionistul asigură rezultate bune pe termen scurt şi mediu dar poate fi surprins de o conjunctură de piaţă nefavorabilă. Profesionistul aduce, în plus, satisfacţia lucrului în echipă după reguli atent verificate. Tabelul 2.1.
2.2. Caracteristicile şi competenţele manageruluiPersoanele angajate în activităţi manageriale trebuie să fie puternic motivate pentru a satisface exigenţele posturilor de conducere pe care le ocupă. Liderii de succes trebuie să dorească să ajungă la performanţă; această caracteristică umană se manifestă la indivizii care prezintă motivaţii individuale, respectiv motivaţii de ordin social. Din categoria motivaţiilor individuale face parte, în primul rând, dorinţa de a avea putere; oamenii doresc să aibă putere pentru a putea influenţa şi dirija pe ceilalţi oameni, pentru a-şi exercita dominaţia, pentru a demonstra altora că sunt performanţi ş.a. De multe ori, oameni care au fost lideri într-o profesie sau într-un loc de muncă, prin schimbarea carierei, ajung din nou în posturi superioare, de mare responsabilitate, nu pentru că au deja o carte de vizită valoroasă, ci pentru că au capacitatea să transforme sisteme, structuri, metode şi tehnici de muncă etc. Tabelul 2.2. Implicaţiile economice şi sociale
Dorinţa de a deţine puterea este firească, ancestrală; pe de altă parte, dorinţa de a o folosi pentru interese proprii reprezintă o situaţie periculoasă atât pentru individ, cât şi pentru colectivele, organizaţiile şi grupurile, sociale dominate. Dacă individul dovedeşte că are autocontrol, că nu este impulsiv şi că nu îşi foloseşte puterea în scopul pur de a domina va câştiga prestigiu şi admiraţie. Motivaţiile sociale ale liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi a colectivelor de oameni care fac parte din acestea. In comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina, liderul altruist, adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează: • este matur din punct de vedere emoţional; • exercită puterea mai mult în beneficiul organizaţiei; • nu este tentat să utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor; • este caracterizat prin iniţiativă; • este deschis spre problemele oamenilor, dându-le sfaturi şi acordându-le ajutor; • beneficiază de o largă perspectivă de evoluţie. Liderii sunt persoane carismatice, simpatice, având o mare disponibilitate pentru de asemenea, mare capacitate de înţelegere a problemelor economice şi sociale. Caracteristicile liderilor sunt următoarele: • cunosc bine oamenii din grupul condus şi stimulentele care îi motivează pe indivizii respectivi; • cunosc bine domeniul de activitate (piaţă, concurenţă, produse, tehnologii, personalităţi cheie); • au o bună reputaţie şi anume antecedente privind succesele în diferite afaceri; • au aptitudini şi competenţe deosebite (capacitate de analiză, raţionamente sigure, gândire strategică, facultatea de a stabili bune relaţii de muncă, sensibilitate faţă de semeni, înţelegerea naturii umane); • au calităţi personale (integritate, onestitate); • sunt puternic motivaţi pentru a fi lideri. Un adevărat lider se manifestă cu realism, etic şi curajos, pe baza viziunii de ansamblu a sistemului. Matricea puterii şi a omeniei este prezentată schematic în fig. 2.3.
“mică” PUTERE “mare” Fig. 2.3. Influenţa puterii şi a omeniei asupracaracteristicilor managerilor
Atingerea "celor patru colţuri" ale liderului — viziune, realism, curaj şi etică (fig. 2.4.) este un ideal (P. Koestenbaum). În practică, se pot identifica persoane la care se regăsesc doar parţial aceste caracteristici (fig. 2.5).
Fig. 2.4. Caracteristici ale liderului ideal (Koestenbaum)
In figura 2.5. a) apar trăsăturile persoanei lipsite de curaj, realistă, care ţine seama de eforturile celorlalţi, care are valenţele cerute de etică şi are spirit de iniţiativă; în figura 2.5 b) sunt prezentate trăsăturile unei persoane voluntare, cu imaginaţie, dar lipsită de simţul realităţii.
Fig. 2.5. Caracteristicile unei persoane
Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie să întrunească: • serie de calităţi printre care: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătate, caracter integru şa; • să aibă cunoştinţe temeinice în domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic, cultură generală etc. Pentru diferite niveluri ierarhice primează caracteristici (calităţi) diferite; astfel, pentru managerii de vârf cea mai importantă calitate pe care trebuie să o aibă este capacitatea de a decide, dublată de solide cunoştinţe manageriale. În tabelul 2.3 sunt prezentate ponderile pe care le au calităţile manageriale. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. Tabelul 2.3.
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura informală a puterii, constituie capacitatea sa de influenţă. Această caracteristică este determinată de calităţile managerului: caracter, temperament, inteligenţă, cunoştinţe generale şi de specialitate etc. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de influenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Managerii trebuie să aibă capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza un stil de conducere cu valenţe directive şi participative. Pentru ca managerul să poată motiva şi antrena pe alţii, acesta trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. In condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale, rezultatele organizaţiei vor fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă, rezultatele organizaţiei vor fi bune, chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. In acest caz, managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii, de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. Latura informală a puterii - capacitatea de influenţă - defineşte ceea ce în literatura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale. Dacă managerul are evident capacitate de influenţă, atunci el poate fi numit conducător sau lider. Dacă la manager predomină latura formală a puterii el va fi numit şef, director, dar nu lider. In diferite lucrări sunt utilizaţi termeni diferiţi pentru manageri: şefi, conducători sau lideri. Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, sunt creativi, au o înaltă ţinută morală, au capacitatea de a-şi asuma riscuri, sunt altruişti, au încredere în oameni, sunt capabili de perfecţionare continuă, au capacitatea de a face previziuni şi pot lucra în situaţii complexe. De asemenea, liderii de succes ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă, ascultă toate părţile înainte de a judeca, sunt oneşti, acceptă criticile, acceptă că pot greşi, contribuie la promovarea carierei subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizării resurselor, întreţin o atmosferă pozitivă, au simţul umorului, sunt sinceri şi fermi, cer sfatul altora în caz de dubiu, se grăbesc încet ş.a. Tabelul 2.4.Compararea caracteristicilor şefului cu ale liderului
Personalitatea liderului de succes este o valoare extrem de relativă, fiind dependentă de o mulţime de aspecte individuale deja menţionate dar şi de aspecte sociale, de cultură şi de civilizaţie, de natură obiectivă sau subiectivă. In studierea personalităţii managerului de succes se consideră (D. McGregor, şi Bennis) că, următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caracteristicile anatomo - fiziologice gândirea şi preferinţa emisferică, simţul timpului şi, ca un corolar, temperamentul. Caracteristicile fizice determină într-o măsură însemnată succesul unui manager. Statura trebuie să fie impunătoare iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. Culoarea deschisă a ochilor este interpretată ca aparţinând unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce în subordonaţi impresia de om hotărât, ambiţios, energic şi plin de încredere. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta, de la o cultură la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambiţioşi, mai liberali, predispuşi să-şi asume riscuri, dar sunt lipsiţi de experienţă. Subordonaţii preferă să aibă drept manageri persoane tinere. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: • eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară, în raport cu cea a femeilor; • bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; • bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii; • profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; • subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare, fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea câtre viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. Dacă managerii îşi asumă obiective pe termen scurt, organizaţia poate obţine, ocazional, succese. Managerii care caută modele deja depăşite, care trăiesc din amintirea unor succese trecute, condamnă organizaţia la eşec. Referitor la încrederea deplină în propriile capacităţi trebuie subliniat că majoritatea succeselor se datorează faptului că managerii au dorit să le realizeze; dacă managerii au dubii că un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regulă, acesta nu va fi atins. In tabelul 2.5. apar diferenţele dintre gândirea negativă şi gândirea pozitivă . Tabelul 2.5.
Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. Este cunoscut faptul că emisfera stângă a creierului constituie centrul de raţionalitate. Funcţiile ei sunt în domeniul concretului, al analiticului: aici se formează percepţia detaliilor, percepţia timpului, de aici e controlată vorbirea. Persoanele la care predomină funcţiile acestei emisfere sunt, de obicei, "dreptaci", raţionali, tehnicişti, cu picioarele pe pământ. Stilul autocrat este adoptat, de regulă, de către persoanele din această categorie; managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi. De regulă, acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi, preferă standardele şi respectarea lor. Emisfera dreaptă a creierului este locul în care se naşte imaginaţia, creativitatea, simţul estetic şi intuiţia. Managerii la care aceste trăsături predomină sunt managerii artişti; nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor lor două emisfere. Simţul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din păcate, timp poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu îl resurse şi nu poate fi recuperat. In calitate de alocator de resurse, managerul are datoria să ierarhizeze priorităţile organizaţiei, astfel încât să nu fie depăşit de evenimente. Activităţile importante şi urgente sunt: şedinţele de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor scadente; activităţi importante dar lipsite de urgenţă sunt: planificarea, dezvoltarea relaţiilor interumane, cercetarea, normarea muncii şi activităţile de dezvoltare organizaţională. Există, de asemenea, activităţi secundare urgente: instruirea personalului, corespondenţa, audienţele etc. Şedinţele de rutină, activităţile reglementate şi altele, care se desfăşoară în virtutea inerţiei, sunt activităţi secundare, lipsite de urgenţă. In funcţie de modul între managerii gestionează timpul, aceştia se regăsesc într-una din variantele prezentate în fig. 2.6. Managerul iresponsabil este cel care nu îşi organizează timpul, neavând capacitatea să anticipeze efectele pe care munca le produce; managerul depăşit de evenimente simte care sunt activităţile mai importante, dar nu acordă atenţia cuvenită activităţilor secundare, astfel încât organizaţia poate pierde oportunităţi şi beneficii importante. Managerul hiperstresat se ocupă doar de activităţile cu finalizare imediată, în dauna celor posibil de amânat, dar adesea mult mai importante; managerul realist reuşeşte să ierarhizeze activităţile importante şi secundare, urgente şi lipsite de urgenţă şi să le planifice pe toate în timp, ţinând cont de resursele de care dispune. Managerul realist şi eficace se delectează în sisteme ambigue, complexe şi misterioase în care ordinea este cel mai adesea absentă" (H. Mintzberg).
Fig. 2.6. Corelaţia între importanţa şi urgenţa activităţilor asupra comportamentului managerial
Pentru buna gestionare a timpului, managerii realişti aplică următoarele reguli: • identificarea sistematică a izvoarelor de risipă a timpului; • stabilirea clară a priorităţilor; • adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor; • valorificarea competenţelor subalternilor; • motivarea şi implicarea tuturor subalternilor; • concentrarea pe activităţi importante; • evaluarea fenomenelor în echipă. Principalele deficienţe ale organizării şi folosu-ii timpului de către manageri sunt prezentate în tabelul 2.6. După tipurile de personalitate, managerii pot fi: realişti, investigativi, ambiţioşi, convenţionali, sociabili şi artişti. De regulă, managerii sunt selecţionaţi din categoriile: a) personalităţi investigative, caracterizate prin capacitate de organizare; b) personalităţi sociabile, caracterizate prin capacitatea de promovare a relaţiilor interpersonale. Deficienţe ale organizării şi folosirii timpuluiTabelul 2.6.
C. Handy consideră că personalităţile umane pot fi clasificate conform ponderii nevoii de realizare şi spiritului de independenţă (fig. 2.7).
Fig. 2.7. Influenţa nevoi de nevoi de realizare şi a spiritului de independentă asupra personalităţii
T. Cockerill formulează competenţele managerului de înaltă performanţă care pot fi rezumate ca în tabelul 2.7. Atribuţiile concrete ale unui manager, în viziunea specialistului G. P. Achambault de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales din Montreal, sunt prezentate în cele ce urmează. 1. Competenţa de a efectua transformarea subordonaţilor profesionişti în profesionişti implicaţi în administrarea afacerilor organizaţiei; 2. Competenţa de a-şi perfecţiona propriul stil de conducere a personalului; 3. Competenţa de a identifica problemele şi variabilele cheie şi de a gestiona organizaţia în situaţii complexe prin: • identificarea variabilelor cheie, • alegerea metodelor de acţiune, • girul dat prin propria personalitate activităţilor în noul cadru de fenomene, • evaluarea şi conducerea echipei manageriale, • evaluarea posibilului impact al acţiunilor sale; 4. Competenţa de a administra organizaţia în situaţii conflictuale în situaţii conflictuale interne şi de a gira implementarea noilor tehnologii; 5. Competenţa de a mobiliza personalul pentru administrarea schimbărilor structurale şi funcţionale şi de a înţelege natura şi amplitudinea rezistenţei pe care acesta o poate opune prin: • evaluarea corectă a cunoştinţelor, competenţelor şi comportamentului subordonaţilor în situaţia transformării organizaţiei, • definirea şi reorientarea carierei subalternilor, într-o manieră flexibilă; 6. Competenţa de a gestiona problemele de personal într-un mod etic: • prevăzând situaţiile în care principiile eticii pot să fie abandonate, • promovând un repertoriu de acţiuni pentru a împiedica pe alţii să se plaseze în situaţii riscante, • contribuind la dezvoltarea unui climat organizaţional bazat pe principii morale;
Tabelul 2.7 Componentele managerului de înaltă performanţă
CAPITOLUL 3PERFECŢIONAREA Şl SPECIALIZAREAEDUCAŢIA PERMANENTĂ
Dezvoltarea profesională este un proces complex, având drept obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atât în raport cu situaţia momentului cât şi cu cea viitoare. Formarea profesională şi perfecţionarea se întrepătrund; formarea iniţială nu poate fi considerată suficientă pentru activitatea de-a lungul întregii vieţi. Conform datelor din tabelul 3.1, formarea şi perfecţionarea sunt complementare. Formarea profesională şi pregătireaTabelul 3.1.
