Managementul calităţii proiectelor

1. noţiuni introductive

Definiţia proiectului

Orice organizaţie are o anumită activitate. Această activitate este compusă din Operaţii şi Proiecte. Graniţa dintre acestea nu este foarte bine determinată, ambele având caracteristici comune:
        -sunt realizate de oameni
        -sunt constrânse de limitări de resurse (umane/tehnice/financiare)
        -se realizează în vederea atingerii unor obiective
        -sunt planificate, executate şi controlate
        -se evaluează pe baza unor metode de măsurare a calităţii.

Diferenţe:
        -operaţiile sunt continue şi repetitive
        -proiectele sunt temporare (durează un interval de timp fără a se mai repeta) şi unice (diferă de alte proiecte in diverse aspecte)

 1. Proiectul reprezintă o serie de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor ţeluri sau obiective predefinite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică, pe baza unui buget şi a unui program bine stabilite; munca depusă în cadrul unui proiect nu este permanentă, proiectul încetandu-şi existenţa după ce a fost realizat. Rezultatul unui proiect este un produs sau un serviciu.

2. O soluţie reprezintă livrarea coordonată de elemente necesare rezolvării unei probleme sau oportunităţi de afaceri ale unui client. Aceste elemente reprezintă tehnologii, documentaţie, training, suport etc. Un proiect este un efort temporar întreprins pentru a crea o soluţie, serviciu sau rezultat unic.

Exemple de proiecte: dezvoltarea unui nou produs, modificarea structurii sau stilului unei organizaţii, construcţia unei case, dezvoltarea unei aplicaţii, lansarea unei campanii publicitare sau campanii politice etc.

Caracterul TEMPORAR al proiectelor este caracterizat de:
-         început şi sfârşit bine determinate
-         temporar nu înseamnă o perioadă de timp scurtă...
-         temporar nu este un atribut al rezultatului proiectului

Sfârşitul unui proiect are loc atunci când: 
               a.   toate obiectivele au fost atinse

 sau 
               b.   este evident că obiectivele nu pot fi atinse.

Natura temporară a proiectelor se aplică şi la alte aspecte:
-         oportunitatea este temporară (anumite proiecte au o anumită perioadă de timp pentru a se finaliza)
-         echipa de proiect este deseori creată special pentru realizarea proiectului

Caracterul UNIC al rezultatelor proiectelor rezidă din:
-         se realizează ceva ce nu s-a mai făcut (chiar dacă categoria din care face parte e foarte largă: construcţia unei case – alt proprietar, altă locaţie, alt proiect, alţi contractori)
-         există incertitudini - proiectul este o întreprindere riscantă
-         prezenţa unor elemente de repetitivitate nu schimbă caracterul fundamental al unicităţii întregului
-         părţile distincte ale rezultatului trebuie elaborate progresiv (munca ar trebui sa rămână constanta pe durata desfăşurării proiectului)

Managementul proiectelor însemnă activitatea de aplicare de cunoştinţe, abilităţi, instrumente şi tehnici în activităţile proiectelor pentru atingerea sau depăşirea aşteptărilor asupra acestora. 

Managementul proiectelor presupune găsirea unui echilibru între următoarele elemente :
-         obiective, timp, cost, calitate,
-         cerinţe identificate (nevoi) şi cerinţe neidentificate (aşteptări),
-         nevoi şi aşteptări diferite pentru clienţi diferiţi (sau beneficiari ai rezultatului proiectului).

Program: grup de proiecte gestionate intr-un mod coordonat pentru obţinerea de beneficii ce nu pot fi obţinute prin gestiunea individuală a proiectelor. Programele pot include operaţii continue sau activităţi ciclice, repetitive.
Relaţia dintre program şi proiect diferă în funcţie de abordare.

Subproiect. Proiectele sunt frecvent divizate în componente mai uşor gestionabile. Subproiectele sunt referite aproape de fiecare dată ca proiecte.

Proiectele se elaborează în cadrul actualului mediu economic a cărui caracteristica principală este dinamismul. Acesta e determinat de:
       - cicluri de producţie mai rapide şi de scurtă durată;
       - creşterea diversităţii şi complexităţii produselor;
       - modificări dese ale cerinţelor: reguli, legi, continua schimbare a nevoilor consumatorilor;
       - presiunea concurenţei;
       - tendinţa de globalizare.

