Marketing şi marketing strategic

	Cuvânt înainte

Se spune că e inutil să opreşti scurgerea timpului şi că cel mai bine este să înveţi să mergi în aceeaşi direcţie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci când priveşti dinspre tine spre ceea ce e în jurul tău, ci atunci când priveşti dinspre mediul în care exişti şi acţionezi către eul tău. Într-un mod asemănător funcţionează şi sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-şi asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activităţii lor orientată din exterior către interior. Dacă firma poate înţelege schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieţei, cu condiţia să se axeze pe reacţia la timp.

 Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acestea  şi organizaţie, în contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie o problemă de maximă importanţă, la a cărei rezolvare marketingul strategic este chemat să aibă un rol decisiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât cunoaşterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene şi endogene ce influenţează organizaţia este de natură să-i asigure o funcţionalitate eficientă, într-un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb. Relativitatea importanţei impactului se datorează modului în care organizaţia a anticipat şi s-a pregătit pentru recepţionarea mesajului respectiv.

Lucrarea prezentă este structurată în cinci părţi distincte, a căror capitole reprezintă defapt etapele procesului de planificare strategică atât la nivelul superior, al corporaţiei, cît şi la cel al unităţii strategice.

Primul capitol, denumit generic “Concepte de bază ale marketingului strategic”, urmăreşte într-o primă etapă evoluţia noţiunilor de marketing şi marketing strategic, în contextul schimbărilor profunde la nivelul firmelor, dar şi la nivelul întregii economii pe ansamblu. Nevoia de adaptare la noua conjunctură a pieţelor, a condus la implementarea sistemelor planificate de marketing, sisteme care pot anticipa, reacţiona şi genera schimbarea în avantajul firmei. Există însă şi o serie de bariere în interpretarea noţiunii de planificare strategică, bariere ce influenţează implementarea procesului, putând genera activităţi ineficiente.

În capitolul 2, cu titlul “Scurt istoric şi obiective”,se  prezintă o scurtă istorie a concernului METRO AG pe plan internaţional şi cucerirea pieţei din România. Unitatea strategică METRO Sibiu şi scurta sa evoluţie,  reprezintă punctul de pornire al lucrării, unitate ce va fi analizată  pe parcursul următoarelor capitole.

 Capitolul “Analiza situaţiei strategice”, este o prezentare a situaţiei existente, o analiză a mediului intern şi extern în care firma îşi desfăşoară activitatea, pe baza căruia se va contura viitoarea strategie. Fiind cea mai amplă şi dificilă etapă a planificării, în care se analizează aspectele legate de situaţia stategică şi obiective, atenţia acordată este relevantă prin  importanţa sa  în activitatea viitoare a firmei.

Partea cea mai dinamică a lucrării este prezentată în capitolul “Imple-mentarea strategiei”, în care se concretizează strategia, pe baza alternativelor strategice  şi se previzionează efectele aplicării acesteia.

Capitolul IV, “Alocarea resurselor şi controlul” prezintă atât sub aspect financiar, costul implementării strategiei, cât şi performanţele obţinute comparativ cu cele previzionate. Reprezentarea grafică, cu ajutorul programelor de marketing,  reprezintă partea finală a lucrării, prin care se stabileşte traseul activităţilor planificate pe parcursul implementării strategiilor de marketing.

CAPITOLUL

1.1 Evoluţia conceptelor de marketing şi  marketing strategic

         

Mobilitatea accentuată a fenomenelor pieţei, specifică economiei moderne şi concretizată în dinamism fără precedent, schimbări rapide si imprevizibile ale cererii de mărfuri, ale raportului cerere-ofertă şi ale nivelului preţurilor, obligă firmele la implicarea totală şi imediată în mecanismul pieţei. Studierea sistematică a pieţei interne şi externe, punerea în acţiune a unor metode şi tehnici specifice  de investigare a pieţei, a posibilităţilor de adaptare la cerinţele acesteia şi de influenţare a ei, nu pot fi efectuate fără utilizarea metodelor şi tehnicilor de marketing.