Perfecţionarea pregătirii profesionale este considerată de lege ca un drept şi o îndatorire a salariaţilor în raport cu care aceştia urmează să fie încadraţi sau promovaţi în funcţii corespunzătoare. Educaţia permanentă, formă modernă de pregătire profesională, este prevăzută de Legea nr. 84/1995. Prevederile legii fac referire la ministerele, regiile autonome, societăţile comerciale, persoanele juridice sau fizice, care, împreună cu unităţile şi instituţiile de învăţământ superior, au obligaţia de a organiza toate formele de învăţământ (liceale, profesionale, postliceale, universitare şi postuniversitare) adecvate perfecţionării şi/sau specializării salariaţilor, în raport cu necesităţile impuse de mediul economic şi social. Perfecţionarea pregătirii profesionale (reciclarea) are drept scop împrospătarea şi îmbogăţirea sistematică a cunoştinţelor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu al specializării de bază, însuşirea noilor realizări ale ştiinţei, tehnicii şi culturii din domeniul respectiv sau din cele înrudite (Legea nr. 2/1971). Policalificarea reprezintă obţinerea unor calificări suplimentare profesiei de bază (Legea nr. 2/1971). Recalificarea reprezintă schimbarea calificării, în cazul în care profesia de bază nu mai răspunde cerinţelor tehnicii moderne şi structurii economiei sau nu mai poate fi exercitată, din cauza modificării unor condiţii de muncă (Legea nr. 2/1971). În conformitate cu art. 3 din Legea nr. 2/1971 şi cu art. 133 - 136 din Legea nr. 84/1995, formele de realizare a perfecţionării pregătirii profesionale sunt: • instruirea la locul de muncă; • cursuri organizate de unitatea de origine, în altă unitate sau în centre de perfecţionare a pregătirii cadrelor; • programe personale de perfecţionare, cu verificarea periodică a cunoştinţelor; • stagii de practică şi de specializare în unitatea proprie sau în alte unităţi din ţară sau din străinătate; • studii postuniversitare de specializare; • cursuri postuniversitare de perfecţionare; • studii aprofundate (postuniversitare); • studii de masterat (postuniversitare); • studii doctorale. Trebuie remarcat că în contractul colectiv de muncă la nivel naţional se prevede că toate "cheltuielile pentru activitatea de formare profesională a salariaţilor se suportă de unităţi". Evaluarea aplicării cunoştinţelor dobândite prin perfecţionare, policalificare sau conversie profesională se concretizează în calitatea şi cantitatea produselor şi serviciilor pe care salariaţii le realizează; aceştia vor avea un nou comportament faţă de companie şi o mentalitate de performer, pe care o pot insufla şi colegilor lor. Educaţia permanentă reprezintă o formă firească de pregătire profesională continuă. În cadrul sistemului de formare continuă, persoanele juridice pot organiza, împreună cu unităţi de învăţământ sau separat, cursuri de calificare, perfecţionare şi de conversie profesională a adulţilor, prin care oferă certificate de competenţă profesională recunoscute pe piaţa muncii, dacă au prevăzut în statut aceste activităţi şi dacă sunt autorizate de Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi, după caz, de Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale sau de alte autorităţi publice, în baza criteriilor de evaluare stabilite prin regulament aprobat de cele două ministere, cu respectarea standardelor ocupaţionale, conform legii. Pe perioada în care urmează cursuri de perfecţionare a pregătirii profesionale, personalul instituţiilor publice are dreptul la salariu de bază şi la sporuri aferente. In cazul în care cursurile sunt organizate în altă localitate decât în aceea de domiciliu, personalul instituţiilor publice participant la acestea beneficiază şi de drepturile cuvenite salariaţilor instituţiilor publice aflaţi în delegaţie. Cursurile de calificare sunt reglementate prin Hotărârea Guvernului nr. 360/1990, privind calificarea muncitorilor în unităţile de stat. Cursurile de calificare şi de recalificare sunt organizate şi pentru şomeri, în baza Legii m'. 1/1991 (republicată în 1994), de către direcţiile de muncă şi protecţie socială teritoriale. Potrivit art. 1 din Hotărârea Guvernului nr. 360/1990. pentru asigurarea necesarului de muncitori calificaţi în structura meseriilor specifice activităţii, unităţile de stat pot organiza cursuri de calificare, recalificare şi policalificare, cu aprobarea organelor centrale sau locale ierarhic superioare şi cu avizul direcţiilor de muncă şi protecţiei sociale. Cursurile se organizează pe meserii, cu sau fără pregătire teoretică, de regulă fără scoaterea din producţie a cursanţilor; durata lor este de 3 - 12 luni, diferenţiate în raport cu complexitatea meseriilor. La cursurile de calificare sunt admise persoane care au absolvit învăţământul general obligatoriu şi care au starea sănătăţii corespunzătoare, persoanele care sunt încadrate cu contract de muncă pe durată nedeterminată, dar care nu au calificare profesională, care nu pot exercita meseria avută sau nu pot fi utilizate eficient pe toată durata timpului de lucru şi alte categorii de personal, care acceptă să se pregătească în vederea reintegrării în muncă. Pe de altă parte, Hotărârea Guvernului nr. 288/1991, republicată în 1996, a instituit modalitatea de calificare, de recalificare şi de perfecţionare a pregătirii profesionale a şomerilor. Calificarea, recalificarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale a şomerilor se organizează de către direcţiile de muncă şi protecţie socială, după cum urmează: • prin centre proprii; • prin unităţi de învăţământ organizate conform legii, pe bază de convenţie; • prin alte unităţi — regii autonome, societăţi comerciale, alţi agenţi economici, de stat sau particulari, autorizaţi, pe bază de convenţie. Pregătirea profesională a şomerilor poate avea o durată de până la 9 luni şi se stabileşte în mod diferenţiat, în raport cu complexitatea meseriei sau activităţii respective. In cazuri deosebite, ministrul muncii poate aproba ca durata pregătirii să fie mai mare, fără a depăşi 24 de luni. Pentru recalificarea unor persoane în meserii, profesii sau activităţi pentru care acestea au deja cunoştinţe şi deprinderi practice, durata programelor de pregătire poate fi redusă până la jumătate din durata unui curs de acelaşi profil. Pregătirea profesională a şomerilor se poate face atât în perioada primirii ajutorului de şomaj sau ajutorului de integrare profesională cât şi în perioada primirii alocaţiei de sprijin. Obligaţia de a urma o formă de pregătire profesională o au persoanele beneficiare de ajutor de şomaj sau de integrare profesională stabilite de către direcţia de muncă, în vederea reintegrării lor în muncă sau prestării unei activităţi autorizate. La formele de pregătire profesională prevăzute, sunt admise persoane apte de muncă pentru meseria, profesia sau activitatea respectivă, care au studiile corespunzătoare şi care au fost selectate şi orientate profesional. Pentru meseriile sau activităţile mai simple, care nu necesită pregătire teoretică pot fi admise la cursuri şi persoane care nu au absolvit învăţământul obligatoriu. Legea nr. 1/1991 prevede obligativitatea încheierii unui angajament între persoana ce urmează cursul de calificare (recalificare) şi direcţia de muncă prin care cel în cauză se obligă să restituie ajutorul primit pe durata cursurilor, precum şi cheltuielile de şcolarizare, dacă va refuza fără motive temeinice să se încadreze în unitatea repartizată. 3.1. Actul adiţional de muncă privind pregătirea profesionalăIn cazul persoanelor trimise la o şcoală sau la un curs de calificare sau perfecţionare cu scoatere din producţie se încheie un act adiţional la contractul individual de muncă. Acest act este reglementat de art. 71 din Codul muncii, art. 21 din Legea nr. 1/1970 şi de art. 33 din Legea nr. 2/1971 şi este prevăzut prin contractul colectiv de muncă unic la nivel naţional. Astfel, muncitorii care se pregătesc prin cursuri cu scoatere din producţie vor semna, înainte de începerea cursurilor, un act adiţional la contractul individual de muncă; dacă părăsesc unitatea fără acordul conducerii unităţii în următorii 3 ani de la absolvirea cursului sunt obligaţi să suporte cheltuielile de şcolarizare proporţional cu timpul lucrat ori cu perioada celor 3 ani. Actul adiţional este un act de drept al muncii, ţinând seama de subiectele raportului juridic, de drepturile şi de obligaţiile acestora. Ca urmare, eventualele litigii ivite în legătură cu executarea actului adiţional sunt de competenţa organelor de jurisdicţie a muncii. Acest document are caracter bilateral, implicând în egală măsură unitatea şi angajatul, stabilind drepturile şi obligaţiile părţilor. Ca şi contractul individual de muncă, actul adiţional prevede: a) obligaţia unităţii de a suporta cheltuielile pentru instruirea persoanei respective; b) obligaţia salariatului de a lucra în unitatea respectivă, la terminarea formei de instruire, o anumită perioadă de timp înscrisă în contract; c) obligaţia salariatului, ca în cazul nerespectării angajamentului de a lucra în unitate în perioada stabilită, precum şi în cazul eliminării sale din şcoală, să plătească o despăgubire egală cu cheltuielile suportate de unitate sau de alt organ pentru pregătirea sa în cadrul formei de instruire respective. Fireşte, cuantumul despăgubirilor trebuie să fie stabilit ţinând seama de principiul echivalenţei acestora cu prejudiciul real. 3.2. Planuri privind pregătirea profesională a salariaţilorNevoia de perfecţionare poate fi identificată pe baza schemei din fig. 3.1. Responsabilităţile privind pregătirea profesională a resurselor umane revin departamentului de specialitate, la propunerea şefilor compartimentelor organizaţiei (tabelul 3.2.). Pregătirea profesională a salariaţilor reprezintă una dintre cele mai profitabile investiţii pe care organizaţia le poate face; aplicarea acestei politici conduce la efecte pozitive imediate pentru unitate dar şi la obţinerea satisfacţiilor morale şi materiale pentru salariaţi care vor deveni, de regulă, mai implicaţi în problemele acesteia. Pregătirea profesională a salariaţilor poate f abordată diferit, cu efecte, evident, diferite (fig. 3.2).
Fig. 3.1. - Nevoia de perfecţionare
Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă care constă în definirea corectă a obiectivelor şi programelor de instruire, având în vedere că salariaţii au vârste diferite, pregătire diferită şi experienţă diferită. Pentru identificarea cerinţelor de pregătire profesională este necesară evaluarea periodică a cunoştinţelor de specialitate, a deprinderilor şi aptitudinilor profesionale ale salariaţilor; acestora trebuie să li se explice că evaluarea (atestarea pe post) nu este un mijloc de restructurare a personalului, ci o activitate de rutină, necesară dezvoltării companiei. Responsabilităţi privind pregătirea profesională a resurselor umane Tabelul 3.2.
ATITUDINE
“LAISSEZ-FAIRE”
Fig. 3.2. Pregătirea profesională a salariaţilor
Planificarea instruirii salariaţilor poate fi determinată de numeroşi factori: productivitatea, reclamaţiile clienţilor, accidentele de muncă, rezultatele probelor de lucru, rezultatele testelor de cunoştinţe profesionale, etc. Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape: • precizarea obiectivelor pentru întreaga organizaţie, pe componentele ei structurale şi pe angajat; • stabilirea noilor cunoştinţe şi noilor standarde pe care salariaţii trebuie să şi le însuşească; • stabilirea tehnologiilor pe care salariaţii trebuie să le cunoască; • stabilirea metodelor de pregătire cele mai adecvate contextului; • stabilirea unităţilor în care se va face pregătirea salariaţilor; • stabilirea graficului după care se va face pregătirea salariaţilor; • stabilirea costurilor necesare pregătirii salariaţilor şi asigurarea resurselor financiare corespunzătoare. Stimularea pregătirii profesionale a salariaţilor poate fi realizată prin următoarele metode : • motivarea intrinsecă (determinată de interesul persoanei de a-şi completa cunoştinţele); • motivarea extrinsecă (recompense sau, după caz, reduceri de salariu); • recompensa externă (determinată de obţinerea unei calificări atestate de ministerul de resort); • recompensa internă (determinată de aprecierea colegilor şi a şefilor); • motivarea pozitivă a comportamentului angajatului (după finalizarea studiilor, rezultatele muncii sunt net superioare şi, după caz, sunt recompensate material); • motivarea negativă a comportamentului angajatului (solicitând frecventarea unor cursuri de perfecţionare, acesta reuşeşte să evite sancţionarea); • autostimularea salariaţilor care realizează că nu mai pot face faţă problemelor profesionale ale momentului sau noilor tehnologii. La planificarea pregătirii profesionale a salariaţilor, departamentul de resurse umane trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: • elementele teoretice şi aplicative transmise cursanţilor trebuie să poată fi aplicate imediat; • elementele teoretice şi aplicative însuşite de câtre cursanţi trebuie să permită obţinerea unor performanţe profesionale semnificative; • cursanţilor care au deja o bună pregătire de specialitate au nevoie doar de completarea cunoştinţelor; • comunicarea cu adulţii este mai dificilă decât cu tinerii, astfel încât managerii de curs trebuie să fie profesionişti; • ritmul predării şi evaluării trebuie să ţină seama de vârsta şi de experienţa de viaţă şi profesională a cursanţilor. După ce organizatorii se vor asigura că sunt îndeplinite toate condiţiile pentru acest proces, se vor desfăşura procedurile privind pregătirea profesională: • planul de pregătire va fi alcătuit de către manageri, cu sprijinul specialiştilor din afara unităţii şi al şefilor de compartimente din cadrul acesteia; • se va acorda o atenţie sporită alegerii locului şi mijloacelor de predare; • stabilirea duratei cursurilor; • stabilirea ritmul de predare a cunoştinţelor (de la lent la accelerat, în raport cu gradul de asimilare); • evaluarea rezultatelor pregătirii: examene scrise (neagreate de cursanţi), examene orale (dificile şi irelevante în condiţii de stres), probe practice (concludente) ş.a. Evaluarea finală este ulterioară pregătirii şi constă în cuantificarea rezultatelor obţinute de angajaţi şi de colectivele lor de muncă. In acest proces de pregătire, feedback-ul trebuie utilizat complet şi corect, pentru a putea planifica judicios şi cu cheltuieli minime noile segmente de personal care urmează să se perfecţioneze. Evaluarea pregătirii profesionale poate fi realizată prin analiza balanţei beneficii - costuri. In categoria beneficiilor pot fi înregistrate: creşterea competitivităţii firmei, creşterea productivităţii, scăderea costurilor de producţie, scăderea absenteismului prin motivarea pozitivă a personalului şcolarizat, scăderea ratei rebuturilor şi îmbunătăţirea climatului organizaţional. Perfecţionarea profesională trebuie să cuprindă, treptat, pe toţi salariaţii, pentru a se evita apariţia discriminărilor, a tensiunilor interne etc.; de altfel, perfecţionarea profesională generalizată şi sistematică este în beneficiul întregii organizaţii. In categoria costurilor intră: salariile managerilor de curs, salariile operatorilor care au realizat suportul de curs/aplicaţii, cheltuielile materialelor didactice, cheltuielile cerute de utilizarea echipamentelor demonstrative şi a materialelor consumabile aferente, salariile lucrătorilor scoşi din producţie, cheltuielile legate de producţia neefectuată etc.
3.3. Dezvoltarea carierei profesionale3.3.1. Cariera profesionalăIn limbaj curent, noţiunea de carieră, în general şi carieră profesională, în special reprezintă succesiunea realizărilor profesionale şi poziţiilor (funcţiilor), în structura ierarhică cvasistabilă a organizaţiei din care face parte salariatul. Definiţiile pentru "carieră" pot releva şi alte puncte de vedere: 1. "succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă" (V. J. Mannen); 2. "succesiunea poziţiilor într-o ierarhie, împreună cu funcţiile asociate" (R. Mathis); 3. "mişcarea de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau pentru a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere" (G. Dressler). Pentru unele persoane, conceptul de carieră poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori); în alte cazuri, cariera este sinonimă cu avansarea sau cu succesiunea funcţiilor din ce în ce mai reprezentative. Specialiştii disting, în acest domeniu, două noţiuni distincte care sunt intercondiţionate: cariera obiectivă, care are la bază perfecţionarea profesională şi avansarea pe posturi superioare şi cariera subiectivă, care are în vedere percepţia proprie privind rolul în cadrul organizaţiei şi al societăţii. Conceptul de carieră nu trebuie asociat doar persoanelor care acced la funcţii din ce în ce mai prestigioase; cariera profesională a salariaţilor reprezintă un obiectiv de care organizaţiile sunt preocupate pentru fiecare dintre aceştia. Chiar dacă un lucrător nu va ocupa funcţii din ce în ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesară şi semnificativă, prin faptul că el dobândeşte permanent cunoştinţe profesionale de ultimă oră, că devine o persoană cu experienţă de care organizaţia are nevoie, că este apreciat, motivat şi antrenat în abordarea planificării activităţilor organizaţiei. Cariera profesională este inseparabil legată de întreaga viaţă a individului; realizările sau nerealizările în planul vieţii personale sunt condiţionate şi condiţionează cariera profesională. Cariera reprezintă o importantă parte din viaţa unui individ, care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea obiectivelor personale. Indivizii doresc să-şi dezvolte cariera profesională, pentru a putea atinge un nivel de bunăstare satisfăcător pentru ei înşişi şi pentru familiile lor. "In acest context, subliniem importanţa opţiunilor indivizilor în legătură cu valorile familiale şi ale vieţii, deoarece, în concepţia marii lor majorităţi, familia reprezintă acea unitate "naturală" sau acel model instituţional consfinţit de istoria organizării sociale, a cărui funcţie de solidaritate familială realizează mijloacele de protecţie şi de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate".
3.3.2. Managementul cariereiManagementul carierei este procesul de planificare, proiectare şi aplicare a strategiilor şi planurilor care permit organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar salariaţilor să-şi îndeplinească propriile aspiraţii privind realizarea profesională şi socială. Din aceste considerente, rezultă că managementul carierei este parte integrantă a managementului resurselor umane. In accepţiunea uzuală, activitatea de promovare a personalului poate fi definită drept ascensiunea persoanelor considerate corespunzătoare, în urma evaluării adecvate exigenţelor de loc şi de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Din punctul de vedere al organizaţiei, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde: micşorarea impactului pe care viitorul îl poate avea asupra evoluţiei acesteia şi stabilitatea şi loialitatea salariaţilor. Datorită creşterii complexităţii sarcinilor de serviciu, salariaţii trebuie să fie din ce în ce mai bine informaţi, educaţi şi calificaţi. Ca urmare, organizaţiile au obligaţia de a elabora propriile programe de pregătire profesională a angajaţilor; aplicarea acestor programe este în avantajul angajatorilor (prin pregătirea superioară, adecvată momentului) şi al angajaţilor care devin mai ataşaţi intereselor firmelor cărora le aparţin. Este demn de remarcat că veniturile salariale nu reprezintă unicul argument pentru motivarea pozitivă a salariaţilor; aceştia au nevoie de stabilirea unei legături social - profesionale durabile, care să le ofere satisfacţii morale la fel de importante ca nivelul de salarizare. Potrivit opiniilor lui M. Armstrong, principalele obiective ale managementului carierei sunt: • promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, în concordanţă cu natura activităţilor desfăşurate de salariaţi şi, mai ales, cu nevoile individuale şi organizaţionale; • satisfacerea nevoilor directe ale organizaţiei şi creşterea potenţialului de creare a imaginii pozitive pentru aceasta; • identificarea şi perfecţionarea personalului cu potenţial intelectual şi profesional indicat, în vederea progresului organizaţional; • elaborarea unor planuri de dezvoltare structurală, pentru cuprinderea în activităţi de mare importanţă a personalului cu potenţial deosebit care nu este încă cuprins în structurile de decizie; • sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor polivalente, pentru a putea ocupa, ulterior, alte posturi; • sprijinirea angajaţilor care manifestă forme de absenteism, indiferenţă sau lipsă de motivaţie. Planificarea carierei individuale porneşte, în mod firesc, de la identificarea potenţialului personalului, a calificărilor şi aspiraţiilor salariaţilor. In mod concret, unul dintre specialiştii departamentului de resurse umane, în calitate de manager de carieră, analizează împreună cu salariatul şi cu şefii acestuia nevoile individuale de pregătire şi de dezvoltare profesională. Salariatul încearcă să identifice, cu mijloace proprii, care îi sunt obiectivele pe termen scurt şi pe termen lung, care îi sunt punctele slabe şi care îi sunt atuurile, care sunt motivele de satisfacţie şi de insatisfacţie pe care le are, care sunt aspiraţiile profesionale, sociale, culturale, ambientale ş.a. Împreună cu managerul de carieră, salariatul are ocazia să găsească răspunsuri la multe dintre întrebările sale; tutorele este dator să-i sugereze mai multe variante de evoluţie în carieră: schimbarea locului de muncă în cadrul aceleiaşi unităţi pe un post adecvat pregătirii sale, schimbarea unităţii, parcurgerea unui ciclu de pregătire profesională, postunivesitară etc. Managerul de carieră este dator să-i prezinte salariatului care sunt avantajele şi care sunt inconvenientele mutaţiilor profesionale pentru care salariatul poate opta. După mai multe runde de discuţii, salariatul se angajează să parcurgă un anumit traseu profesional; monitorizarea acestui traseu revine departamentului de resurse umane şi managerului de carieră care evaluează sistematic rezultatele obţinute de salariat. Stadiile carierei unui angajat sunt, de regulă, următoarele (tabelul 3.3.).