 Toate caracteristicile mediului economic prezentate mai sus reprezintă atât oportunităţi cât şi provocări pentru realizarea proiectelor.

 Un studiu al eficienţei proiectelor informatice efectuat în America de către "The Standish Group International" în domeniul IT arată că în anul 2000, 23% dintre proiecte au eşuat, 49% dintre proiecte au fost finalizate şi doar 28% dintre proiecte s-au încheiat cu succes (se considera proiecte eşuate cele care nu s-au încheiat şi au fost abandonate pe parcursul ciclului de viaţă; proiectele finalizate sunt acele proiecte care s-au terminat însă nu în limita de timp şi bugetul estimate iniţial şi/sau s-a renunţat la anumite funcţionalităţi specificate la start; proiectele încheiate cu succes sunt cele care au respectat atât bugetul şi planificarea cât şi cerinţele enunţate la startul acestora).

Cele mai importante motive ale eşuării unui proiect:
        - lista cerinţelor nu referă problemele reale ale clienţilor, lipsind facilităţi importante şi incluzând elemente nesemnificative;
        - specificaţiile sunt prea lungi, “stufoase” şi detaliate astfel încât utilizatorii nu identifică ideile principale;
        - specificaţiile reprezintă mai degrabă dorinţe decât o listă de funcţionalităţi cu priorităţi;
        - se descoperă soluţii care rezolvă o problemă dar care introduc probleme noi;
        - există funcţionalităţi sub-optimizate neidentificate;
        - este nemăsurabil, greu de estimat;
        - complexitate ridicată;
        - greu de măsurat calitatea.

Naşterea unui proiect

Un proiect poate fi rezultatul unei analize SWAT din cadrul unei organizaţii. Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)  permite identificarea atuurilor, deficienţelor (determinate de mediul intern al organizaţiei), oportunităţilor şi ameninţărilor (determinate de factori externi: sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici).  Concluziile analizei pot conduce la decizii pentru:
                o       fortificarea atuurilor;
                o      abordarea punctelor slabe;
                o      găsirea de modalităţi de a beneficia de pe urma oportunităţilor;
                o      evitarea sau reducerea ameninţărilor.

Toate aceste direcţii de acţiune se pot constitui în final într-un eventual proiect (această etapă nu reprezintă iniţierea proiectului, ci doar sursa acestuia). Un proiect poate lua naştere si ca urmare a dorinţei de îndeplinire a obiectivelor (ceea ce doreşte sa se realizeze) unei organizaţii. Identificarea obiectivelor se face la nivelul cel mai înalt al unei organizaţii. 

Tehnici de identificare a obiectivelor:
        - brainstorming - se realizează in grupuri restrânse care au un 'moderator' şi care parcurg următoarele etape:
                o     expunere de idei referitoare la obiective,
                o     discutarea ideilor prezentate (respingere/acceptare),
                o     ordonarea ierarhica (in funcţie de importanţa) a obiectivelor.
        - grup nominal - este un brainstorming 'disciplinat' - obiectivele sunt identificate individual, expuse întregii echipe şi clarificare, ordonate după importantă în urma unui vot;
        - diagrame de afinităţi - permit gruparea obiectivelor similare prin trasarea de linii de 'afinitate' intre obiective asemănătoare intr-o oarecare măsura -> clasificare a obiectivelor.

Tipuri de proiecte:
        - in house - se nasc in cadrul unei organizaţii si se realizează in acea organizaţie,
        - main contractor - organizaţie care face o licitaţie prin care găseşte o alta (main contractor) care să se angajeze să realizeze proiectul,
        - sub-contractor - organizaţie care e main contractor dă unei alte organizaţii o parte sau întreg proiectul,
        - consorţium - execuţia unui proiect e făcută de mai multe firme (organizaţii) care pornesc de pe poziţii egale (in acest caz este dificil de definit responsabilităţile).