Din ce în ce mai mult şi în cele mai diverse situaţii se vorbeşte despre marketing ca fiind o schimbare de concepţie la nivelul managerilor, dar şi un subiect dezbătut în emisiunile economice sau în publicaţiile de specialitate. În concepţia oamenilor acesta a devenit sinonim cu metodele utilizate de organizaţii pentru atragerea clienţilor şi convingerea lor de a le cumpăra produsele, însă o simplă  prezentare a firmei şi a produselor conduce la o percepţie îngustă. “Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea clienţilor cheia succesului in afaceri şi recomandă utilizarea practicilor manageriale care ajută în identificarea şi rezolvarea cerinţelor clienţilor”.[1] Fiecare perioadă istorică solicită firmelor să adopte o concepţie nouă în stabilirea obiectivelor, strategiilor şi tacticilor necesare. ”O formulă de success a unei firme pentru o anumită perioadă nu va mai funcţiona cu aceleaşi şanse şi reuşite în următoarea etapă”[2].

Conţinutul conceptului de marketing, ca şi funcţiile sale sunt foarte diferit prezentate în literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privinţa caracterizării scopului urmărit de marketing, precum şi a mijloacelor de investigare şi a tehnicilor folosite.

Termenul de marketing, noţiune complexă, cu largă circulaţie internaţională, semnifică organizarea procesului de concepţie a produselor, producţia, desfacerea şi activitatea de service şi postvânzare, pornind de la cunoaşterea nevoilor consumatorilor, în scopul satisfacerii superioare a acestora. Dacă în prima parte a evoluţiei sale, conţinutul şi funcţiile marketingului erau limitate doar la vânzare şi promovare, în prezent “obiectivul  activităţii de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaşte şi de a-l înţelege pe client atât de bine, încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale...şi să se vândă  singur”.

O asemenea înţelegere a marketingului, a marcat trecerea de la filosofia desfacerii la filosofia afacerilor, plasând clientul pe primul loc în lanţul circulaţiei mărfurilor şi descoperind în satisfacerea cerinţelor acestuia cheia succesului în afaceri. Marketingul reprezintă procesele de planificare şi executare a concepţiei, de stabilire a preţului, de promovare şi distribuţie a ideilor, bunurilor şi serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor şi organizaţiilor.[3]

În prezent  delimitarea  accepţiunilor de marketing  “clasic”  şi “modern”, conduce la identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alcătuiesc conţinutul concret al noţiunii.”Marketingul reprezintă o optică nouă, un mod nou de a gândi, o nouă concepţie asupra orientării, organizării şi desfăşurării activităţii firmelor”[4] . În acelaşi timp, marketingul reprezintă o activitate practică concretă ce cuprinde ansamblul operaţiunilor şi proceselor prin care firmele îşi utilizează resursele de care dispun şi obţin o finalitate economică materializată în profit. O altă definiţie ce completează conţinutul noţiunii se referă la marketing ca la un set de tehnici moderne de gestionare a pieţei[5]. În mod plastic, marketingul a fost numit un “radar” pentru orientarea managementului societăţii comerciale şi semnalizator prompt pentru situaţiile nepre-văzute ce intervin în desfaceri sau pe piaţă[6]. Faptul că începuturile marketingului, ca şi dezvoltările lui ulterioare, se localizează în spaţiul unor ţări cu economie puternic dezvoltată, a determinat o serie de autori să caute geneza marketingului în abundenţa produselor şi serviciilor pe piaţă, în dificultăţile crescânde ale desfacerii lor, în preocupările pentru rezolvarea unor probleme specifice “societăţii de consum”.

Apărut către sfârşitul perioadei revoluţiei industriale, într-o primă etapă de dezvoltare a marketingului preocupările specialiştilor s-au axat pe probleme de principiu; ulterior, aceste preocupări au fost orientate spre dezvoltarea şi perfecţionarea instrumentarului de lucru, iar astăzi se pune problema adoptării unui sistem de priorităţi în conducerea proceselor de fabricaţie şi comercializare, în modul de gestionare a resurselor, încât activitatea firmei să fie profitabilă.