Stadiile carierei unui angajat Tabelul 3.3.
Scenariul pe care l-am prezentat în tabelul 3.3 este unul de succes; există, desigur, şi traiectorii sinuoase, datorate condiţiilor de mediu economic, social, familial sau de altă natură. Ceea ce trebuie subliniat este că specialiştilor departamentului resurselor umane le revine rolul de monitorizare a carierei individuale a salariaţilor şi, cu ajutorul managerilor de carieră, de găsire a celor mai bune mijloace pentru corectarea traiectoriilor acestora. Un rol deosebit de important este acela de a pregăti ieşirea din serviciu prin pensionare; numeroase companii îşi fac un renume din faptul că ţin legătura cu pensionarii, că desfăşoară programe de consultanţă împreună cu aceştia şi că îi invită periodic la sediul organizaţiei, nu numai cu ocazia unor festivităţi. In preajma pensionării, numeroşi angajaţi tind să-şi caute un loc de muncă mai comod, mai sigur şi mai puţin stresant. Managerii de carieră trebuie să aibă elaborate planuri pentru această categorie de salariaţi; firmele, mici sau mari, au aproape întotdeauna locuri de muncă potrivite pentru cei de vârsta a III-a. Desigur că, la prima vedere, este mai simplu pentru organizaţie să urgenteze pensionarea; pentru salariaţii activi, acest procedeu nu este unul care să îi motiveze încât, în general, organizaţia va pierde din prestigiu. Politica legată de resursele umane este de notorietate publică, astfel încât liniile directoare ale acesteia trebuie să încurajeze dezvoltarea socială în ansamblul ei.
CAPITOLUL 4ACTIVITATEA MANAGERIALĂ ÎN ASIGUREA ORDINII ŞI LINIŞTII PUBLICE PE RAZA COMUNEI BRÂNCOVENI4.1. Ordinea publică – sarcina de bază a poliţieiNoţiunea de ordine publică este susceptibilă de mai multe accepţiuni, de un sens restrâns ce evocă ideea de poliţie generală, dar şi de un sens mai larg evocând ideea de poliţii specializate. Avându-se în vedere fondul comun de idei precum şi terminologia consacrată de Constituţia României, prin ordine publică se înţelege sfera de legalitate, de echilibru şi de pace socială prin care se asigură liniştea publică, siguranţa persoanei, a colectivităţilor şi a bunurilor, sănătatea şi morala publică, a cărei menţinere se realizează prin măsuri de constrângere specifice poliţiei potrivit principiilor şi normelor statornicite prin Constituţie. Ordinea publică este strâns legată de ordinea de drept, reprezentând protecţia acesteia din urmă în organizarea şi desfăşurarea activităţii publice într-un stat şi constând în respectarea tuturor normelor de comportare generală, a regulilor de convieţuire socială, de apărare a cetăţenilor şi a integrităţii lor, a drepturilor legitime ale acestora, precum şi a proprietăţii publice şi private. Obiectivul fundamental al poliţiei îl constituie asigurarea ordinii şi liniştii publice a cetăţenilor. Acest obiectiv, poate fi apreciat ca simplu la prima vedere, însă la o analiză atentă şi mai ales realizarea sa în practică incubă o multitudine de activităţi cu implicarea mai multor formaţiuni, care prin atribuţiile specifice, contribuie la realizarea acestui deziderat. Din acest considerent s-a născut inevitabila necesitate de conjugare a eforturilor tuturor poliţiştilor indiferent de specializare, care, într-o formă sau alta, îşi aduc contribuţia, alături de formaţiunile de ordine publică, la asigurarea climatului de siguranţă civică al cetăţenilor care, în concordanţă cu transformările societăţii româneşti, a devenit un etalon, un barem prin care se apreciază eficienţa instituţiei. Considerând că am reuşit să subliniez locul ordinii publice în cadrul instituţiei „Poliţiei" şi că este necesară o abordare sumară a funcţiilor procesului managerial, pentru realizarea cerinţei temei abordate, aşa cum am menţionat voi face o trecere sumară asupra funcţiilor managementului. Funcţiile managementului au fost abordate evident într-o formă originală de către cel mai reprezentativ „guru” al managementului Peter Drucker, care a definit cele cinci sarcini fundamentale ale managerului şi anume: § un manager trebuie să definească obiectivele şi natura lor; § un manager organizează activitatea; § un manager motivează şi comunică; § un manager elaborează norme, analizează, evaluează şi interpretează performanţe § un manager formează oameni şi se formează pe el însuşi. Principiile managementului sunt: w prevederea (previziunea) - un ansamblu de acţiuni organizate şi efectuate în scopul determinării evoluţiei în viitor a proceselor pentru o eficienţă maximă. w organizarea - un ansamblu de procese prin care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală precum şi gruparea lor pe formaţiuni de muncă. w coordonarea - un ansamblu de acţiuni de armonizare a neconcordanţelor apărute în procesul muncii. w comanda - un ansamblu de acţiuni prin care conducătorul îşi impune voinţa asupra subordonaţilor. w controlul - un ansamblu de procese prin care performanţele sunt măsurate, comparate cu obiectivele stabilite.
4.2. Asigurarea ordinii şi liniştii publice pe raza comunei BrâncoveniRăspunderea pentru întreaga activitate de menţinere a ordinii şi liniştii publice pe raza comunei Brâncoveni îi revine postului de poliţie Brâncoveni din cadrul serviciului de ordine publică al I.P.J. Olt. Postul de poliţie Brâncoveni este condus de un şef de post şi doi ajutori de sef de post din care unul are atribuţiuni şi pe linie de circulaţie. Activitatea de asigurare a ordinii şi liniştii publice pe raza comunei este organizată în baza planului de pază şi siguranţă publică întocmit împreună cu Primăria Brâncoveni, care se reactualizează anual în primul trimestru în funcţie de situaţia operativă. Pentru asigurarea ordinii şi liniştii publice pe raza localităţilor rurale agenţii de poliţie rurală desfăşoară activităţi pe următoarele linii de muncă :
4.2.1. Activităţi specifice pentru asigurarea ordinii şi liniştii publice pe raza localităţilor ruraleÎn cazul întrunirilor şi manifestaţiilor spontane, adunărilor publice nedeclarate, conflictelor de muncă, interetnice, interconfesionale, cu ocazia unor întruniri sau manifestaţii sportive care degenerează în acte de vandalism sau alte acte de tulburare a ordinii şi liniştii publice comise de grupuri cu manifestări violente şi a celor generate de aplicarea Legii fondului funciar, poliţiştii din mediul rural, desfăşoară următoarele activităţi: a) raportarea pe cale ierarhică a datelor referitoare la eveniment; b) dispunerea măsurilor necesare şi posibile pentru efectivele proprii, în vederea apărării ordinii ori limitării extinderii turbulenţelor; c) identificarea organizatorilor, a scopurilor şi intenţiilor lor, solicitânduli-se acestora încetarea acţiunii sub motivaţia nerespectării prevederilor legale; d) devierea circulaţiei rutiere; e) acordarea sprijinului forţelor speciale de intervenţie, la cererea acestora; f) alte măsuri ce se impun a fi luate. În raport de situaţia operativă şi informaţiile deţinute, agenţii de poliţie rurală organizează şi execută independent sau împreună cu forţele de sprijin, patrulări pe timpul nopţii, cel puţin o dată pe săptămână . Poliţiştii din mediul rural, sunt obligaţi să participe la acţiunile de prevenire, limitare şi înlăturare a urmărilor calamităţilor naturale, catastrofelor sau altor evenimente deosebite, cum sunt: cutremure, catastrofe feroviare, auto, aeriene sau de navigaţie, inundaţii, alunecări de teren, înzăpeziri, incendii, accidente colective de muncă, distrugeri de mari proporţii, epidemii, epizootii, produse pe raza de activitate. În astfel de situaţii, după caz, iau următoarele măsuri: a) se deplasează de urgenţă la faţa locului, verifică autenticitatea sesizării, informează eşalonul superior ţi sesizează instituţiile competente să intervină; b) întreprind măsuri pentru salvarea victimelor şi acordă primul ajutor; c) organizează paza şi asigură ordinea la locul unde s-a produs evenimentul; d) dirijează circulaţia in zonă; e) identifică persoanele care pot da relaţii cu privire la producerea evenimentului; f) mobilizează forţele ajutătoare ale poliţiei (voluntari) şi alte categorii de persoane, în vederea limitării şi lichidării consecinţelor produse; g) aplică prevederile legale împotriva persoanelor care, fără un motiv întemeiat, refuză să participe la prevenirea sau înlăturarea urmărilor unor calamităţi, sau a altor evenimente deosebite ori nu respectă măsurile de ordine luate în astfel de condiţii, precum şi împotriva celor care au săvârşit infracţiuni în timpul evenimentului; h) acordă sprijin organelor care efectuează cercetări asupra evenimentului produs pentru obţinerea informaţiilor, datelor şi probelor necesare stabilirii cauzelor, pagubelor şi răspunderilor; Pentru asigurarea ordinii şi liniştii publice pe teritoriul localităţilor rurale, agenţii de poliţie rurală cooperează în sistem integrat de ordine şi siguranţă publică cu structurile Jandarmeriei, Poliţiei de Frontieră, Pompierilor, Protecţiei Civile, Direcţiei Generale de Evidenţă Informatizată a Persoanei precum şi cu Garda Financiară, Corpul Gardienilor Publici, Poliţia Sanitară Veterinară etc.
4.2.2. Activităţi specifice pentru prevenirea şi combaterea infracţiunilor de natură judiciarăÎn scopul prevenirii şi combaterii infracţiunilor îndreptate împotriva vieţii, integrităţii corporale, libertăţii, demnităţii persoanei şi avutului acesteia, agenţii de poliţie rurală organizează si desfăşoară în principal, următoarele activităţi pentru: a) identificarea şi luarea în supraveghere a persoanelor ale căror antecedente penale, mod de operare sau comportament indică posibilitatea săvârşirii unor infracţiuni, acordându-se atenţie foştilor condamnaţi pentru infracţiuni de omor, tâlhărie, înşelăciune, falsuri, vătămare corporală gravă, viol, ultraj contra bunelor moravuri şi tulburarea ordinii şi liniştii publice, precum şi gazdelor de infractori, tăinuitorilor şi legăturilor acestora; b) identificarea şi aplanarea stărilor conflictuale; c) cunoaşterea elementelor turbulente, agresive, recalcitrante şi cu tendinţe de constituire în grup, care ameninţă sau provoacă scandaluri şi tulbură ordinea publică; d) identificarea si clarificarea, conform legii, a situaţiei persoanelor cu tulburări psihice grave si minorilor problemă; e) prevenirea şi combaterea infracţiunilor comise în incinta şi în jurul discotecilor ori a unităţilor publice cu program “Non-stop”, prin includerea acestora in itinerariul de patrulare; f) luarea măsurilor legale împotriva celor care săvârşesc fapte prin care se încalcă normele de convieţuire socială, în special cu privire la consumul excesiv de băuturi alcoolice şi a porului, fără drept, a cuţitului, şişului, boxului etc,; g) combaterea şi prevenirea furturilor din conductele magistrale de transport produse petroliere ce tranzitează teritoriul comunei, precum şi măsuri de supraveghere a elementelor infractoare cu acest mod de operare; h) identificarea lăcaşelor de cult, caselor memoriale, monumentelor istorice, siturilor arheologice, care se află pe teritoriul de competenţă şi luarea măsurilor de prevenire şi combatere a furturilor, degradărilor, distrugerilor; i) identificarea si prinderea persoanelor date în urmărire locală sau generală, a celor care se sustrag de la urmărirea penală sau a elementelor aflate în supraveghere dispărute de la domiciliu; j) identificarea bunurilor şi animalelor date în urmărire, sau care fac obiectul dosarelor aflate în evidenţa proprie; k) identificarea persoanelor potenţial victime şi luarea măsurilor pentru protejarea acestora; Agenţii de poliţie rurală acţionează permanent pentru identificarea făptuitorilor în lucrările şi dosarele penale rămase cu autori necunoscuţi, date în competenţă. Pentru identificarea şi prinderea persoanelor urmărite, dispărute, a cadavrelor şi a celor cu identitate necunoscută, găsirea bunurilor provenite din infracţiuni, poliţiştii execută următoarele activităţi: a) efectuează investigaţii asupra familiei, rudelor, prietenilor pentru stabilirea de date şi informaţii cu privire la localităţile frecventate, alte persoane sau infractori unde se poate ascunde persoana urmărită; b) culeg informaţii şi execută controale, acţiuni, pânde şi verificări în locurile de cazare în comun, ori în zone aglomerate; c) supraveghează traficul rutier; d) instruiesc personalul din gări, autogări, unităţi comerciale şi de alimentaţie publică etc.; e) acordă sprijin poliţiştilor de la alte unităţi pentru prinderea şi reţinerea persoanelor urmărite în raza de competenţă.
4.2.3. Activităţi pentru combaterea infracţiunilor de natură economicăPentru prevenirea şi combaterea faptelor antisociale de natură economică, agenţii de poliţie rurală execută, în principal, următoarele activităţi:
a) verificarea legalităţii funcţionării agenţilor economici, urmărind dacă activitatea se desfăşoară conform statutului şi autorizaţiilor deţinute; b) cunoaşterea amănunţită a obiectivelor, organizării interioare şi a raporturilor juridice ale acestora; c) culegerea de date şi informaţii care asigură cunoaşterea temeinică a situaţiei operative din obiective şi supravegherea calificată a persoanelor semnalate că săvârşesc infracţiuni; d) cooperarea permanentă cu persoanele din consiliile de administraţie şi alte cadre cu atribuţii în gestionarea patrimoniului regiilor autonome şi al societăţilor comerciale; e) organizarea de acţiuni şi controale, în cooperare cu alte organisme ce au atribuţii în domeniu, în obiectivele economice mici, pieţe, târguri, oboare, pe fondurile silvice, de vânătoare şi pescuit, la asociaţiile agricole, precum şi în alte locuri unde se comit infracţiuni de natură economică, în vederea prevenirii şi descoperirii de fapte contravenţionale sau penale; f) realizarea unui schimb de informaţii cu personalul silvic de pe raza de competenţă, în vederea organizării şi executării unor activităţi comune pentru descoperirea delictelor silvice, prevenirea distrugerii fondului forestier şi depistarea instalaţiilor de debitat material lemnos care funcţionează ilegal. Cu ocazia activităţilor ce se desfăşoară se va urmări: a) cunoaştere în fază incipientă a metodelor folosite de infractori şi asigurarea intervenţiei rapide pentru depistarea şi întreruperea activităţii infracţionale a acestora; b) obţinerea unor informaţii privind transferurile ilegale de bunuri şi valori din sectorul public spre cel privat, prin subevaluarea patrimoniului unor societăţi cu capital de stat, organizarea unor licitaţii fictive etc.; c) descoperirea cazurilor de corupere a unor funcţionari publici pentru obţinerea de spaţii de producţie, comerciale etc.; d) descoperirea de infracţiuni şi alte nereguli cu ocazia aplicării Legii fondului funciar; e) descoperirea actelor de neglijenţă, degradărilor sau sustragerilor din avutul public; f) combaterea actelor de abuz, corupţie şi evaziune fiscală, ce se pot comite cu ocazia aprovizionării cu mărfuri a agenţilor economici; g) prevenirea înşelării producătorilor pe timpul derulării lucrărilor agricole şi achiziţionării produselor; h) depistarea cazurilor de desfacere către populaţie, a produselor falsificate ori cu termenul de garanţie depăşit; i) prevenirea şi combaterea faptelor de braconaj, precum şi a celor care duc la infestarea mediului înconjurător.
4.3. Activităţi pentru organizarea şi funcţionarea sistemelor de pazăPentru organizarea şi funcţionarea corespunzătoare a pazei bunurilor, agenţii de poliţie execută următoarele activităţi: a) acordă asistenţă de specialitate în organizarea şi funcţionarea pazei pe teritoriul comunei; b) execută controale pe timp de zi şi noapte, asupra modului în care personalul de pază de la obiectivele aflate pe teritoriul comunei îşi îndeplineşte atribuţiile de serviciu, păstrează şi foloseşte armamentul din dotare; c) analizează cu factorii competenţi, modul în care se asigură paza bunurilor şi împreună stabilesc măsuri de remediere a neajunsurilor constatate cu ocazia controalelor efectuate anterior şi dispun măsuri pentru perfecţionarea sistemelor de pază; d) la cerere, acordă sprijin de specialitate unităţilor şi persoanelor fizice, interesate în organizarea şi funcţionarea pazei proprii; e) acordă sprijin, în condiţiile legii şi cooperează cu jandarmii, gardienii publici şi personalul de pază, pentru menţinerea ordinii şi liniştii publice sau paza obiectivelor; f) efectuează verificări pentru acordarea avizelor de agent de pază, paznic, gardian public sau alte profesii care necesită avizul poliţiei; g) execută şi alte activităţi prevăzute în dispoziţiile de linie, privind paza obiectivelor, bunurilor şi valorilor. În cazul în care se constată că persoanele din sistemul de pază încalcă dispoziţiile legale, aplică sancţiuni contravenţionale şi după caz, propune retragerea avizului acestora. Poliţiştii iau măsuri pentru respectarea normelor legale privind paza şi securitatea valorilor monetare, muzeistice şi de cult, pe timpul păstrării, colectării şi transportului acestora.