Cerinţe

O cerinţă reprezintă o formulare a ceea ce se aşteaptă de la rezultatul unui proiect (exprimare detaliata a obiectivelor). Spre deosebire de specificaţie, care reprezintă descrierea caracteristicilor unui produs sau serviciu, o cerinţă defineşte un produs şi ceea ce trebuie să realizeze el. Obţinerea unor cerinţe clare pentru un proiect (fapt ce reprezintă una dintre cele mai bune căi de asigurare a calităţii oricărui proiect, produs sau serviciu), presupune identificarea următoarelor elemente:
        - stabilirea elementelor care constituie cele mai potrivite şi mai acceptabile cerinţe;
        - stabilirea atributelor care demonstrează cel mai bine elementele acestor cerinţe;
        - soluţionarea eventualelor conflicte de interese în plan organizaţional, tehnic sau financiar care pot apărea în legătură cu aceste cerinţe;
        - obţinerea acordului şi a documentaţiei referitoare la cerinţele asupra propunerii şi la reprezentările acestor cerinţe.

Următorul pas înainte de începerea unui proiect este elaborarea unui studiu de fezabilitate (care specifica cât de realizabile sunt cerinţele sau cât sunt de capabile de a aduce beneficii). Acest studiu de fezabilitate presupune elaborarea unui document de specificaţii şi identificarea unor scenarii de soluţii potenţiale acceptabile.

Factori de succes ai unui proiect

Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de atingerea ţelurilor sau a obiectivelor cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene.

Evaluarea succesului unui proiect se poate face răspunzând la următoarele întrebări:
        - proiectul a îndeplinit obiectivele referitoare la termene, costuri şi calitate?
        - rezultatul proiectul satisface cerinţele exprimate de client?
        - rezultatele proiectului pot determina naşterea unor noi proiecte?
        - după încheierea proiectului, este capabilã organizaţia să-şi continue activitatea ca şi până acum?

În continuare vor fi detaliaţi mai mulţi factori care contribuie la asigurarea succesului unui proiect:

    Obiectivele proiectului trebuie să fie clar definite în planurile proiectului (şi se respectă întocmai prin activităţile desfăşurate)
    Personalul implicat în proiect. Managerul de proiect este competent; membrii echipei de proiect sunt şi ei competenţi. De exemplu, Boehm (1981) a descoperit că, în cazul proiectelor de dezvoltare de software, abilităţile personalului reprezintă un factor de două ori mai important decât oricare alt factor implicat; acest nu lucru nu mai este valabil pentru domeniile de activitate "hard", cum ar fi cele care au ca rezultat produse tangibile.
    Susţinerea de sus. Proiectul este susţinut de conducere. Sprijinul conducerii poate fi obţinut dacă aceasta este încredinţată că proiectul reprezint&# 10110j918k 259; un mijloc important de îndeplinire a misiunii şi obiectivelor majore ale organizaţiei.
    Resursele. Resursele financiare, de timp, materiale şi de personal trebuie să fie suficiente pentru realizarea activităţii.
    Comunicarea şi controlul. Canalele de comunicare între managerul de proiect şi conducere, între managerul de proiect şi liderii echipelor şi membrii acestora, între grupul de proiect şi client trebuie să funcţioneze şi să fie adecvate. Trebuie să existe canale pentru furnizarea de feedback privind conţinutul rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate şi privind calitatea. Mecanismele de control trebuie să existe şi să funcţioneze. Punctele de delimitare a etapelor trebuie comparate cu graficul de execuţie. Rezultatele proiectului trebuie să fie palpabile (chiar şi dacă sunt oferite sub formă de rapoarte) şi să fie verificate în scopul asigurării calităţii. Furnizorii trebuie să răspundă solicitărilor clienţilor lor.

2. Structura proiectelor şi structuri organizaţionale. Persoanele implicate in proiecte. Abilităţile şefului de proiect

Structura proiectelor

Structurarea unui proiect în funcţie de dimensiunea temporală induce următoarele faze:
        - Lansare – specificarea succintă a proiectului;
        - Elaborarea – planificarea activităţilor necesare şi a resurselor necesare. Specificarea caracteristicilor şi proiectarea arhitecturii;
        - Construcţie – construirea produsului;
        - Tranziţie – furnizarea produsului comunităţii (distribuire, instruire etc).

Ciclul de viaţă al unui proiect

Derularea unui proiect este împărţită in mai multe faze. Fiecare fază este marcată de un rezultat al muncii care este verificabil, tangibil (in engleza: deliverable).

Concluzia unei faze de proiect este marcată de consultarea rezultatelor şi inspectarea performanţelor proiectului pentru:
        -         a stabili dacă proiectul intră în următoarea fază;
        -         detectarea/corectarea eficientă a erorilor.