O etapizare sintetică a evoluţiei marketingului aparţine lui Robert L. King[7]

      orientarea spre producţie:1900-1930 marketingul apare în această perioadă ca o descoperire nouă şi are loc conceptualizarea sa, definirea teoretică şi totodată integrarea sa în practica firmelor, ca funcţie distinctă, delimitată de cele mai multe ori de funcţia comercială;

    orientarea spre vânzări:1930-1950 optica nouă se dezvoltă şi se reevaluează conform noii configuraţii a economiei, definită prin creşterea considerabilă a profesionalizării şi specializării economiştilor şi printr-o abundenţă de produse şi servicii;

    orientarea spre marketing:1950-2000 etapa reconceptualizării noţiunii, marca-tă de tranziţii succesive, realizând o trecere spre marketingul modern.

    orientarea societală[8]: marketingul modern se orientează spre client într-o viziune sistemică a tuturor activitaţilor şi proceselor, luând în considerare atât cerinţele efective, cât şi cele în perspectivă.

             O serie de fenomene specifice ultimelor decenii, legate îndeosebi de criza economică mondială şi de globalizarea pieţelor, care au condus la schimbări însemnate în configuraţia generală a mediului economico-social, în fizionomia pieţelor, au impus reconsiderarea unor concepte şi practici de marketing, adaptarea la noile condiţii. Astfel, britanicul Malcom McDonald situează tendinţele apărute în marketing pe parcursul ultimilor 30 de ani, precum şi cele prefigurate până în anul 2000, în raport de evoluţia economică sub forma unui grafic de tipul :

Evoluţii contemporane ale orientării şi activităţii de marketing

                                                                                   

Grafic 1.1              

Termenul de ”strategie” provine din latinescul “strategos” ce reprezenta titulatura unuia din cei zece magistraţi supremi, ce utiliza forţa militară în perioada confruntărilor. În prezent, “stratego” înseamnă “planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor”[9], iar termenul “strategie” se rezumă la sintagma “arta de a conduce un război”. O analiză mai cuprinzătoare a noţiunii se poate rezuma la cinci factori-cheie: plan (de acţiune), stratagemă, model de comportament, poziţie şi perspectivă[10].

·        Planul formează conştient o orientare a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii, având drept scop premeditarea şi urmărirea unei finalităţi.

·         Stratagema se realizează cu scopul de a obţine un avantaj, de a descuraja concurentul în desfăşurarea unei acţiuni care ar deranja propria acţiune.

·         Modelul de comportament într-un context dat, reprezintă o consistenţă ce fixează în fapt strategia, iar poziţia este un mod de localizare a organizaţiei în ceea ce se cheamă mediul înconjurător. Strategia realizează armonia mediului intern al organizaţiei cu mediul înconjurător în condiţiile existenţei unor posibilităţi de confruntare sau cooperare într-o formă oarecare, specifică “teoriei jocurilor”.

·        Ca perspectivă, strategia desemnează un mod al organizaţiei de a reflecta lumea externă, punând accent pe ideea unei valori a organizaţiei generate de suma membrilor acesteia, nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită.

Această abordare a noţiunii este pe atât de utilă pe cât dicţionarele explicative nu oferă o explicaţie satisfăcătoare şi completă adaptată teoriei marketingului: “strategic” deţinând sensul de “potrivit, oportun”[11]sau “arta de a coordona acţiunile, de a manevra abil pentru atingerea unui scop”[12].

Planificarea strategică reprezintă procesul prin care se formulează obiective şi strategii pe termen lung, pentru întreaga companie sau pentru unitatea strategică de activitate, prin punerea în legatură a resurselor cu oportunităţile existente. Scopul urmărit este acela de a ajuta întreprinderea să definească şi să atingă obiective realiste, precum şi să dobândească poziţia competitivă dorită, într-un interval de timp bine definit. Planificarea strategică încearcă să reducă riscul de apariţie a erorilor şi să plaseze firma într-o poziţie din care să poată anticipa schimbarea, să poată reacţiona la aceasta şi să poată genera schimbarea în avantajul său.