4.4. Activităţi de cercetare penalăLa primirea sesizărilor cu caracter penal, seful postului de poliţie comunal verifică competenţa şi repartizează lucrările poliţiştilor din subordine, pentru efectuarea primelor acte procedurale. În cazul în care, după efectuarea primelor verificări de constată că nu sunt competenţi, cauza se declină prin parchet unităţii îndreptăţită să efectueze cercetarea. Plângerile, denunţurile şi sesizările din oficiu, privind faptele cu caracter penal, se înregistrează în registrul cu lucrări penale, după care şeful postului, le repartizează subordonaţilor, pe bază de semnătură, pentru efectuarea actelor premergătoare. Actele premergătoare se efectuează în termen de 30 zile de la data înregistrării sesizării, iar în cazul în care se impun verificări complexe, termenul este de cel mult trei luni. Dispunerea începerii urmăririi penale se va face în condiţiile art. 228 din Codul de Procedură Penală, numai după analizarea întregului material de către ofiţerul de cercetare penală, cu avizul scris al ofiţerului coordonator centru zonal (înlocuitorul acestuia), dosarul înregistrându-se în registrul de cauze penale de la poliţiile orăşeneşti şi municipale care le arondează pe linie de cercetare penală, făcându-se menţiuni despre acest lucru şi în registrul de la birourile sau posturile de poliţie comunale. În cazul în care, în timpul urmăririi penale poliţiştii consideră că se impune să se ia măsura reţinerii împotriva învinuitului, vor prezenta, de îndată, dosarul ofiţerului de cercetare penală, care va dispune luarea acestei măsuri procedurale şi va prelua cazul spre instrumentare. La fel se va proceda şi atunci când se constată că se impune punerea în mişcare a acţiunii penale şi arestarea inculpatului sau în cazul în dosarelor cu autori minori.
4.5. Activităţi criminalisticeAgenţii de poliţie rurală efectuează cercetarea la faţa locului, în cazul faptelor penale ce le sunt date în competenţă, folosind pentru aceasta tehnica din dotare. Poliţiştii înaintează la formaţiunile de criminalistică urmele şi celelalte mijloace materiale de probă, recoltate din câmpul infracţiunii, pentru prelucrare şi constatări tehnico-ştiinţifice ori expertize sau alte investigaţii de specialitate. Cu ocazia executării de acţiuni, controale, filtre sau activităţii de cercetare penală, poliţiştii vor lua măsuri de amprentare şi fotografiere a persoanelor depistate, cu respectarea drepturilor omului, iar fişele vor fi înaintate la inspectoratul de poliţie judeţean, pentru completarea fondului dactiloscopic „AFIS 2000”. În cazul săvârşirii altor infracţiuni decât cele pentru care au competenţă de cercetare, poliţiştii vor efectua următoarele activităţi: a) salvarea şi acordarea primului ajutor victimelor; b) paza locului faptei, pentru a împiedica pătrunderea unor persoane în câmpul infracţiunii şi conservarea urmelor; c) informarea ierarhică despre eveniment; d) efectuarea primelor investigaţii pentru identificarea martorilor şi prinderea autorilor; e) execută alte activităţi ordonate de şeful echipei de cercetare.
4.6. Activităţi privind regimul domicilierii şi reşedinţeiPoliţiştii vor lua măsuri, potrivit competenţei, pentru impunerea respectării legii privind regimul domiciliului şi reşedinţei şi vor îndruma cetăţenii aflaţi pe teritoriul de competenţă, să se adreseze serviciului public comunitar local de evidenţă informatizată a persoanei, pentru punerea în legalitate. Agenţii de poliţie rurală, la solicitarea organelor competente, vor efectua vor efectua verificări în teren atunci când apar suspiciuni cu privire la identitatea persoanei, ori a actelor de spaţiu, în baza cărora se solicită schimbarea domiciliului sau stabilirea reşedinţei, precum şi atunci când solicitaţii nu locuiesc la adresa menţionată. Totodată, vor verifica în teren realitatea datelor de cetăţenii care îşi (re) stabilesc domiciliul în România, pe raza de competenţă teritorială, ori (re) dobândesc cetăţenia română. În cadrul activităţilor speciale, se va urmări situaţiei străinilor cu domiciliul sau reşedinţa în România, aflaţi pe raza de competenţă şi vor coopera cu formaţiunile teritoriale de evidenţă străini şi migrări, pentru depistarea celor care au viza de şedere expirată, în vremea luării măsurilor legale care se impun, potrivit competentelor.
4.7. Activităţi pentru respectarea regimului armelor şi muniţiilor, materialelor explozive, toxice şi stupefianteAgenţii de poliţie rurală efectuează, în condiţiile legii, verificări pentru autorizarea persoanelor domiciliate pe teritoriul de competenţă, care au solicitat deţinerea armelor de foc şi obţinerea permisului de armă. Poliţiştii verifică periodic în teren, modul în care sunt păstrate armele şi muniţia, de către persoanele fizice şi juridice de pe teritoriul de competenţă. În situaţia în care constată nereguli cu privire la securitatea acestora, propun formaţiunii de specialitate suspendarea permisului de port armă, sau, dacă se impune, retragerea acestuia, întocmind actele de constatare necesare. În cadrul activităţilor curente, poliţiştii urmăresc prin mijloace specifice, identificarea persoanelor care deţin în mod ilegal armament şi muniţie, materiale explozive, substanţe toxice, radioactive şi stupefiante, ori execută operaţii ilegale cu acestea, luând măsuri potrivit legii. Poliţiştii verifică modul de păstrare, depozitare şi evidenţă a substanţelor toxice, explozive şi stupefiante, aflate asupra deţinătorilor legali, precum şi modul în care se respectă normele cu privire la mediu.
4.8. Activităţi pentru revenirea şi combaterea evenimentelor rutierePe teritoriul de competenţă, poliţiştii iau măsuri pentru asigurarea desfăşurării fluente şi în siguranţă a circulaţiei autovehiculelor şi pietonilor, exercitând următoarele atribuţii: a) ţin evidenţa autovehiculelor şi remorcilor, inclusiv a celor neînmatriculate, precum şi a vehiculelor cu tracţiune animală; b) desfăşoară activităţi de educaţie rutieră în unităţile de învăţământ, conform, Regulamentului privind organizarea activităţilor de educaţie rutieră în rândul preşcolarilor şi elevilor; c) identifică şi sancţionează încălcările de lege; d) asigură executarea prevederilor instrucţiunilor Ministerului Administraţiei şi Internelor privind înregistrarea, evidenţa şi raportarea accidentelor de circulaţie; e) comunică de îndată, la serviciul poliţiei rutiere, situaţiile privind distrugerea sau degradarea mijloacelor de semnalizare rutieră sau a reţelei de drumuri, precum şi alte stări de fapt, care ar putea crea pericole pentru siguranţa circulaţiei; f) participă împreună cu ofiţerii şi agenţii de poliţie rutieră la acţiunile, controalele şi filtrele organizate pe raza de competenţă, pentru depistarea autovehiculelor furate şi respectarea normelor legale la regimul circulaţiei. În timpul supravegherii, îndrumării şi controlului circulaţiei rutiere, în zilele şi orele stabilite în acest scop, precum şi cu ocazia altor activităţi pe această linie, poliţiştii vor purta echipamentul de protecţie adecvat şi vor acţiona pentru respectarea regulilor de circulaţie de către toţi participanţii la traficul rutier, urmărind cu prioritate: a) respectarea regulilor stabilite pentru transportul persoanelor în autocamioane şi remorcile tractoarelor; b) depistarea conducătorilor de autovehicule care conduc sub influenţa băuturilor alcoolice, cu viteză neadecvată stării drumului, nu posedă permis de conducere şi a altor cauze care pun în pericol siguranţa traficului rutier; c) depistare de vehicule cu tracţiune animală şi a bicicletelor, care circulă pe drumurile publice, nesemnalizate sau semnalizate necorespunzător, şi luarea măsurilor în consecinţă, pentru determinarea deţinătorilor în cauză să le echipeze conform reglementărilor legale; d) respectarea regulilor de circulaţie de către pietoni; e) respectarea interdicţiei de a circula pe drumurile publice a tractoarelor neîmatriculate; f) interzicerea conducerii animalelor izolate sau turmelor pe drumurile modernizate; g) interzicerea pătrunderii pe drumurile modernizate a vehiculelor care au noroi pe roţi; h) înlăturarea obstacolelor de pe partea carosabilă a drumurilor; i) identificarea autovehiculelor furate, a celor care au urme de accident, a conducătorilor auto care au părăsit locul faptei şi prinderea infractorilor sau a persoanelor urmărite; j) controlul documentelor, mijloacelor de transport rutier şi a produselor transportate, în vederea identificării celor provenite din infracţiuni, acte de contrabandă etc. Agenţii de poliţie rurală, efectuează cercetări în cazul tuturor infracţiunilor pe linie de circulaţie şi al accidentelor rutiere, cu excepţia celor soldate cu victime.
4.9. Activităţi pe linia evidenţei militareAgenţii de poliţie rurală desfăşoară activităţi pe linia evidenţei militare a recruţilor şi rezerviştilor, executând următoarele: a) ţin evidenţa nominală a cetăţenilor cu obligaţii militare; b) efectuează în documentele de evidenţă a recruţilor şi rezerviştilor, în localităţile unde nu funcţionează centre militare judeţene sau municipale, menţiuni de luare ori scoatere din evidenţă; c) comunică lunar centrelor militare judeţene, municipale ori de sector recruţii sau rezerviştii luaţi ori scoşi din evidenţă; d) înmânează tinerilor şi recruţilor, ordine de chemare la recrutare-încorporare ori de clarificarea situaţiei militare şi iau măsuri de trimitere la data, ora şi locul prevăzute în acestea; e) verifică la domiciliu ori la reşedinţă, toţi tinerii care urmează a fi recrutaţi, întocmesc tabele nominale cu aceştia şi le trimit la termenele stabilite, centrelor militare judeţene ori municipale; f) iau imediat măsuri pentru a identifica locul unde se află tinerii, recruţii şi rezerviştii cărora nu li s-au putut înmâna ordinul de chemare; g) urmăresc, în baza dispoziţiilor organelor de urmărire penală şi conduc la locul indicat de către acestea, pe cetăţenii cu obligaţii militare neprezentaţi la recrutare, încorporare, concentrare sau mobilizare, precum şi pe militarii dezertori ori absenţi nejustificat de la unitate.
ANALIZA SITUAŢIEI OPERATIVE PENTRU ANUL 2003Comuna Brâncoveni este aşezată pe malul drept al Oltului, în Câmpia Caracalului, la 19 km. De oraşul Slatina, ocupând o suprafaţă de 39,7 km.2, între paralelele 44018’ şi 44020”15” latitudine nordică şi meridianele 24018’ şi 24021”, longitudine estică, pe treapta a II-a a Oltului, pe şoseaua ce leagă oraşele Corabia-Sibiu, la aproximativ 500 m răsărit de şoseaua judeţeană nr. 24 şi la 8 km la sud-est de oraşul Piatra-Olt, principalul nod de cale ferată. Comuna Brâncoveni este alcătuită din satele: Brâncoveni, Mărgheni, Ociogi şi Văleni. Se învecinează la est cu comuna Milcov, la nord cu oraşul Piatra-Olt, la vest cu comuna Pârşcoveni şi la sud cu comuna Osica de Sus. Acest lucru a constituit o situaţie favorabilă dezvoltării atât din punct de vedere economic, cât şi social cultural, fiind traversată şi de drumul Naţional 64, ceea ce a favorizat legături facile cu regiunile înconjurătoare. Satul Brâncoveni, în care s-a născut domnitorul Ţării Româneşti – Matei Basarab – şi în care şi-au petrecut o parte din viaţă voievozii Matei Basarab şi Constantin Brâncoveanu, este atestat documentar în 1386, într-un document îndoielnic provenit de la Mircea cel Bătrân. Brâncovenii apar din nou la 1 sept. 1491 şi 31 august 1492 într-un hrisov prin care Vlad Călugărul întăreşte mănăstirii Bistriţa alături de alte sate şi “Brâncovenii toţi”[1]. Satul Văleni este atestat în 15 mai 1592, când Ştefan Surdul întăreşte jupâniţei Neacşa “câte se vor alege şi satul Văleni”. Familia Brâncoveni a ridicat aici încă din secolul al XVI-lea o curte domnească şi o mănăstire. Prima menţiune documentară a existenţei mănăstirii Brâncoveni este din anul 1582, când Mihnea Tucitul întăreşte daniile făcute “mai înainte de vreme” jupâniţei Calea, stăpânitoarea moşiei. Se presupune că în forma iniţială mănăstirea a fost ridicată în prima jumătate a veacului al XVI-lea, iar sub domniile lui Matei Voievod Basarab şi Constatin Brâncoveanu, s-au întreprins lucrări pentru refacerea lăcaşului, în frumosul stil care care-i poartă numele[2]. Până la restaurarea din 1972, din vechea mănăstire n-a mai rămas decât o parte din zidul de împrejmuire, marele turn clopotniţă şi casele egumeneşti. Aici se găseşte mormântul unuia dintre conducătorii revoluţiei de la 1848 – Popa Radu Şapcă din Celei, care a fost egumen al mănăstirii între 1867-1876. Locuitorii acestor sate s-au îndepletnicit, în principal, cu agricultura şi creşterea vitelor. În epoca modernă, dezvoltarea agriculturii, secularizarea averilor mănăstireşti, reforma agrară din 1864, cucerirea independenţei naţionale din 1877, reformele agrare de după primul şi al doilea război mondial, au constituit evenimente istorice de mare importanţă pentru dezvoltarea socială şi economică a localităţii. Satul Brâncoveni are o formă înşiruită, în partea de sud, şi mai adunată, în partea de nord. Construcţiile sunt amplasate pe DC 80, care merge în partea de est în satul Ociogi. Zona construită a satului Ociogi se află de o parte şi de alta a DC 80 pe un singur cvartal. La intersecţia celor două drumuri comunale DC 80 şi DC 82, zona de locuit a acestui sat este mai adunată. Satul Mărgheni este construit în continuarea zonei Ociogi, pe DC 82 spre nord unde construcţiile au fost aşezate şi pe alte străzi, formând o zonă adunată. Satul Văleni este situat pe DN 64 la sud de satul Brâncoveni, având o formă adunată dreptunghiulară. Este singurul sat cu o aşezare grupată, adunată. Populaţia comunei Brâncoveni la data de 1 iulie 1968 era de 4622 locuitori. Pe parcursul anilor, sub efectul industrializării oraşelor, populaţia comunei scade la 3704 în anul 1995, actualmente populaţia stabilă în comună este de 3381 de locuitori, din care de sex masculin 1535, feminin 1846. După etnie populaţia se prezintă: Români – 3381 După religie: Ortodocşi – 3381 Specificul activităţii este munca calificată de pe raza comunei, municipiului Slatina, municipiului Caracal, agricultura, creşterea şi îngrijirea animalelor. Cei mai importanţi agenţi economici de pe raza comunei Bâncoveni sunt: 1. SC. AGROIND SLATINA 2. SC. AGROIND PIATRA-OLT 3. SC. FRAŢII ROŞCA 4. SC. CONSUMCOOP PIATRA-OLT 5. SC. CONSTINEL. SRL 6. SC. TURIST COM SRL Ca zone aglomerate sunt: 1.Târgul săptămânal care are loc la sfârşit de săptămână 2. Discoteca din incinta Căminului Cultural Din analiza situaţiei operative rezultă că în anul 2003 pe raza comunei Brâncoveni s-au comis 52 infracţiuni cu 7 mai puţin decât anul 2002, după cum urmează: Total infracţiuni constatate: 1. Economico-financiare – 3 2. Judiciare – 32 3. Flagrante – 1 4. De altă natură - 16 A. Infracţiuni contra persoanei: - Vătămare corporală – 4 - Violare domiciliu – 7 - Alte infracţiuni – 9 B. Infracţiuni contra patrimoniului: - Furt – 19 - Tâlhărie – 0 - Gestiune frauduloasă – 0 - Înşelăciune – 0 - Delapidare – 0 - Distrugere – 4 - Alte infracţiuni – 0
C. Infracţiuni de serviciul sau în legătură cu serviciul – 0 D. Infracţiuni ce implică înfăptuirea justiţiei – 5 E. Infracţiuni la regimul armelor - 0
4.10. Priorităţile actului managerialÎn baza concluziilor rezultate în urma analizei situaţiei operative se impun următoarele priorităţi ale actului managerial: 1. Promovarea unui management modern si flexibil bazat pe un control exigent şi riguros al activităţii, efectivelor de ordine publica şi implicarea directă în soluţionarea problemelor cu grad sporit de dificultate. 2. Pentru ridicarea capacităţii de acţiune şi a gradului de intervenţie a efectivelor de ordine publică se va pune accent deosebit pe creşterea nivelului de pregătire de specialitate prin însuşirea legislaţiei, ordinelor şi dispoziţiilor în vigoare în special printr-o pregătire individuală permanentă. 3. Cunoaşterea stărilor de pericol care afectează sau pot afecta ordinea publică prin analiza permanentă a stadiului acoperirii locurilor şi mediilor cu risc infracţional. 4. Întărirea climatului de siguranţă civică prin: · asigurarea prezenţei în teren a patrulelor auto în vederea creşterii eficienţei activităţii de asigurare a ordini stradale; · reducerea termenului de răspuns la apelurile de urgenţă sau solicitările cetăţenilor; · reducerea riscului de victimizare al cetăţenilor prin prezenţa efectivelor de ordine publică în locurile aglomerate sau mediile cunoscute ca fiind rău famate; · realizarea unui parteneriat real cu comunitatea, bazat pe acţiuni comune, poliţişti-cetăţeni şi asigurarea unui dialog permanent cu comunitatea; · întărirea colaborării cu celelalte structuri şi instituţii abilitate pentru înfăptuirea actului de justiţie pe segmentul ordinii publice şi asigurarea securităţii cetăţeanului; 5. Executarea unor misiuni de intervenţie rapidă în cazul încălcării flagrante a legii prin: · executarea unor misiuni de intervenţie operativă pentru prinderea infractorilor ce au comis infracţiuni stradale grave; · creşterea eficienţei activităţilor de urmărire şi prindere a persoanelor urmărite general sau local ce se sustrag urmăririi penale ori executării pedepselor; 6. Creşterea rolului efectivelor poliţiei rutiere în prevenirea şi combaterea infracţionalităţii stradale; 7. Organizarea de razii, acţiuni şi controale cu efective mărite şi la care trebuie atrase forţe şi din alte structuri în locurile şi mediile de interes operativ; 8. Constituirea unui dispozitiv de siguranţă publică eficient, imprimarea unui caracter elastic, care să aibe la bază analiza permanentă a situaţiei operative, urmărindu-se preponderent eficienţa acestuia; 9. Conştientizarea întregului efectiv cu privire la faptul că activităţile de prevenire şi combatere a criminalităţii economico-financiare, de prevenire a faptelor judiciare, de cercetare penală şi orice activitate poliţienească îşi pune amprenta serios pe segmentul – ordine publică; 10. Asigurarea transparenţei în relaţiile cu mass-media, creşterea calităţii activităţii de relaţii cu publicul, promovarea unei bune imagini a instituţiei poliţiei; 11. Implicarea directă în analiza situaţiei operative, dispunerea efectivelor, coordonarea activităţilor complexe şi controlul permanent asupra activităţii de asigurare şi menţinere a unui climat de ordine pe raza de competenţă.