Sfârşitul unei faze se mai numeşte: ieşire din fază (phase exit), stage gate sau kill point.

Exista diferenţe mari intre ciclurile de viaţă pentru diverse proiecte. Caracteristici comune ale ciclurilor de viaţă sunt:
        - costuri/angajaţi puţini la începutul proiectului, cresc aproape constant pe măsura ce proiectul se derulează şi scad brusc la finalizare
        - probabilitatea de succes e mică la început şi creşte pe măsură ce se derulează proiectul. Riscul şi incertitudinea sunt maxime la începutul proiectului
        - abilitatea investitorului de a influenţa caracteristicile finale ale produsului şi costul proiectului sunt cele mai mari la startul proiectului (costurile de modificări şi corecturi de erori cresc pe măsură ce proiectul avansează)

De exemplu, fazele (care nu sunt de dimensiune temporală) ale realizării unui sistem informatic sunt:
        - Analiza funcţională – descriere în limbaj natural a ceea ce trebuie să realizeze sistemul;
        - Analiza şi proiectarea – descriere a modului în care sistemul va fi realizat în faza de dezvoltare;
        - Dezvoltare – introducerea codului sursă care va genera un sistem informatic executabil;
        - Testare – verificarea întregului sistem.

Structurile organizaţionale

Structura organizaţională cel mai des întâlnită este cea ierarhică ce se bazează pe direcţii verticale de subordonare şi raportare. În vârful acestei ierarhii se află o persoană, numită de obicei director (şef) executiv. Această persoană se consultă cu un comitet director în privinţa obiectivelor strategice şi deciziilor strategice controversate sau dificile. Sub nivelul directorului executiv organizaţia se poate împărţi în mai multe domenii funcţionale cum sunt:
    - marketing,
    - concepţia şi ingineria produselor,
    - testare şi documentare,
    - customer service,
    - producţie,
    - vânzări (comercial),
    - personal,
    - financiar.

Echipele care lucrează în cadrul unor proiecte sunt formate adesea din oameni proveniţi din diferite domenii, care urmează să lucreze împreună doar pe durata proiectelor. Avantaje: diversificarea ideilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor. Dezavantaj: tensiuni între legăturile „verticale” (ierarhice) şi cele „orizontale” (din cadrul unui proiect).

Adesea proiectele cuprind aproape toate aceste diviziuni funcţionale. Totuşi, loialitatea celor care lucrează în structuri organizaţionale ierarhice tinde să se manifeste pe direcţiile verticale de subordonare, ceea ce poate conduce la conflicte, cauzate de legăturile orizontale existente in activitatea dintre diferitele diviziuni, care pot avea obiective şi culturi diferite.

Cultura organizaţională este caracterizată de:
  -     valori partajate, norme, aşteptări, crezuri,
  -     politici şi proceduri,
  -     aplicarea relaţiilor de autoritate.

Cultura organizaţională are o influenţă directă asupra proiectelor.

Participanţii la proiect

În afară de şef de proiect şi de membrii echipei, există un număr de persoane care pot fi afectate de rezultatele proiectului sau pot ele însele afecta rezultatele ( în sens pozitiv sau negativ). Aceste persoane, numite stackholders, au interese privind realizarea şi succesul acestuia. Printre cele mai importante astfel de persoane se număra:

      -      Sponsorul - persoana care furnizează resursele necesare proiectului.
-      Promotorul proiectului - o persoană care acţionează în sprijinul unui proiect sau al unei propuneri; această persoană este ascultată de factorii de decizie şi promovează în faţa acestora cauza unui proiect sau propuneri (prin "insistenţă", "influenţare", "sprijin în împrejurări dificile", "impunerea unor schimbări"). Poate să fie aceeaşi persoană cu sponsorul.
-      Clientul - persoana sau organizaţia care recurge la un contract formal pentru obţinerea unor servicii profesionale; este cumpărător al serviciilor furnizate de o altă persoană sau organizaţie contractantă. Vom utiliza termenul de client pentru a-l desemna pe cel care plăteşte pentru a beneficia de serviciile stabilite printr-un contract chiar şi în cazurile în care contractul este informal - cum este cel dintre două departamente din aceeaşi organizaţie, să spunem.
-      Consumatorul - este un termen similar cu cel de client, pentru că, de regulă, îl desemnează pe cel care cumpără ceva; de regulă, se înţelege prin consumator o persoană care reprezintă utilizatorul final.
-      Proprietarul - persoană care manifestă un puternic ataşament faţă de obiectivele proiectului.
-      Operatori – persoanele sau organizaţia care răspunde de “întreţinerea” soluţiei după ce ea a fost livrată.