Răspunderea pentru întreaga activitate de menţinere a ordinii şi liniştii publice pe raza comunei Afumaţi îi revine postului de poliţie Afumaţi din cadrul serviciului de ordine publică al I.P.J. Ilfov. Postul de poliţie Afumaţi este condus de un şef de post încadrat cu şapte agenţi de poliţie rurală din care unul are atribuţiuni şi pe linie de circulaţie. Activitatea de asigurare a ordinii şi liniştii publice pe raza comunei este organizată în baza planului de pază şi siguranţă publică întocmit împreună cu Primăria Afumaţi, care se reactualizează anual în primul trimestru în funcţie de situaţia operativă. Pentru asigurarea ordinii şi liniştii publice pe raza localităţilor rurale agenţii de poliţie rurală desfăşoară activităţi pe următoarele linii de muncă: a) Activităţi specifice pentru asigurarea ordinii şi liniştii publice; b) Activităţi specifice pentru combaterea infracţiunilor de natură judiciară; c) Activităţi pentru combaterea infracţiunilor de natură economică; d) Activităţi pentru organizarea şi funcţionarea sistemelor de pază; e) Activităţi de cercetare penală; f) Activităţi criminalistice; g) Activităţi privind regimul domicilieri şi evidenţei populaţiei; h) Activităţi pentru respectarea regimului armelor şi muniţiilor, materiale explozibile toxice şi stupefiante; i) Activităţi pentru prevenirea şi combaterea evenimentelor rutiere; j) Activităţi pe linia evidenţelor militare.
CAPITOLUL 5CONCLUZII
Oamenii reprezintă resursa principală a organizaţiei aceştia ştiu ce, când, unde şi cum trebuie acţionat pentru realizarea obiectivelor strategice şi celor apropiate. Organizaţiile există şi se dezvoltă deoarece oamenii au capacitatea fizică şi intelectuală de a le organiza, de a le pune în funcţiune şi de a le dezvolta. Resursele umane reprezintă cea mai sigură investiţie pe care garantează supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei. Resursele umane au potenţial inepuizabil de creştere şi de evoluţie. Omul este creator şi consumator de resurse. In societate, omul este subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi. In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru că implică oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective şi cu probleme personale proprii. In cadrul unei organizaţii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sănătatea, cariera, viitorul profesional al salariaţilor sau chiar viaţa acestora. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalităţii şi gradului de pregătire a salariaţilor. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie să ţină cont că personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalităţi distincte, cu ţeluri, speranţe şi obiective individuale care pot fi concertate. Potenţialul uman nu este acelaşi pentru fiecare individ; diferă moştenirea genetică, factorii biologici, influenţele sociale, culturale, educaţionale, conjuncturale, familiale etc. Din spirit de conservare, oamenii prezintă o rezistenţă deosebit de mare la tendinţa de schimbare; pe de altă parte, oamenii dovedesc o nebânuită adaptabilitate la schimbarea propriu-zisă. Oamenii trebuie ajutaţi să facă faţă schimbării şi încurajaţi în efortul lor de a participa creativ la proces. Valorile economice şi sociale sunt percepute diferit de câtre indivizi diferiţi. Organizaţia trebuie să aibă capacitatea de a contribui la orientarea pozitivă a indivizilor, la concentrarea valorilor proprii acestora. Oamenii sunt autonomi şi liberi. Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnităţii umane. Ca un corolar, trebuie subliniat faptul că valorificarea resurselor materiale şi financiare depinde de gradul de valorificare a resurselor umane ale organizaţiei. Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităţilor şi atitudinilor dedicate proiectării, modelării, utilizării şi dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei. Caracteristicile subsistemului resurselor umane al organizaţiei sunt de natură: a) cantitativă: • structura sociologică; • structura pe profesii; • structura pe grade de pregătire şi calificare; • structura atitudinală; • structura aptitudinală; • costuri generale. b) calitativă: • performanţele individuale şi de grup; • mobilitatea angajaţilor; • starea de confort profesional. Funcţionarea subsistemului resurselor umane presupune: • asigurarea condiţiilor de muncă şi de comunicare; • aplicarea procedurilor de salarizare şi de stimulare; • evaluarea sistematică a rezultatelor muncii şi aplicarea corecţiilor; • diminuarea factorilor care pot conduce la apariţia conflictelor de muncă; • gestionarea conflictelor; • aplicarea normelor de echitate. Perfecţionarea pregătirii profesionale este considerată de lege ca un drept şi o îndatorire a salariaţilor în raport cu care aceştia urmează să fie încadraţi sau promovaţi în funcţii corespunzătoare. Educaţia permanentă, formă modernă de pregătire profesională, este prevăzută de Legea nr. 84/1995. Perfecţionarea pregătirii profesionale (reciclarea) are drept scop împrospătarea şi îmbogăţirea sistematică a cunoştinţelor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu al specializării de bază, însuşirea noilor realizări ale ştiinţei, tehnicii şi culturii din domeniul respectiv sau din cele înrudite (Legea nr. 2/1971). Policalificarea reprezintă obţinerea unor calificări suplimentare profesiei de bază (Legea nr. 2/1971). Recalificarea reprezintă schimbarea calificării, în cazul în care profesia de bază nu mai răspunde cerinţelor tehnicii moderne şi structurii economiei sau nu mai poate fi exercitată, din cauza modificării unor condiţii de muncă (Legea nr. 2/1971). Legea nr. 84/1995 stipulează, formele de realizare a perfecţionării pregătirii profesionale sunt: • instruirea la locul de muncă; • cursuri organizate de unitatea de origine, în altă unitate sau în centre de perfecţionare a pregătirii cadrelor; • programe personale de perfecţionare, cu verificarea periodică a cunoştinţelor; • stagii de practică şi de specializare în unitatea proprie sau în alte unităţi din ţară sau din străinătate; • studii postuniversitare de specializare; • cursuri postuniversitare de perfecţionare; • studii aprofundate (postuniversitare); • studii de masterat (postuniversitare); • studii doctorale. Evaluarea aplicării cunoştinţelor dobândite prin perfecţionare, policalificare sau conversie profesională se concretizează în calitatea şi cantitatea produselor şi serviciilor pe care salariaţii le realizează. Educaţia permanentă reprezintă o formă firească de pregătire profesională continuă. în cadrul sistemului de formare continuă, persoanele juridice pot organiza, împreună cu unităţi de învăţământ sau separat, cursuri de calificare, perfecţionare şi de conversie profesională a adulţilor, prin care oferă certificate de competenţă profesională recunoscute pe piaţa muncii. Pe de altă parte, Hotărârea Guvernului nr. 288/1991, republicată în 1996, a instituit modalitatea de calificare, de recalificare şi de perfecţionare a pregătirii profesionale a şomerilor. Calificarea, recalificarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale a şomerilor se organizează de către direcţiile de muncă şi protecţie socială, după cum urmează: • prin centre proprii; • prin unităţi de învăţământ organizate conform legii, pe bază de convenţie; • prin alte unităţi — regii autonome, societăţi comerciale, alţi agenţi economici, de stat sau particulari, autorizaţi, pe bază de convenţie. Legea nr. 1/1991 prevede obligativitatea încheierii unui angajament între persoana ce urmează cursul de calificare (recalificare) şi direcţia de muncă prin care cel în cauză se obligă să restituie ajutorul primit pe durata cursurilor, precum şi cheltuielile de şcolarizare, dacă va refuza fără motive temeinice să se încadreze în unitatea repartizată. In cazul persoanelor trimise la o şcoală sau la un curs de calificare sau perfecţionare cu scoatere din producţie se încheie un act adiţional la contractul individual de muncă. Ca şi contractul individual de muncă, actul adiţional prevede: a) obligaţia unităţii de a suporta cheltuielile pentru instruirea persoanei respective; b) obligaţia salariatului de a lucra în unitatea respectivă, la terminarea formei de instruire, o anumită perioadă de timp înscrisă în contract; c) obligaţia salariatului, ca în cazul nerespectării angajamentului de a lucra în unitate în perioada stabilită, precum şi în cazul eliminării sale din şcoală, să plătească o despăgubire egală cu cheltuielile suportate de unitate. Responsabilităţile privind pregătirea profesională a resurselor umane revin departamentului de specialitate, la propunerea şefilor compartimentelor organizaţiei. Pregătirea profesională a salariaţilor reprezintă una dintre cele mai profitabile investiţii pe care organizaţia le poate face; aplicarea acestei politici conduce la efecte pozitive imediate pentru unitate dar şi la obţinerea satisfacţiilor morale şi materiale pentru salariaţi care vor deveni, de regulă, mai implicaţi în problemele acesteia. Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă care constă m definirea corectă a obiectivelor şi programelor de instruire, având în vedere că salariaţii au vârste diferite, pregătire diferită şi experienţă diferită. Planificarea instruirii salariaţilor poate fi determinată de numeroşi factori: productivitatea, reclamaţiile clienţilor, accidentele de muncă, rezultatele probelor de lucru, rezultatele testelor de cunoştinţe profesionale, etc. Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape: • precizarea obiectivelor pentru întreaga organizaţie, pe componentele ei structurale şi pe angajat; • stabilirea noilor cunoştinţe şi noilor standarde pe care salariaţii trebuie să şi le însuşească; • stabilirea tehnologiilor pe care salariaţii trebuie să le cunoască; • stabilirea metodelor de pregătire cele mai adecvate contextului; • stabilirea unităţilor m care se va face pregătirea salariaţilor; • stabilirea graficului după care se va face pregătirea salariaţilor; • stabilirea costurilor necesare pregătirii salariaţilor şi asigurarea resurselor financiare corespunzătoare. Procedurile privind pregătirea profesională: • planul de pregătire va fi alcătuit de către manageri, cu sprijinul specialiştilor din afara unităţii şi al şefilor de compartimente din cadrul acesteia; • se va acorda o atenţie sporită alegerii locului şi mijloacelor de predare; • stabilirea duratei cursurilor; • stabilirea ritmul de predare a cunoştinţelor (de la lent la accelerat, în raport cu gradul de asimilare); • evaluarea rezultatelor pregătirii: examene scrise (neagreate de cursanţi), examene orale (dificile şi irelevante m condiţii de stres), probe practice (concludente) ş.a. • Evaluarea finală este ulterioară pregătirii şi constă în cuantificarea rezultatelor obţinute de angajaţi şi de colectivele lor de muncă. Evaluarea pregătirii profesionale poate fi realizată prin analiza balanţei beneficii-costuri. În categoria beneficiilor pot fi înregistrate: creşterea competitivităţii firmei, creşterea productivităţii, scăderea costurilor de producţie, scăderea absenteismului prin motivarea pozitivă a personalului şcolarizat, scăderea ratei rebuturilor şi îmbunătăţirea climatului organizaţional. Perfecţionarea profesională trebuie să cuprindă, treptat, pe toţi salariaţii, pentru a se evita apariţia discriminărilor, a tensiunilor interne etc.; de altfel, perfecţionarea profesională generalizată şi sistematică este în beneficiul întregii organizaţii. In categoria costurilor intră: salariile managerilor de curs, salariile operatorilor care au realizat suportul de curs/aplicaţii, cheltuielile materialelor didactice, cheltuielile cerute de utilizarea echipamentelor demonstrative şi a materialelor consumabile aferente, salariile lucrătorilor scoşi din producţie, cheltuielile legate de producţia neefectuată etc. Pentru unele persoane, conceptul de carieră poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori); în alte cazuri, cariera este sinonimă cu avansarea sau cu succesiunea funcţiilor din ce m ce mai reprezentative. Specialiştii disting, în acest domeniu, două noţiuni distincte care sunt intercondiţionate: cariera obiectivă, care are la bază perfecţionarea profesională şi avansarea pe posturi superioare şi cariera subiectivă, care are în vedere percepţia proprie privind rolul în cadrul organizaţiei şi al societăţii. Chiar dacă un lucrător nu va ocupa funcţii din ce în ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesară şi semnificativă, prin faptul că el dobândeşte permanent cunoştinţe profesionale de ultimă oră, că devine o persoană cu experienţă de care organizaţia are nevoie, că este apreciat, motivat şi antrenat în abordarea planificării activităţilor organizaţiei. Cariera profesională este inseparabil legată de întreaga viaţă a individului; realizările sau nerealizările în planul vieţii personale sunt condiţionate şi condiţionează cariera profesională. Cariera reprezintă o importantă parte din viaţa unui individ, care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea obiectivelor personale. Indivizii doresc să-şi dezvolte cariera profesională, pentru a putea atinge un nivel de bunăstare satisfăcător pentru ei înşişi şi pentru familiile lor. Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare şi aplicare a strategiilor şi planurilor care permit organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar salariaţilor să-şi îndeplinească propriile aspiraţii privind realizarea profesională şi socială. Din aceste considerente, rezultă că managementul carierei este parte integrantă a managementului resurselor umane. Planificarea carierei individuale porneşte, în mod firesc, de la identificarea potenţialului personalului, a calificărilor şi aspiraţiilor salariaţilor.
LEGE nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul funcţionarilor publiciCAPITOLUL I: Dispoziţii generaleArt. 1 Prezenta lege reglementează organizarea funcţiei publice şi Statutul funcţionarilor publici. Art. 2(1) Funcţionar public este persoana numită într-o funcţie publică. (2) În sensul prezentei legi, totalitatea funcţionarilor publici din autorităţile şi instituţiile publice constituie corpul funcţionarilor publici. (3) Funcţionarii publici sunt numiţi de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, cu respectarea dispoziţiilor prezentei legi. Art. 3 (1) Funcţia publică reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor stabilite de autoritatea sau instituţia publică, în temeiul legii, în scopul realizării competenţelor sale. (2) Funcţiile publice sunt prevăzute în anexa la prezenta lege. Anexa poate fi completată prin hotărâre a Guvernului. Art. 4 Principiile care stau la baza exercitării funcţiei publice sunt: a) asigurarea promptă şi eficientă, liberă de prejudecăţi, corupţie, abuz de putere şi presiuni politice a tuturor activităţilor efectuate de funcţionarii publici; b) selectarea funcţionarilor publici exclusiv după criteriul competenţei; c) egalitatea şanselor la intrarea şi la promovarea în corpul funcţionarilor publici; d) stabilitatea funcţionarilor publici. Art. 5 (1) Dispoziţiile prezentei legi se aplică tuturor funcţionarilor publici, inclusiv celor care au statute proprii aprobate prin legi speciale, în măsura în care acestea nu dispun altfel. Persoanele numite sau alese în funcţii de demnitate publică nu intră sub incidenţa dispoziţiilor prezentei legi. (2) Personalul din aparatul de lucru al autorităţilor şi instituţiilor publice, care efectuează activităţi de secretariat-administrative, protocol, gospodărire, întreţinere-reparaţii şi de deservire, este angajat cu contract individual de muncă. Persoanele care ocupă aceste funcţii nu au calitatea de funcţionar public şi li se aplică legislaţia muncii. Art. 6 Poate ocupa o funcţie publică persoana care îndeplineşte următoarele condiţii: a) are numai cetăţenia română şi domiciliul în România; b) cunoaşte limba română, scris şi vorbit; c) are vârsta de 18 ani împliniţi; d) are capacitate deplină de exerciţiu; e) are o stare de sănătate corespunzătoare funcţiei pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate; f) îndeplineşte condiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică; g) nu a fost condamnată pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcţiei publice; h) a câştigat concursul sau a promovat examenul organizat pentru ocuparea funcţiei publice. CAPITOLUL II: Categorii statutare de funcţionari publici şi clasificarea funcţiilor publiceSecţiunea 1: Categorii de funcţionari publiciArt. 7 Funcţionarii publici sunt debutanţi sau definitivi. Art. 8 (1) Funcţionarii publici debutanţi sunt persoanele care ocupă, în urma concursului sau a examenului, o funcţie publică până la definitivare. (2) Perioada de funcţionar public debutant este de cel puţin 6 luni, dar nu mai mare de 2 ani. Art. 9 (1) Funcţionarii publici cărora li se aplică prevederile prezentei legi se împart în trei categorii, definite în raport cu nivelul studiilor necesare, după cum urmează: a) categoria A - studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalentă; b) categoria B - studii superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă; c) categoria C - studii medii liceale sau postliceale, absolvite cu diplomă. (2) În funcţie de categoria din care fac parte, funcţionarii publici desfăşoară următoarele activităţi: a) aplicarea şi executarea legilor, studii, control, consiliere, coordonare, conducere, elaborarea de reglementări, luarea deciziilor sau alte activităţi care necesită cunoştinţe superioare de specialitate - funcţionarii publici din categoria A; b) aplicarea şi executarea legilor, studii, îndrumare, elaborarea unor proiecte de reglementări, lucrări pregătitoare pentru luarea deciziilor, unele activităţi de conducere, precum şi alte activităţi care necesită pregătire superioară de scurtă durată - funcţionarii publici din categoria B; c) aplicarea şi executarea legilor şi a altor reglementări, activităţi de birou sau de control care necesită o cultură generală medie şi cunoştinţe tehnice sau profesionale de nivel mediu - funcţionarii publici din categoria C. Secţiunea2-a: Structura carierei funcţionarilor publici: grade, clase, trepteArt. 10 ecare dintre cele trei categorii ale funcţiei publice se împarte în două grade. Gradul este o etapă din carierea funcţionarului public. Art. 11 Fiecare grad se împarte în trei clase de funcţionari publici definitivi. Structura ierarhică a claselor este următoarea: clasa a III-a, clasa a II-a şi clasa I, ca nivel maxim. Art. 12 (1) Fiecare clasă se împarte în trei trepte. Structura ierarhică a treptelor este următoarea: treapta a 3-a, treapta a 2-a şi treapta 1, ca nivel maxim. (2) Fiecare treaptă corespunde unui nivel al salariului de bază din grila de salarizare. Art. 13 (1) Funcţionarul public îşi păstrează gradul, clasa şi treapta avute şi atunci când nu mai deţine funcţia publică din motive neimputabile acestuia. În acest caz Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici îi va asigura funcţionarului public încadrarea în altă funcţie publică, în limita posturilor disponibile şi potrivit pregătirii lui profesionale. (2) Funcţionarii publici care nu pot fi încadraţi în altă funcţie publică în condiţiile alin. (1) beneficiază de măsuri de protecţie socială, conform legii. Art. 14 Categoriile, gradele, clasele şi treptele carierei funcţionarului public sunt următoarele:
Secţiunea a3-a: Clasificarea funcţiilor publiceArt. 15 Funcţiile publice se clasifică după cum urmează: a) după natura competenţelor: de execuţie şi de conducere; b) după cerinţele privind nivelul studiilor absolvite: funcţii publice de categoria A, funcţii publice de categoria B şi funcţii publice de categoria C. Art. 16 Funcţionarii publici se identifică prin categoria, gradul, clasa şi treapta corespunzătoare. Art. 17 Prin actul de înfiinţare a unei autorităţi sau instituţii publice se va stabili numărul maxim de posturi aferente funcţiilor publice. CAPITOLUL III: Comisii paritareArt. 18 (1) În cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice se constituie comisii paritare în alcătuirea cărora intră un număr egal de reprezentanţi desemnaţi de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice şi de sindicatul funcţionarilor publici interesaţi. (2) În cazul în care funcţionarii publici nu sunt organizaţi în sindicat, reprezentanţii vor fi desemnaţi prin votul majorităţii acestora. Art. 19 (1) Comisiile paritare participă la stabilirea măsurilor privind: condiţiile de muncă, sănătatea şi securitatea muncii funcţionarilor publici în timpul exercitării atribuţiilor lor, buna funcţionare a autorităţii sau instituţiei publice. (2) Comisiile paritare îşi dau avizul în toate problemele de natura celor prevăzute la alin. (1), precum şi în orice alte situaţii, la solicitarea conducătorului autorităţii sau instituţiei publice. (3) Avizul comisiilor paritare are caracter consultativ şi este întotdeauna dat în scris şi motivat. CAPITOLUL IV: Managementul funcţiilor publice şi al funcţionarilor publiciSecţiunea 1: Agenţia Naţională a Funcţionarilor PubliciArt. 20 (1) Pentru crearea şi dezvoltarea unui corp profesionist de funcţionari publici se înfiinţează, în subordinea Guvernului, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică. (2) Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici va fi condusă de un preşedinte, cu rang de secretar de stat, numit de către primul-ministru. (3) Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici este finanţată de la bugetul de stat. Art. 21 (1) Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici are următoarele atribuţii: a) elaborează politicile şi strategiile privind managementul funcţiei publice şi al funcţionarilor publici; b) elaborează şi avizează propuneri de acte normative privind funcţia publică şi funcţionarii publici; c) verifică modul de aplicare a legislaţiei privind funcţia publică şi funcţionarii publici în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice; d) elaborează reglementări comune tuturor autorităţilor şi instituţiilor publice privind funcţiile publice, gradarea şi clasificarea posturilor; e) elaborează propuneri pentru crearea unui sistem unitar de salarizare aplicabil tuturor funcţionarilor publici; f) stabileşte criteriile pentru evaluarea activităţii funcţionarilor publici; g) organizează sistemul de formare profesională a funcţionarilor publici; h) elaborează şi urmăreşte punerea în aplicare a unor programe de pregătire şi perfecţionare a funcţionarilor publici; i) creează şi administrează baza sa de date cuprinzând evidenţa funcţiilor publice şi a funcţionarilor publici; j) întocmeşte rapoarte anuale cu privire la managementul funcţiilor publice şi al funcţionarilor publici, pe care Guvernul le supune spre dezbatere Parlamentului; k) elaborează şi urmăreşte punerea în aplicare a normelor de organizare a concursurilor pentru intrarea în corpul funcţionarilor publici; l) coordonează şi monitorizează implementarea prevederilor prezentei legi; m) acordă asistenţă de specialitate şi coordonează metodologic compartimentele de resurse umane din cadrul autorităţilor şi instituţiilor administraţiei publice centrale şi locale; n) colaborează cu organisme şi cu organizaţii internaţionale din domeniul managementului resurselor umane. (2) Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici îndeplineşte orice alte atribuţii stabilite de Guvern, legate de politicile de resurse umane şi de managementul resurselor umane. Art. 22 (1) Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici ţine evidenţa funcţiilor publice şi a tuturor funcţionarilor publici. (2) În termen de 30 de zile de la aprobarea Regulamentului de organizare şi funcţionare a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici autorităţile şi instituţiile publice vor transmite acesteia datele personale ale funcţionarilor publici, precum şi funcţiile publice vacante. Funcţiile publice se stabilesc pentru fiecare autoritate şi instituţie publică de către conducătorul acesteia ori prin hotărâre a consiliului judeţean sau, după caz, a consiliului local, pe baza activităţilor prevăzute la art. 9 alin. (2) şi cu avizul consultativ al Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici. (3) Datele personale ale funcţionarilor publici privesc: numele şi prenumele, domiciliul, data naşterii, funcţia publică pe care o ocupă, vechimea în funcţia publică, precum şi în alte funcţii publice ocupate anterior, studiile, titlurile didactice sau ştiinţifice şi limbile străine pe care le cunosc. (4) În prima lună a fiecărui an se vor transmite modificările intervenite în situaţia funcţionarilor publici, potrivit alin. (3). Art. 23 Regulamentul de organizare şi funcţionare a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici se aprobă prin hotărâre a Guvernului în termen de 30 de zile de la publicarea prezentei legi în Monitorul Oficial al României, Partea I. Art. 24 Gestiunea resurselor umane şi a funcţiilor publice este organizată şi realizată, în cadrul fiecărei autorităţi şi instituţii publice, de către un compartiment specializat în domeniu, care colaborează cu Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici. Secţiunea a 2-a: Dosarul profesional al funcţionarului publicArt. 25 (1) Fiecare funcţionar public are un dosar profesional care cuprinde: a) documentul de numire în funcţie, documentul de atestare a studiilor şi cel privind depunerea jurământului; b) documentele privind evaluarea anuală a activităţii acestuia, avansările în funcţii, trepte, clase, grade sau categorii, precum şi sancţiunile disciplinare ce i-au fost aplicate, ordonate cronologic şi fără discontinuităţi. (2) În dosarul profesional al funcţionarului public nu vor fi introduse documente care fac referire la activităţile sau la opiniile sale politice, sindicale, religioase sau de orice altă natură. (3) Funcţionarului public i se vor elibera, la cerere, copii de pe actele existente în dosarul său profesional. CAPITOLUL V: Drepturi şi îndatoririSecţiunea 1: Drepturile funcţionarilor publiciArt. 26 (1) Dreptul la opinie al funcţionarilor publici este garantat. (2) Este interzisă orice discriminare între funcţionarii publici pe criterii politice, sindicale, religioase, etnice, de sex, stare materială, origine socială sau de orice altă natură. Art. 27 (1) Dreptul de asociere sindicală este garantat funcţionarilor publici, în condiţiile legii. (2) Cei interesaţi pot, în mod liber, să înfiinţeze organizaţii sindicale, să adere la ele şi să exercite orice mandat în cadrul acestora. (3) Funcţionarii publici se pot asocia în organizaţii profesionale sau în alte organizaţii având ca scop reprezentarea intereselor proprii, promovarea pregătirii profesionale şi protejarea statutului lor. Art. 28 Funcţionarii publici îşi pot exercita dreptul la grevă în condiţiile legii. Art. 29 Pentru activitatea depusă funcţionarii publici au dreptul la salariu, care se compune din salariul de bază, sporuri şi indemnizaţii. Art. 30 (1) Sistemul de salarizare a funcţionarilor publici se stabileşte prin lege. (2) La stabilirea sistemului de salarizare se vor avea în vedere următoarele: a) necesitatea de a restrânge costurile administraţiei publice, în condiţiile în care funcţionarii publici competenţi trebuie motivaţi şi recompensaţi în mod corespunzător; b) crearea unei ierarhii a sistemului de salarizare pe categorii, grade, clase şi trepte, bazate pe evaluarea postului; c) stabilirea unui raport just între partea fixă şi partea variabilă a salariului, care să ţină seama de activitatea depusă şi de importanţa ei. Art. 31 Funcţionarii publici care, potrivit legii, sunt obligaţi să poarte uniformă în timpul serviciului o primesc gratuit. Art. 32 (1) Durata normală a timpului de lucru pentru funcţionarii publici este de 8 ore pe zi şi de 40 de ore pe săptămână. (2) Pentru orele lucrate din dispoziţia conducătorului autorităţii sau instituţiei publice peste durata normală a timpului de lucru sau în zilele de sărbători legale ori declarate zile nelucrătoare funcţionarii publici de execuţie au dreptul la recuperare sau la plata majorată cu un spor de 100% din salariul de bază. Numărul orelor plătite cu sporul de 100% nu poate depăşi 360 într-un an. Art. 33 (1) Funcţionarii publici au dreptul, în condiţiile legii, la concediu de odihnă, la concedii medicale şi la alte concedii. (2) Funcţionarul public are dreptul, pe lângă indemnizaţia de concediu, la o primă egală cu salariul de bază din luna anterioară plecării în concediu, care se impozitează separat. Art. 34 În perioada concediilor de boală, a concediilor de maternitate şi a celor pentru creşterea şi îngrijirea copiilor, raporturile de serviciu nu pot înceta şi nu pot fi modificate decât din iniţiativa funcţionarului public în cauză. Art. 35 (1) Instituţiile publice au obligaţia să asigure funcţionarilor publici condiţii normale de muncă şi igienă, de natură să le ocrotească sănătatea şi integritatea fizică. (2) Pentru motive de sănătate funcţionarilor publici li se poate aproba, în mod excepţional, schimbarea compartimentului sau a autorităţii ori a instituţiei publice în care îşi desfăşoară activitatea, cu păstrarea gradului, clasei şi treptei avute. Schimbarea se poate face numai dacă funcţionarul public în cauză este apt profesional să îndeplinească noile atribuţii ce îi revin. Art. 36 Funcţionarii publici beneficiază de asistenţă medicală, proteze şi medicamente, în condiţiile legii. Art. 37 Funcţionarii publici beneficiază de pensii, precum şi de celelalte drepturi de asigurări sociale de stat, potrivit legii. Art. 38 (1) În caz de deces al funcţionarului public, membrii familiei, care au, potrivit legii, dreptul la pensie de urmaş, primesc pe o perioadă de 3 luni echivalentul salariului de bază din ultima lună de activitate a funcţionarului public decedat. (2) În cazul în care decizia pentru pensia de urmaş nu a fost emisă din vina autorităţii sau a instituţiei publice în termen de 3 luni de la data decesului, aceasta va achita în continuare drepturile prevăzute la alin. (1) până la emiterea deciziei pentru pensia de urmaş. Art. 39 (1) Funcţionarii publici beneficiază în exercitarea atribuţiilor lor de protecţia legii. (2) Autoritatea sau instituţia publică în care funcţionarul public îşi desfăşoară activitatea este obligată să îi asigure protecţie împotriva ameninţărilor, violenţelor, faptelor de ultraj cărora le-ar putea fi victimă în exercitarea funcţiei sau în legătură cu aceasta. Art. 40 Autoritatea sau instituţia publică este obligată să îl despăgubească pe funcţionarul public în situaţia în care acesta a suferit, din culpa autorităţii sau a instituţiei publice, un prejudiciu material în timpul îndeplinirii atribuţiilor de serviciu. Secţiunea a 2-a: Îndatoririle funcţionarilor publiciArt. 