Este dificil pentru un şef de proiect sa identifice şi să satisfacă aşteptările tuturor persoanelor care au o miză în desfăşurarea proiectului. Satisfacerea aşteptărilor e dificilă deoarece de multe ori acestea au obiective care intră în conflict.

De obicei diferenţele dintre aşteptări vor fi rezolvate în favoarea clientului.

Principalele abilitaţi ale unui şef de proiect

1.Conducere
   o       Stabilirea direcţiei: viziune a viitorului şi dezvoltarea unei strategii de realizare a schimbărilor necesare pentru atingerea viziunii.
   o       Alinierea oamenilor: comunicare viziunii prin cuvinte şi fapte întregii echipe pe care o gestionează.
   o       Motivare, stimulare.

2. Comunicare
   o       Sursa trebuie să transmită informaţia clară, neambiguă şi completă astfel încât informaţia să fie recepţionată corect.
   o       Destinaţia informaţiei trebuie să se asigure că a recepţionat întreaga informaţie şi este înţeleasă.
   o       Există diferite dimensiuni ale comunicării: scris/oral,  ascultat/vorbit,  internă/externă, formală(rapoarte)/informală (conversaţie ad-hoc), verticală / orizontală

3. Negociere

4. Rezolvarea problemelor
   o       Definirea problemei (distincţie între cauze şi simptome)
   o       Luarea deciziei (identificarea soluţiilor viabile, alegerea unei soluţii)

5. Influenţarea organizaţiei

3. Monitorizarea calităţii. Închiderea proiectului

Monitorizarea calităţii

Calitatea este monitorizată prin analizarea şi testarea a ceea ce s-a produs.

Analiza calităţii este o metodă de verificare a calităţii unei anumite părţi din activitatea depusă.

Un prim exemplu este analiza proiectării, descrisă mai jos, necesară în toate proiectele în care există o fază de proiectare.

Metode mai puţin formale sunt verificările prin circularea produsului şi inspecţiile.

În cazul circulării produsului, cel care face produsul (care poate fi un desen tehnic, un cod de program etc.) trimite exemplare ale acestuia la mai mulţi analişti, pentru familiarizare, iar apoi îi invită pe aceştia să-l analizeze într-o manieră informală. Analiştii fac comentarii privind eventualele erori sau probleme pe care le descoperă în cursul verificării şi le transmit autorului produsului. Aceste comentarii sunt apoi discutate în grup.

Într-o inspecţie, unul sau mai mulţi dintre colegii autorului inspectează produsul în detaliu, iar apoi trimit acestuia direct comentariile lor.

Majoritatea produselor pot fi testate direct, pentru a se vedea dacă sunt ceea ce ar trebui să fie.

Analiza proiectării

Analiza proiectării constă din examinarea formală, documentată, exhaustivă şi sistematică a documentaţiei de proiectare, în vederea evaluării cerinţelor ridicate în faţa proiectării şi a capacităţii documentaţiei analizate de a răspunde acestor cerinţe, precum şi în vederea identificării problemelor existente şi a propunerii de soluţii.

Funcţia principală a analizei proiectării este de a pune la dispoziţia clientului şi a conducerii organizaţiei contractoare informaţii privind faza de proiectare şi domeniile problematice identificate.

Analizele de proiectare se desfăşoară de regulă sub forma unor şedinţe care au loc în faza de concepere a documentaţiei tehnice pentru proiectul respectiv.

Analiza proiectării trebuie să încerce să confirme că abordarea aleasă pentru a satisface cerinţele impuse este cea optimă (sau cel puţin una perfect satisfăcătoare). Analiştii trebuie să încerce să identifice şi să confirme care va fi forma finală a documentaţiei ce va constitui până la urmă baza producţiei, încercând să evite erorile care ar putea cauza probleme în etapa de fabricaţie sau de utilizare a produsului.