41 Funcţionarii publici sunt datori să îşi îndeplinească cu profesionalism, loialitate, corectitudine şi în mod conştiincios îndatoririle de serviciu şi să se abţină de la orice faptă care ar putea să aducă prejudicii autorităţii sau instituţiei publice în care îşi desfăşoară activitatea. Art. 42 Funcţionarii publici au obligaţia ca în exercitarea atribuţiilor ce le revin să se abţină de la exprimarea sau manifestarea convingerilor lor politice. Art. 43 (1) Funcţionarii publici răspund, potrivit legii, de îndeplinirea atribuţiilor ce le revin din funcţia publică pe care o deţin, precum şi a atribuţiilor ce le sunt delegate. (2) Funcţionarul public este obligat să se conformeze dispoziţiilor date de funcţionarii cu funcţii publice de conducere cărora le sunt subordonaţi direct, cu excepţia cazurilor în care apreciază că aceste dispoziţii sunt ilegale. În asemenea cazuri funcţionarul public are obligaţia să motiveze în scris refuzul îndeplinirii dispoziţiei primite. Dacă funcţionarul public care a dat dispoziţia stăruie în executarea acesteia, va trebui să o formuleze în scris. În această situaţie dispoziţia va fi executată de cel care a primit-o. Art. 44 Funcţionarii publici au îndatorirea să păstreze secretul de stat şi secretul de serviciu, în condiţiile legii. Art. 45 Funcţionarii publici trebuie să păstreze confidenţialitatea în legătură cu faptele, informaţiile sau documentele de care iau cunoştinţă în exercitarea funcţiei. Art. 46 (1) Funcţionarilor publici le este interzis să solicite sau să accepte, direct sau indirect, pentru ei sau pentru alţii, în considerarea funcţiei lor publice, daruri sau alte avantaje. (2) La numirea, precum şi la eliberarea din funcţie funcţionarii publici sunt obligaţi să prezinte, în condiţiile legii, conducătorului autorităţii sau instituţiei publice declaraţia de avere. Art. 47 (1) Funcţionarii publici au îndatorirea de a rezolva lucrările repartizate de conducătorul compartimentului în care funcţionează. (2) Funcţionarilor publici de execuţie le este interzis să primească direct cereri a căror rezolvare intră în competenţa lor ori să intervină pentru soluţionarea acestor cereri. Art. 48 (1) Funcţionarii publici au îndatorirea să îşi perfecţioneze pregătirea profesională fie în cadrul autorităţii sau instituţiei publice, fie urmând cursuri de perfecţionare organizate în acest scop. (2) În cazul în care cursurile de perfecţionare sunt organizate în altă localitate decât cea de domiciliu, funcţionarii publici beneficiază şi de drepturile de delegare, potrivit prezentei legi. (3) Funcţionarii publici care urmează o formă de specializare sau de perfecţionare cu o durată mai mare de 3 luni şi primesc pe această perioadă drepturile salariale sunt obligaţi să se angajeze în scris că vor lucra 1-5 ani în cadrul autorităţii sau instituţiei publice respective. În cazul nerespectării acestui angajament, aceştia vor suporta cheltuielile autorităţii sau instituţiei publice, proporţional cu timpul rămas până la împlinirea termenului. Prevederile prezentului alineat nu se aplică în cazul în care funcţionarul public nu mai deţine funcţia publică din motive neimputabile acestuia sau în cazul transferului în interesul serviciului. (4) Rezultatele obţinute la cursurile de perfecţionare de către funcţionarii publici vor fi avute în vedere la evaluarea anuală a activităţii acestora. CAPITOLUL VI: Selectarea şi numirea în funcţii a funcţionarilor publiciSecţiunea 1: Selectarea funcţionarilor publiciArt. 49 (1) Intrarea în corpul funcţionarilor publici se face numai prin concurs organizat de autoritatea sau instituţia publică interesată. (2) Concursul se organizează numai în limita posturilor rămase vacante în urma aplicării prevederilor art. 13 alin. (1), precum şi a prevederilor legale referitoare la transferuri. Persoanele nemulţumite de rezultatul concursului se pot adresa instanţei de contencios administrativ. (3) Funcţiile publice vacante, pentru care se organizează concurs pentru intrarea în corpul funcţionarilor publici, se dau publicităţii cu 30 de zile înainte de data organizării concursului. (4) Intrarea în corpul funcţionarilor publici de carieră direct după absolvirea studiilor se face numai pe o funcţie publică de debutant. (5) Condiţiile de organizare şi de desfăşurare a concursului, precum şi condiţiile de validare a rezultatelor acestuia se stabilesc prin hotărâre a Guvernului. Art. 50 Pentru participarea la concurs în vederea ocupării funcţiei publice ca debutant candidaţii trebuie să îndeplinească condiţiile prevăzute la art. 6. Art. 51 (1) Persoanele care au ocupat funcţii de demnitate publică alese sau numite ori funcţii asimilate acestora, potrivit legii, precum şi cele care au deţinut funcţii de specialitate în afara autorităţilor sau instituţiilor publice pot fi numite, în urma concursului, în funcţii publice definitive. Aceste persoane vor fi numite în categoria corespunzătoare studiilor absolvite, în gradul, clasa şi treapta corespunzătoare vechimii în funcţia de demnitate publică sau de specialitate, la care se adaugă, dacă este cazul, vechimea în funcţii publice deţinute anterior. (2) Persoanele care revin în corpul funcţionarilor publici după părăsirea acestuia pentru motive care nu le sunt imputabile vor fi încadrate în gradul, clasa şi treapta dobândite anterior, la care se pot adăuga, prin examen organizat de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, gradele, clasele şi treptele corespunzătoare timpului lucrat în alte sectoare. Secţiunea a 2-a: Perioada de stagiuArt. 52 (1) Candidaţii reuşiţi la concurs sunt numiţi funcţionari publici debutanţi prin ordin sau, după caz, prin dispoziţie a conducătorului autorităţii ori instituţiei publice în a cărei organigramă se afla postul vacant. (2) Durata perioadei de stagiu este de 12 luni pentru funcţionarii din categoria A, 8 luni pentru cei din categoria B şi 6 luni pentru cei din categoria C. (3) Perioada de stagiu este luată în considerare la calculul vechimii în funcţia publică. Art. 53 (1) Funcţionarii publici debutanţi pot fi definitivaţi numai după terminarea perioadei de stagiu. (2) Perioada de stagiu are ca obiect confirmarea aptitudinilor profesionale în îndeplinirea atribuţiilor şi responsabilităţilor unei funcţii publice, formarea lor practică, cunoaşterea de către aceştia a specificului administraţiei publice şi a exigenţelor acesteia. (3) La terminarea perioadei de stagiu funcţionarul public debutant redactează un raport de stagiu. Organizarea perioadei de stagiu, condiţiile de evaluare, precum şi regulile specifice aplicabile funcţionarilor publici debutanţi se stabilesc prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici. Secţiunea a 3-a: Numirea în funcţii a funcţionarilor publiciArt. 54 (1) La sfârşitul perioadei de stagiu funcţionarul public debutant este numit ca funcţionar public definitiv gradul 2, clasa a III-a, treapta a 3-a în categoria corespunzătoare nivelului de studii absolvite sau, după caz, obligat să repete stagiul ori concediat pentru incompetenţă profesională. Stagiul poate fi repetat o singură dată. (2) Numirea ca funcţionar public definitiv, precum şi în funcţii publice de conducere se face de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective. Art. 55 (1) Funcţionarul public definitiv depune jurământul de credinţă în faţa conducătorului autorităţii sau instituţiei publice şi în prezenţa a doi martori, dintre care unul va fi conducătorul compartimentului în care este numit, iar celălalt, un alt funcţionar public din cadrul aceleiaşi autorităţi sau instituţii publice. (2) Jurământul are următorul conţinut: "Jur să respect Constituţia, drepturile şi libertăţile fundamentale ale omului, să aplic în mod corect şi fără părtinire legile ţării, să îndeplinesc conştiincios îndatoririle ce îmi revin în funcţia publică în care am fost numit şi să păstrez secretul profesional. Aşa să-mi ajute Dumnezeu!" (3) Jurământul se poate depune şi fără formula religioasă de încheiere. (4) Refuzul depunerii jurământului prevăzut la alin. (2) atrage revocarea deciziei de numire în funcţie. Secţiunea a 4-a: IncompatibilităţiArt. 56 (1) Calitatea de funcţionar public este incompatibilă cu orice altă funcţie publică, cu excepţia calităţii de cadru didactic. (2) Funcţionarii publici nu pot deţine funcţii în regiile autonome, societăţile comerciale ori în alte unităţi cu scop lucrativ. Art. 57 Funcţionarii publici nu pot exercita la societăţi comerciale cu capital privat activităţi cu scop lucrativ care au legătură cu atribuţiile ce le revin din funcţiile publice pe care le deţin şi nu pot fi mandatari ai unor persoane în ceea ce priveşte efectuarea unor acte în legătură cu funcţia pe care o îndeplinesc. Art. 58 (1) Funcţionarii publici, cu excepţia funcţionarilor publici civili din ministerele privind apărarea naţională, ordinea publică şi siguranţa naţională, pot fi aleşi sau numiţi pentru exercitarea unei funcţii de demnitate publică. Pe durata exercitării funcţiei de demnitate publică ei sunt suspendaţi din funcţia publică pe care o deţin şi îşi păstrează gradul, clasa şi treapta avute. (2) După expirarea mandatului pentru care au fost aleşi sau numiţi, autorităţile sau instituţiile publice în cadrul cărora au funcţionat sunt obligate să asigure funcţionarilor publici funcţia publică avută sau una echivalentă. Perioada de exercitare a mandatului se consideră vechime în funcţia publică. CAPITOLUL VII: Evaluarea activităţii şi cariera funcţionarilor publiciSecţiunea 1: Evaluarea activităţii funcţionarilor publiciArt. 59 (1) Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se face în scopul acordării drepturilor salariale corespunzătoare performanţelor profesionale individuale, pe baza criteriilor elaborate de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici. (2) Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se face ţinându-se seama de criteriile de performanţă pe baza cărora se definesc şi gradele existente în interiorul aceleiaşi categorii. Art. 60 (1) La începutul anului conducătorii de compartimente vor comunica fiecărui funcţionar public, în scris, criteriile de performanţă stabilite de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, corespunzătoare categoriei, gradului şi clasei funcţiei publice ocupate de acesta. (2) Anual conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorităţi sau instituţii publice completează şi notează în fişa de evaluare performanţele profesionale individuale, obţinute în ultimele 12 luni de către funcţionarii publici din subordine. (3) În urma evaluării performanţei profesionale individuale funcţionarului public i se acordă unul dintre următoarele calificative: "excepţional", "foarte bun", "bun", "satisfăcător", "nesatisfăcător". Art. 61 Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale, precum şi de contestare a calificativelor acordate se stabileşte prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici. Art. 62 (1) Funcţionarul public notat în ultimul an cu calificativul "nesatisfăcător" sau "satisfăcător" nu poate fi avansat în anul următor. (2) În situaţia în care, în ultimii 2 ani, funcţionarul public a fost notat cu calificativul "nesatisfăcător", conducătorul instituţiei publice va propune acestuia trecerea într-o funcţie inferioară. Dacă propunerea nu este acceptată, se procedează la eliberarea din funcţie. (3) În situaţia în care are loc restrângerea numărului de posturi la o autoritate sau la o instituţie publică, conducătorul autorităţii sau instituţiei publice va avea în vedere rezultatele obţinute de funcţionarii publici la evaluarea anuală a activităţii. Secţiunea a 2-a: Avansarea în trepte, clase, grade şi categoriiArt. 63 (1) În cariera profesională funcţionarul public beneficiază, în urma rezultatelor obţinute la evaluarea performanţelor profesionale individuale, de dreptul de a avansa în treaptă, clasă sau grad ori în categorie în urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute. (2) Fiecărei trepte îi corespunde un nivel al salariului de bază care se acordă începând cu data de 1 ianuarie a anului următor perioadei pentru care s-a făcut evaluarea. Art. 64 (1) Avansarea în treapta următoare se face în cadrul aceluiaşi grad şi al aceleiaşi clase. (2) Avansarea în treaptă se face anual şi produce efecte pentru toţi funcţionarii publici care au obţinut la evaluarea anuală a performanţelor profesionale individuale cel puţin calificativul "bun". Art. 65 (1) Avansarea cu o treaptă în clasa următoare se face în cadrul aceluiaşi grad de la treapta 1 a unei clase la treapta a 3-a a clasei imediat superioare. (2) Funcţionarii publici se avansează în clasă, dacă au o vechime de minimum 3 ani în clasa din care sunt avansaţi şi dacă au obţinut la evaluarea anuală a performanţelor profesionale individuale din ultimii 2 ani cel puţin calificativul "foarte bun". Art. 66 (1) Avansarea cu o treaptă în gradul următor se face în cadrul aceleiaşi categorii de la treapta 1 a ultimei clase a unui grad la treapta a 3-a a primei clase a gradului imediat superior. (2) Pot beneficia de avansarea în grad numai funcţionarii publici înscrişi în tabelul de avansări în grad, care se întocmeşte şi se completează anual în fiecare autoritate sau instituţie publică. (3) Pentru a fi înscrişi pe tabelul de avansări în grad funcţionarii publici trebuie să fi obţinut la evaluarea anuală a performanţelor profesionale individuale, în ultimii 2 ani consecutivi premergători înscrierii, calificativul "excepţional". (4) În mod excepţional funcţionarii publici care la promovarea treptelor clasei a III-a şi a primei trepte a clasei a II-a au obţinut calificativul "excepţional" pot fi înscrişi în tabelul de avansări în grad, în vederea avansării direct în treapta a 3-a a clasei a III-a a gradului imediat superior. (5) Avansările în grad se fac în ordinea înscrierii pe tabelul de avansări, în cadrul numărului de posturi vacante, fără a se depăşi numărul maxim de titulari pentru fiecare grad stabilit în condiţiile prezentei legi. (6) Numărul maxim de titulari pentru fiecare grad, în raport cu efectivul total al funcţionarilor publici din cadrul fiecărei autorităţi sau instituţii publice, se stabileşte prin hotărâre a Guvernului sau, după caz, a consiliului judeţean ori local. (7) Avansările stabilite de autorităţile sau instituţiile publice vor fi comunicate, în termen de 30 de zile, Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici. Secţiunea a 3-a: Numirea în funcţii publice de conducereArt. 67 Funcţiile publice de conducere din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice sunt prevăzute în anexa la prezenta lege. Condiţiile de ocupare a acestor funcţii se stabilesc prin hotărâre a Guvernului sau, după caz, a consiliului judeţean ori local. Art. 68 (1) Numirea în funcţii publice de conducere se face pe bază de concurs, organizat de autoritatea sau instituţia publică, în limita posturilor vacante. (2) Procedura de desfăşurare a concursurilor se stabileşte prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, în termen de 30 de zile de la data intrării în vigoare a prezentei legi. CAPITOLUL VIII: Sancţiunile disciplinare şi răspunderea funcţionarilor publiciArt. 69 Încălcarea de către funcţionarii publici, cu vinovăţie, a îndatoririlor de serviciu atrage răspunderea disciplinară, contravenţională, civilă sau penală, după caz. Art. 70 (1) Încălcarea cu vinovăţie de către funcţionarii publici a îndatoririlor de serviciu constituie abatere disciplinară şi atrage sancţionarea disciplinară a acestora. (2) Sunt abateri disciplinare: a) întârzierea sistematică în efectuarea lucrărilor; b) absenţe nemotivate de la serviciu; c) intervenţiile sau stăruinţele pentru soluţionarea unor cereri în afara cadrului legal; d) atitudinile ireverenţioase în timpul exercitării atribuţiilor de serviciu; e)nerespectarea secretului profesional sau a confidenţialităţii lucrărilor care au acest caracter; f) refuzul nejustificat de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile de serviciu; g) neglijenţa repetată în rezolvarea lucrărilor; h) manifestări care aduc atingere prestigiului autorităţii sau instituţiei publice din care face parte; i) exprimarea sau desfăşurarea, în calitate de funcţionar public ori în timpul programului de lucru, a unor opinii sau activităţi publice cu caracter politic; j) încălcarea prevederilor legale referitoare la incompatibilităţi şi interdicţii privind funcţionarii publici. (3) Sancţiunile disciplinare sunt: a) avertismentul; b) mustrarea; c) diminuarea drepturilor salariale cu 5-10% pe o perioadă de 1-3 luni; d) suspendarea dreptului de avansare pe o perioadă de 1-3 ani; e) trecerea într-o funcţie inferioară, pe o perioadă de 6-12 luni, cu diminuarea corespunzătoare a salariului; f) destituirea din funcţie. (4) La individualizarea sancţiunii disciplinare se va ţine seama de cauzele şi gravitatea abaterii disciplinare, împrejurările în care aceasta a fost săvârşită, gradul de vinovăţie şi consecinţele abaterii, comportarea generală în serviciu a funcţionarului public, precum şi de existenţa în antecedentele acestuia a altor sancţiuni disciplinare care nu au fost radiate în condiţiile art. 75. (5) Sancţiunea disciplinară nu poate fi aplicată decât după cercetarea prealabilă a faptei imputate şi după audierea funcţionarului public. Audierea funcţionarului public trebuie consemnată în scris, sub sancţiunea nulităţii. Refuzul funcţionarului public de a se prezenta la audiere sau de a semna o declaraţie privitoare la abaterile imputate se consemnează într-un proces-verbal. În astfel de cazuri sancţiunea poate fi aplicată. Art. 71 (1) Sancţiunile disciplinare prevăzute la art. 70 alin. (3) lit. a) şi b) se pot aplica direct de către conducătorul compartimentului în care funcţionează cel în cauză. (2) Împotriva sancţiunii disciplinare aplicate în condiţiile prevederilor alin. (1) funcţionarul public se poate adresa cu contestaţie la conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, în termen de 15 zile de la data comunicării sancţiunii aplicate, care emite, pe baza propunerii comisiei de disciplină, ordinul sau dispoziţia definitivă. Art. 72 Sancţiunile disciplinare prevăzute la art. 70 alin. (3) lit. c)-f) se aplică de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, la propunerea comisiei de disciplină. Art. 73 (1) În cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice se constituie comisii de disciplină, competente să cerceteze şi să propună sancţiunea aplicabilă funcţionarilor publici din autorităţile sau instituţiile publice respective. (2) Modul de constituire a comisiilor de disciplină, componenţa, atribuţiile, modul de sesizare şi procedura de lucru a acestora se vor stabili prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici. Art. 74 Funcţionarul public nemulţumit de sancţiunea aplicată se poate adresa instanţei de contencios administrativ, solicitând anularea sau modificarea, după caz, a ordinului sau dispoziţiei de sancţionare. Art. 75 Sancţiunile disciplinare se radiază, de drept, după cum urmează: a) în termen de un an de la aplicare, sancţiunile disciplinare prevăzute la art. 70 alin. (3) lit. a) şi b), dacă funcţionarul public sancţionat cu una dintre aceste sancţiuni nu a mai săvârşit o abatere disciplinară în această perioadă; b) în termen de 2 ani de la expirarea termenului pentru care au fost aplicate, sancţiunile prevăzute la art. 70 alin. (3) lit. c)-e), dacă funcţionarul public sancţionat cu una dintre aceste sancţiuni nu a mai săvârşit o abatere disciplinară în această perioadă. Art. 76 (1) Răspunderea contravenţională a funcţionarilor publici se angajează în cazul în care aceştia au săvârşit o contravenţie în timpul şi în legătură cu sarcinile de serviciu. (2) Împotriva procesului-verbal de constatare a contravenţiei şi de aplicare a sancţiunii funcţionarul public se poate adresa cu plângere la judecătoria în a cărei circumscripţie îşi are sediul autoritatea sau instituţia publică în care este numit funcţionarul public sancţionat. Art. 77 Răspunderea civilă a funcţionarului public se angajează: a) pentru pagubele produse cu vinovăţie patrimoniului autorităţii sau instituţiei publice în care funcţionează; b) pentru nerestituirea în termenul legal a sumelor ce i s-au acordat necuvenit; c) pentru daunele plătite de autoritatea sau instituţia publică, în calitate de comitent, unor terţe persoane, în temeiul unei hotărâri judecătoreşti definitive şi irevocabile. Art. 78 (1) Repararea pagubelor aduse autorităţii sau instituţiei publice în situaţiile prevăzute la art. 77 lit. a) şi b) se dispune prin emiterea de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice a unui ordin sau a unei dispoziţii de imputare, în termen de 30 de zile de la constatarea pagubei, sau, după caz, prin asumarea unui angajament de plată, iar în situaţia prevăzută la lit. c) a aceluiaşi articol, pe baza hotărârii judecătoreşti definitive şi irevocabile. (2) Împotriva ordinului sau dispoziţiei de imputare funcţionarul public în cauză se poate adresa instanţei de contencios administrativ. (3) Dreptul conducătorului autorităţii sau instituţiei publice de a emite ordinul sau dispoziţia de imputare se prescrie în termen de 3 ani de la data producerii pagubei. Art. 79 (1) Răspunderea funcţionarului public pentru infracţiunile săvârşite în timpul serviciului sau în legătură cu atribuţiile funcţiei publice pe care o ocupă se angajează potrivit legii penale. (2) În cazul în care în urma sesizării parchetului sau a organului de cercetare penală s-a dispus începerea urmăririi penale, conducătorul autorităţii sau instituţiei publice va lua măsura de suspendare a funcţionarului public din funcţia publică pe care o deţine. (3) Suspendarea din funcţie operează şi în cazul în care s-a dispus începerea urmăririi penale împotriva funcţionarului public care a săvârşit o infracţiune de natură să îl facă incompatibil cu funcţia publică pe care o ocupă. (4) Dacă parchetul dispune scoaterea de sub urmărire penală ori încetarea urmării penale în cazurile prevăzute la alin. (2) şi (3), precum şi în cazul în care instanţa judecătorească dispune achitarea sau încetarea procesului penal, suspendarea din funcţie încetează. Art. 80 În situaţiile prevăzute la art. 79 alin. (4) autoritatea sau instituţia publică datorează drepturile salariale cuvenite pe perioada suspendării. CAPITOLUL IX: Modificarea şi încetarea raporturilor de serviciuSecţiunea 1: Delegarea şi detaşareaArt. 81 Funcţionarii publici pot fi delegaţi sau detaşaţi de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice în care funcţionează să îndeplinească anumite activităţi în afara autorităţii sau instituţiei publice, în aceeaşi localitate sau în altă localitate. Art. 82 (1) Delegarea se dispune în interesul autorităţii sau instituţiei publice în care este încadrat funcţionarul public, pe o perioadă de cel mult 30 de zile consecutive, dar nu mai mult de 60 de zile într-un an. (2) Pe timpul delegării funcţionarul public îşi păstrează funcţia şi salariul, iar autoritatea sau instituţia publică ce îl deleagă este obligată să suporte costul legal al transportului, cazării şi al indemnizaţiei de delegare. Indemnizaţia de delegare este egală cu salariul cuvenit pentru 8 ore de muncă. Art. 83 (1) Detaşarea se dispune în interesul autorităţii sau instituţiei publice în care urmează să îşi desfăşoare activitatea, pentru o perioadă de cel mult 3 luni. În cursul unui an calendaristic un funcţionar public poate fi detaşat mai mult de 6 luni, numai cu acordul său scris. (2) Pe perioada detaşării funcţionarul public îşi păstrează funcţia şi drepturile salariale. Dacă salariul corespunzător funcţiei publice pe care este detaşat este mai mare, el are dreptul la acest salariu. Pe timpul detaşării în altă localitate autoritatea sau instituţia publică beneficiară este obligată să îi suporte costul legal al transportului, dus şi întors, cel puţin o dată pe lună, al cazării şi al indemnizaţiei de detaşare. Art. 84 Funcţionarul public poate refuza detaşarea în următoarele cazuri: a) dacă detaşarea ar urma să aibă loc într-o localitate în care nu i se asigură condiţii corespunzătoare de cazare; b) în situaţia în care starea sănătăţii, dovedită cu certificat medical, face contraindicată detaşarea; c) ori de câte ori motive familiale temeinice justifică refuzul de a da curs detaşării. Secţiunea a 2-a: Întreruperea activităţii la cerereArt. 85 Întreruperea activităţii la cerere reprezintă suspendarea temporară a funcţionarului public din funcţie pentru un interes personal legitim şi se acordă de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective. Întreruperea se comunică Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici. Art. 86 Durata întreruperii activităţii la cerere trebuie să se încadreze între 6 luni şi 4 ani, cu drept de prelungire pentru o perioadă de cel mult 4 ani. Prin legi speciale pot fi prevăzute şi alte perioade de întrerupere a activităţii pentru anumite categorii de funcţionari publici. Art. 87 Funcţionarul public numit sau ales într-o funcţie de demnitate publică se află în întrerupere a activităţii la cerere pe durata mandatului. Art. 88 La expirarea perioadei de întrerupere a activităţii la cerere funcţionarul trebuie să solicite reintegrarea la autoritatea sau instituţia publică la care a fost încadrat. Aceasta se acordă de drept. Reluarea activităţii înainte de expirarea termenului pentru care a fost aprobată întreruperea se face la cerere. Secţiunea a 3-a: Încetarea raporturilor de serviciuArt. 89 Încetarea raporturilor de serviciu ale funcţionarilor publici are loc în următoarele situaţii: a) demisie; b) transfer; c) eliberarea din funcţie; d) destituirea din funcţie; e) pensionarea pentru munca depusă şi limită de vârstă ori pentru invaliditate de gradul I sau II; f) deces. Art. 90 (1) Funcţionarul public poate cere încetarea raporturilor de serviciu prin demisie. (2) Demisia produce efecte după 15 zile de la înregistrare, dacă solicitantul şi conducătorul autorităţii sau instituţiei publice nu au convenit ca acestea să se producă mai repede. În cazul funcţiilor de conducere termenul este de 30 de zile. Art. 91 (1) Încetarea raporturilor de serviciu poate interveni şi prin transferul în interesul serviciului sau prin aprobarea de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice a cererii de transfer a funcţionarului public la o altă autoritate sau instituţie publică. (2) Transferul în interesul serviciului se poate face numai cu acordul scris al funcţionarului public transferat. În acest caz funcţionarul public îşi păstrează gradul, clasa şi treapta dobândite anterior. (3) În cazul transferului în interesul serviciului în altă localitate, funcţionarul public transferat are dreptul la o indemnizaţie egală cu salariul de bază net din ultima lună, la acoperirea cheltuielilor de transport şi la un concendiu plătit de 5 zile. (4) Plata drepturilor prevăzute la alin. (3) se suportă de autoritatea sau instituţia publică la care se face transferul. Art. 92 Conducătorul autorităţii sau instituţiei publice va dispune eliberarea din funcţie a funcţionarului public în următoarele cazuri: a) s-a ivit un motiv legal de incompatibilitate; b) autoritatea sau instituţia publică şi-a încetat activitatea ori a fost mutată într-o altă localitate, iar funcţionarul public nu vrea să o urmeze; c) în condiţiile prevederilor art. 62 alin. (2); d) autoritatea sau instituţia publică îşi reduce personalul ca urmare a reorganizării, prin reducerea unor posturi de natura celui ocupat de funcţionarul public, şi acesta refuză oferta Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici. Art. 93 În cazurile reglementate la art. 92 autoritatea sau instituţia publică este obligată să acorde funcţionarului public un preaviz de 15 zile calendaristice. În această perioadă conducătorul autorităţii sau instituţiei publice poate acorda reducerea programului de lucru, până la 4 ore zilnic, fără afectarea drepturilor salariale cuvenite. Dacă nu este posibilă acordarea preavizului, funcţionarul public are dreptul ca la eliberarea din funcţie să primească o despăgubire egală cu salariul de bază cuvenit pentru această perioadă. Art. 94 Destituirea din funcţie se dispune ca sancţiune disciplinară, în cazul săvârşirii repetate a unor abateri disciplinare sau atunci când funcţionarul public a fost condamnat penal printr-o hotărâre judecătorească definitivă. Art. 95 În cazul eliberării sau al destituirii din funcţie, funcţionarul public poate cere instanţei de contencios administrativ anularea ordinului sau a dispoziţiei de eliberare ori de destituire din funcţie, în termen de 30 de zile de la comunicare. Art. 96 La încetarea raporturilor de muncă în condiţiile art. 89 lit. a)-e) funcţionarul public are îndatorirea să predea lucrările şi bunurile care i-au fost încredinţate în vederea exercitării atribuţiilor de serviciu. CAPITOLUL X: Dispoziţii finale şi tranzitoriiArt. 97 (1) Funcţionarii care la data intrării în vigoare a prezentei legi sunt încadraţi pe durată nedeterminată în cadrul autorităţilor sau instituţiilor publice vor fi numiţi în funcţiile publice corespunzătoare posturilor pe care le ocupă, cu respectarea dispoziţiilor prezentei legi, în termen de 90 de zile de la data intrării în vigoare a acesteia. (2) Funcţionarii care la data intrării în vigoare a prezentului statut ocupă o funcţie publică de conducere într-o autoritate sau instituţie publică vor susţine un examen de atestare pe post. Condiţiile de desfăşurare a examenului de atestare se vor stabili prin hotărâre a Guvernului. (3) Numirea se face prin ordin sau prin dispoziţie a conducătorului autorităţii sau al instituţiei publice în funcţia publică corespunzătoare postului ocupat. Art. 98 (1) Personalul din cadrul cabinetelor demnitarilor este angajat cu contract individual de muncă pe perioadă determinată şi nu are pe această perioadă calitatea de funcţionar public. (2) Persoanelor prevăzute la alin. (1) le sunt aplicabile, în mod corespunzător, dispoziţiile art. 56 şi 57. (3) Funcţionarii publici care pe o durată determinată îndeplinesc o funcţie în cabinetul demnitarului pot solicita întreruperea activităţii, beneficiind de dreptul de a fi reintegraţi în corpul funcţionarilor publici. Această perioadă se consideră vechime în funcţia publică. Art. 99 În unităţile administrativ-teritoriale în care persoanele aparţinând unei minorităţi naţionale deţin o pondere de peste 20% unii funcţionari publici din serviciile care au contacte direct cu cetăţenii vor cunoaşte şi limba minorităţii naţionale respective. Art. 100 În termen de 90 de zile de la data intrării în vigoare a prezentei legi Guvernul va iniţia procedura de adaptare la prevederile acesteia a statutelor aprobate prin legi speciale, cu respectarea specificului funcţiilor publice în cauză. Procesul de adaptare va fi coordonat de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici. Art. 101 (1) Până la aprobarea statutelor proprii ale funcţionarilor publici din cadrul Preşedinţiei, Camerei Deputaţilor, Senatului, Curţii Constituţionale, Curţii de Conturi, Consiliului Legislativ, Avocatului Poporului şi Consiliului Concurenţei prevederile prezentei legi se aplică şi acestora, cu excepţia celor referitoare la Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici. (2) Numirea, avansarea, perfecţionarea şi salarizarea acestor funcţionari publici se fac potrivit legilor speciale. Art. 102 Cauzele având ca obiect litigii de muncă în care una dintre părţi are calitatea de funcţionar public, aflate pe rolul instanţelor judecătoreşti la data intrării în vigoare a prezentului statut, vor continua să se judece potrivit legii aplicabile în momentul sesizării instanţei. Art. 103 Dispoziţiile prezentei legi se completează cu prevederile legislaţiei muncii. Art. 104 (1) Prezenta lege intră în vigoare la 30 de zile de la data publicării ei în Monitorul Oficial al României, Partea I, cu excepţia art. 23 care intră în vigoare la data publicării. (2) La data intrării în vigoare a prezentei legi orice dispoziţii contrare se abrogă. Această lege a fost adoptată în condiţiile art. 113 din Constituţia României, în urma angajării, în şedinţa comună din 29 noiembrie 1999, a răspunderii Guvernului în faţa Camerei Deputaţilor şi a Senatului.
ANEXĂLISTAcuprinzând funcţiile publiceI. Aparatul Guvernului şi al Parlamentului A. Funcţii publice de conducere 1. Secretar general al Guvernului 2. Secretar general al Senatului 3. Secretar general al Camerei Deputaţilor 4. Secretar general adjunct al Guvernului 5. Secretar general adjunct al Senatului 6. Secretar general adjunct al Camerei Deputaţilor 7. Şef departament 8. Director general 9. Director, director adjunct 10. Şef serviciu, şef sector, şef birou B. Funcţii publice de execuţie 1. Consilier 2. Expert 3. Consultant II. Aparatul propriu al ministerelor şi al celorlalte organe centrale A. Funcţii publice de conducere 1. Secretar general, secretar general adjunct 2. Director general, inspector de stat şef 3. Director general adjunct, inspector de stat adjunct 4. Director, inspector-şef 5. Director adjunct, inspector-şef adjunct 6. Şef serviciu, şef sector, şef birou B. Funcţii publice de execuţie 1. Consilier, expert, consultant 2. Inspector de specialitate, referent de specialitate 3. Inspector III. Servicii descentralizate ale ministerelor şi ale altor organe centrale din unităţile adminis-trativ-teritoriale A. Funcţii publice de conducere 1. Director general, inspector-şef 2. Director general adjunct, inspector-şef adjunct 3. Director, director adjunct B. Funcţii publice de execuţie 1. Consilier, expert, consultant 2. Inspector de specialitate, referent de specialitate 3. Inspector 4. Referent NOTĂ: Funcţiile publice specifice unor autorităţi sau instituţii publice centrale ori unor instituţii subordonate acestora se stabilesc de conducătorii autorităţilor sau instituţiilor respective, cu acordul autorităţilor ierarhic superioare şi cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici. IV. Aparatul de lucru al prefectului şi al autorităţilor administraţiei publice locale A. Funcţii publice de conducere 1. Secretarul judeţului, secretarul municipiului Bucureşti, secretarul general al prefecturii 2. Secretarul municipiului, oraşului, comunei 3. Şef departament 4. Arhitect-şef, arhitect-şef adjunct 5. Director general, director general adjunct 6. Director, director adjunct 7. Şef serviciu, şef birou, şef sector B. Funcţii publice de execuţie 1. Consilier, expert, consultant 2. Inspector de specialitate, referent de specialitate; gradele II şi III 3. Inspector, referent 4. Inginer agronom 5. Medic veterinar 6. Perceptor 7. Agent agricol. NOTĂ: 1. Funcţiile specifice din aparatul de lucru al prefectului se stabilesc prin ordin al acestuia, cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici. 2. Funcţiile specifice din aparatul de lucru al autorităţilor administraţiei publice locale se stabilesc, la propunerea preşedintelui consiliului judeţean sau, după caz, a primarului, prin hotărâre a consiliului judeţean sau, după caz, local şi cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici.
Publicată în Monitorul Oficial cu numărul 600 din data de 8 decembrie 1999
BIBLIOGRAFIE
1.
Alecu I. coord.- Management în agricultura - Editura
Ceres 2. Alecu I.; E. Merce; D. Pană; L. Sâmbotin; L Ciurea; I. Bold; N. Dobrescu - Managementul exploataţiilor agricole - Editura Ceres, Bucureşti 2001; 3. Ameur G. - Agricultural Extention - Washington D.C., 1994; 4.
Bold I., Crăciun
A. - Exploataţia agricolă -
Ed. Mirton Timişoara 5.
Bold L, Crăciun A.
- Structuri agrare în lume, Vol. I
Ed. Mirton 6.
Buciuman Eugen - Integrarea agriculturii - Ed. Ceres
Bucureşti 7.
Ciurea I. - Management în exploataţiile agricole -
Editura Ion 8. Cole G. A. – Management - Theory and Practice - D.P. Publications, London, 1990; 9.
Greiner L. E. - Consulting to Management, Eglewood
Cliffs N.J. 10. Kubr M. - Management - Consulting, A.M.C.O.R., Bucureşti, 1992; 11.
Malassis Louis - Economie Agroalmentaire - Ed. Cujas,
Paris, 12. Nicolescu, O.; Verboncu I.- Management, Ed. Economică, Bucureşti. 13.
Oancea Margareta - Managementul în unităţile
zootehnice - 14. Olteanu V. - Economia întreprinderii, Bucureşti 15.
Parpală O. - Economia Şi Politici agrare în lume
- Ed. Politică 16.
Pană D., Pană
D.D. - Management Agro-Alimentar -
Editura 17.
Ress, D.W. - Arta Managementului - Editura
Tehnică, Bucureşti, 18. Sică Gh. - Costurile de
producţie în economia de piaţă - Editura 19. Verbonen L - Management Şi eficienţă - Editura Nora, Bucureşti, 1994; 20. Voicu Măria Rusu C. - Conlucrarea interumană în economia de piaţă, Nr. 2 - Editura Danubius, Brăila, 1995. 21.
Broşură - Europa - Agricultura în Uniunea
Europeană în pas cu 22. Broşură - Protecţia Mediului în Uniunea Europeană; 23.
FAO - Agriculture in transition. Reorffinting The
Cooperative 24. FAO - Annuary Production - Vol. 48 Rome 1995; 25. Legea 82/1993 - Constituirea Rezervaţiei Biosferei Delta Dunării. 26.Legea 511/1994 - cu privire la protecţia mediului înconjurător
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2010 )