Analizele pot fi de la foarte simple la complexe şi foarte costisitoare – de la doi, trei oameni reuniţi într-o şedinţă semi-informală la şedinţe cu un grad înalt de formalizare, la care iau parte zece, doisprezece oameni sau mai mulţi. Rezultatul şedinţei de analiză se prezintă sub forma unui rezumat în care se arată ce aspecte ale activităţii de proiectare sunt acceptate ca fiind satisfăcătoare şi ce probleme mai trebuie încă rezolvate. Documentul trebuie să cuprindă, mai precis:

·         o listă a elementelor de proiectare aprobate;

·         liste de sarcini care mai trebuie încă finalizate;

·         pregătirea datelor necesare pentru modificările în documentaţia de proiectare;

·         rapoarte privind măsurile concrete care trebuie luate pentru corectarea deficienţelor de proiectare.

Analiza proiectării poate sugera diverse abordări pentru rezolvarea problemelor pendinte, fără a detalia soluţiile. Participanţii la şedinţă trebuie să identifice persoanele care trebuie însărcinate cu rezolvarea problemelor respective.

Managerul de proiect trebuie să participe la şedinţă şi chiar să o conducă. Ceilalţi participanţi formează o comisie de analiză, din care trebuie să facă parte persoana sau persoanele care răspund de proiectare şi ceilalţi specialişti în design, testare, tehnologie, calitate, fiabilitate, logistică. Este de preferat ca fiecare să fi contribuit într-o manieră directă la vreunul din aspectele analizate.

Prezenţa omologilor din alte echipe de proiect poate servi de multe ori drept catalizator pentru o expunere utilă a deficienţelor. Mulţi manageri de proiect consideră esenţială prezenţa unor persoane din afară.

Calitatea produselor

Marea majoritate a lucrărilor de specialitate au următoarea definiţie pentru calitatea produselor: un produs de o calitate acceptabilă (sau ridicată) este conform cu toate cerinţele (utilizatorului); un produs de o calitate inacceptabilă (sau scăzută) se conformează numai unora dintre aceste cerinţe sau nici uneia.

Se pare că este unanim acceptat că singura calitate care contează este anume aceea pe care o vrea utilizatorul (aşteptări.).

Este clar că o astfel de definiţie este foarte bună din punctul de vedere al clientului, dar că este practic imposibil pentru un manager de proiect să se angajeze să satisfacă aşteptările clientului, dacă aceste aşteptări nu sunt exprimate explicit sub formă de cerinţe precise, care pot fi probate. Acest lucru nu înseamnă că cerinţele pot fi modificate. Cerinţele specificate în faza de contractare pot să nu fie identice cu cerinţele reale ale clientului, aşa cum vor apărea ele la sfârşitul proiectului.

Se pot identifica trei componente ale calităţii:
        - o parte care este evaluabilă în mod obiectiv,
        - o parte care nu poate fi evaluată decât subiectiv
        - o parte care nu poate fi evaluată deloc.

Cerinţele pot fi clasificate în două tipuri:
            - funcţionale : exprimă ce anume trebuie să facă produsul. Cerinţele funcţionale pot fi exprimate mai uşor în termeni precişi
            - non-funcţionale: cerinţele de genul necesităţii ca produsul respectiv să fie uşor de întreţinut. Aceste cerinţe sunt mai dificil de precizat, dar specificarea lor poate fi înlesnită utilizând parametrii de calitate.

Validarea şi verificarea

Termenii validare şi verificare sunt folosiţi pentru a face distincţie între două tipuri destul de diferite de activităţi legate de evaluarea calităţii.

Validarea este procesul prin care ne asigurăm că produsul în cauză se conformează cerinţelor clientului

Verificarea are grijă ca un produsul creat la un moment dat să fie conform specificaţiilor care îl însoţesc, fără ca aceste specificaţii să fie neapărat sub forma cerinţelor utilizatorului

Verificarea: "Creem oare acest produs aşa cum trebuie?"

Validarea: "Creem oare produsul care trebuie?"

Auditarea unui proiect

Scopul principal al auditării este reducerea incertitudinii

Auditul este o formă de examinare oficială.

În activitatea de proiect, avem cel mai adesea de-a face cu două categorii de audit: un audit general de proiect, pentru determinarea stării proiectului, şi un audit de calitate, prin care se arată cât de îndeaproape sunt respectate standardele în procesele de producţie şi cât de mult respectă produsul cerinţele utilizatorului.

Auditul de proiect, este o evaluare a stării tehnice a proiectului în totalitate sau a unei anumite părţi a acestuia şi se desfăşoară de cele mai multe ori în timpul proiectului, nu la sfârşitul lui.

Auditul calităţii este examinarea planificată a întregului proiect sau numai a unei părţi a lui, cu următoarele scopuri:

·         pentru a se stabili dacă metodele de lucru sunt conforme cu standardele specificate;

·         pentru a face o analiză critică a produsului finit al proiectului.

El diferă de auditul de proiect prin aceea că se concentrează asupra respectării standardelor şi a aspectelor legate de controlul calităţii din proiect.

Cine desfăşoară auditul?

Auditorii trebuie să fie independenţi de grupul supus auditării şi din afara lui, astfel încât să nu existe nici o acuzaţie de părtinire

Rolul lor este de a descoperi adevărul. Pentru auditare, de obicei este nevoie de o mică echipă, formată de cele mai multe ori din trei sau patru specialişti cu înaltă calificare, dar această echipă poate fi şi mai mare, dacă auditul respectiv este unul de proporţii, sau poate fi vorba de o singură persoană, să zicem controlorul de calitate.

Auditorii trebuie să fie persoane mature, care nu se lasă convinse decât de lucruri palpabile, susţinute cu dovezi. Dar ei trebuie să fie sensibili şi la sentimentele celor din domeniul auditat.

Cerinţe pentru cei ce urmează să intre în echipele de audit

·         candidaţii pot fi specialişti sau generalişti (o echipă de audit trebuie să aibă o compoziţie echilibrată);

·         ei trebuie să se bucure de recunoaştere profesională la toate nivelurile;

·         să aibă o anumită competenţă tehnică în domeniile specializate;

·         să aibă o minte analitică, să ştie să-şi exprime opiniile şi să aibă o personalitate care impune;

·         să se exprime bine în scris;

·         să ştie să asculte;

·         să fie maturi şi să se adapteze uşor;

·         să aibă experienţă ca supervizori de linie sau de personal;

·         să nu aibă nici o legătură cu proiectul – pentru mai multă obiectivitate;

·         să manifeste interes pentru sarcina primită şi să caute ca aceasta să se desfăşoare cu succes.

Am mai putea adăuga că, mai presus de toate, auditorii trebuie să fie hotărâţi să descopere adevărul şi să fie integri, să-şi scrie rapoartele cu onestitate şi imparţialitate.

De regulă, auditul este un exerciţiu precis, de scurtă durată. Poate să ţină şi mai puţin de o zi, dar în mod obişnuit, activitatea de culegere de informaţii durează cam două săptămâni, la care se mai adaugă încă aproximativ o săptămână pentru pregătirile preliminare şi pentru întocmirea rapoartelor de după inspecţie.

De la un audit ne aşteptăm să dezvăluie nu numai starea curentă a proiectului, ci şi perspectivele viitoare ale acestuia, recomandările din raport putând să influenţeze modul în care se desfăşoară proiectul în continuare.

Cum se fac auditările?

Auditurile sunt formale şi sistematice.

·         Auditarea trebuie să se concentreze asupra unui subiect precis (un proces, o procedură sau un produs).

·         Criteriile după care se efectuează auditarea trebuie bine identificate.

·         Echipele de auditare trebuie să aibă la dispoziţie suficient timp şi resurse pentru a produce rapoarte întocmite corespunzător, dar aceste rapoarte trebuie să respecte anumite termene stabilite dinainte.

·         Conducerea organizaţiei nu trebuie să dea nici o indicaţie privind rezultatele la care s-ar aştepta în urma auditării.

·         Raportul echipei de auditare trebuie analizat împreună cu managerii responsabili de domeniile vizate (managerii de proiect, managerii generali, managerii de calitate).

·         Toate obiecţiile trebuie înregistrate în raport sau, dacă acestea sunt rezultatul unor erori, raportul însuşi trebuie modificat.

Auditurile pot fi constituite din următoarele şase faze:

·         Faza 1: iniţiere şi planificare – convenirea scopului, a limitărilor, a termenilor de referinţă.

·         Faza 2: stabilirea elementelor de referinţă pentru proiect – ce trebuia făcut până la momentul respectiv conform contractului şi tuturor schimbărilor convenite.

·         Faza 3: investigarea – colectarea de date concrete şi înregistrarea lor, cu specificarea provenienţei.

·         Faza 4: analiza – în care se încearcă să se tragă concluzii pe baza acestor date.

·         Faza 5: întocmirea raportului şi prezentarea concluziilor – concluziile sunt raportate celui care a solicitat auditul şi celorlalte părţi interesate, conform înţelegerii încheiate iniţial.

·         Faza 6: finalizarea – evaluarea auditului.

Controlul schimbării

Există două tipuri de schimbări: cele cu un impact extern evident şi cele care par interne, ţinând de proiect. Schimbările pot fi considerate externe atunci când afectează direct contactul cu clientul: nevoia controlării lor este cât se poate de evidentă. Schimbările interne afectează relaţiile de muncă dintre membrii echipei de proiect.

Schimbările externe sunt generate adeseori de faptul ca proiectanţii şi clienţii nu înţeleg pe deplin cerinţele care stau la baza proiectului decât după ce se elaborează cea mai mare parte a produselor.

Sistemele de control al schimbărilor trebuie să cuprindă următoarele elemente:
    -     o bază, care să definească starea curentă a obiectului afectat de schimbare;
    -     o modalitate de prezentare a propunerilor de schimbare;
    -     un mecanism pentru evaluarea impactului schimbărilor asupra costurilor şi timpului, precum şi pentru stabilirea efectelor schimbărilor asupra mediului de lucru;
    -     un factor de decizie care să aprobe sau să respingă schimbările;
    -     o metodă de consemnare a schimbărilor aprobate (sau respinse);
    -     o metode de publicare a schimbărilor;
    -     o modalitate de monitorizare a implementării schimbărilor.

Închiderea proiectului

Încă de la începutul lucrărilor, managerul responsabil trebuie să se concentreze asupra următoarei ţinte: închiderea cu bine a proiectului. Proiectul va avea o durată finită, iar managerul de proiect trebuie să se asigure nu numai că produsul finit este de bună calitate din punct de vedere tehnic, că se încadrează în buget şi respectă termenul de predare, ci şi că activitatea ce urmează după terminarea proiectului are toate condiţiile să se desfăşoare optim. Planul de închidere al proiectului trebuie pus la punct încă din faza de desfăşurare a lucrărilor. Acest plan mai este numit câteodată şi plan de dezangajare.

Există mai mulţi factori pe care managerul trebuie să-i aibă în vedere:

       ce se va întâmpla în viitor cu personalul angajat în proiect;

       predarea proiectului şi serviciile de întreţinere;

       documentaţia;

       închiderea contractului;

       contabilitatea financiară;

       analiza proiectului.

Probleme legate de închiderea unui proiect:

1.Probleme emoţionale ale:

    a. personalului

- teama de a nu mai avea de lucru;

- pierderea interesului pentru sarcinile rămase;

- pierderea motivaţiei date de proiect;

- pierderea identităţii echipei;

- selectarea personalului pentru alte însărcinări;

- metodologia noii repartizări;

- devierea efortului.

    b. clientului

- schimbare de atitudine;

- pierderea interesului pentru proiect;

- schimbarea personalului care se ocupă de proiect;

- criza de specialişti capabili.

2. Probleme intelectuale

    a. interne:

- identificarea produselor care mai trebuie livrate;

- necesităţile de certificare;

- identificarea angajamentelor pendinte;

- controlul schimbărilor efectuate la proiect;

- eliminarea activităţilor în curs, dar inutile;

- închiderea comenzilor de lucru şi a pachetelor de activităţi;

- identificarea spaţiilor fizice repartizate proiectului;

- identificarea personalului de proiect;

- acumularea şi structurarea datelor de evidenţă istorică;

- eliminarea resturilor de materiale.

   b. externe

- discutarea cu clientul în legătură cu produse nelivrate încă;

- obţinerea certificărilor necesare;

- discutarea cu furnizorii în legătură cu angajamentele încă neonorate;

- comunicare închiderii;

- închiderea spaţiilor de lucru;

- determinarea cerinţelor externe (client/organizaţie) privind datele de audit.

Pentru a se putea contracara pierderea interesului faţă de proiect, o situaţie de aşteptat în fazele de închidere, se propune ca "închiderea proiectului" să fie tratată ca un proiect în sine. Acesta este un subterfugiu psihologic, poate, dar este posibil să avem nevoie să recurgem la el pentru a redeştepta entuziasmul care a marcat începutul proiectului.