Rolul planificării în orientarea firmei

Figura 1.1            

De la începutul anilor ’60 se consideră că planificarea are din ce în ce mai multă importanţă, ca mijloc de a face faţă perturbaţiilor crescânde din mediul economic şi complexităţii componentei de marketing în activitatea diverselor întreprinderi. Sistemele de planificare au apărut ca urmare a evoluţiei sistemelor statice integrate în structuri organizatorice, existente în perioada anilor ’50-’60, însă sistemul de planificare pe termen lung, primul tip de “sistem total” dimensionat în scopul de a pregăti o organizaţie a viitorului, avea ca punct slab extrapolarea. Dezvoltarea treptată a planificării strategice a condus spre necesitatea definirii şi delimitării unităţii strategice de afaceri prin managementul portofoliului, sistemelor complexe de planificare ce analizează printre altele şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea firmele.

Evoluţia marketingului strategic şi a planificării începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung[13] :

Ø     Planificarea financiară de bază ce utilizează bugetele anuale pentru asigurarea controlului operaţional ;

Ø     Planificarea bazată pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru o alocare a resurselor pe un orizont determinat ;

Ø     Planificarea orientată extern este un proces bazat pe o”gândire strategică” ce realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competiţional agresiv.

Ø     Marketingul strategic ce abordează relaţia organizaţie-mediu prin prisma dirijării resurselor într-un mod raţional pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi o flexibilitate a structurilor şi procedurilor de planificare.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la marketingul strategic este un rezultat şi un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate a mediului în care operează organizaţiile în momentul actual. Acestui aspect i se adaugă tendinţa de globalizare a economiei, fapt ce conduce la creşterea interdependenţelor cu efecte impor-tante în lumea managementului în general şi a maketingului în special. Creşterea gradului de concurenţă, pretenţiile mai mari ale cumpărătorilor şi pieţele în continuă schimbare, au obligat firmele să dea mai multă importanţă activităţii de marketing, în vederea capitalizării pe baza avantajului competitiv.

Concluzia trecerii în revistă a evoluţiei şi importanţei sistemelor de planificare, se rezumă la faptul că problemele organizatorice sunt strâns legate de eficienţa acestor sisteme, iar evoluţia lor a cunoscut o continuă diversificare, ca răspuns la presiunile mediului înconjurător asupra organizaţiei.

1.2 Bariere în planificarea  eficientă de marketing

În ciuda importanţei deţinute şi a rolului central ce îl ocupă planificarea de marketing în procesul obţinerii de profit, s-au făcut puţine cercetări pentru a se deter-mina modul greşit de interpretare şi înţelegere a termenilor sau implementarea incorectă a programelor. În literatura de specialitate există un larg consens cu privire la dificultăţile şi barierele planificării concretizate în două dimensiuni : bariera culturală /politică şi bariera cognitivă.

 S-au identificat o serie de factori care au o puternică influenţă asupra capacităţii companiei de a introduce şi desfăşura un proces complet de planificare a activităţii de marketing, factori cuprinşi în termenul generic de cultură[14]. Culturile organizaţionale pot deveni bariere în calea dezvoltării, fiindcă orizontul lor se concentrează asupra trecutului şi mecanismele interioare pe care le deţin sunt incapabile să facă faţă schimbării. Un proces de planificare a activităţii de marketing nu este o simplă succesiune de etape operaţionale, el înglobează un set de valori şi ipoteze care sunt parte integrantă din întregul proces. În mod similar, o organizaţie nu presupune numai  un conglomerat de oameni şi resurse, ci implică valori şi ipoteze specifice, care definesc climatul şi cultura specifică fiecărei organizaţii.

Cultura organizaţională este un model de ipoteze elementare, inventat sau dezvoltat de un grup dat, pe masură ce a învăţat să facă faţă problemelor de adaptare externă şi integrare internă, care a funcţionat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valabil şi, prin urmare, pentru a fi însuşit de noii membri ca modalitatea cea mai corectă de a percepe, gandi şi simţi în raport cu aceste probleme[15]. Analiza procesului complet de planificare oferă certe indicii că organizaţiile ce  îşi desfăşoară într-un mod optim acest proces sunt cele ce funcţionează pe principii democratice, flexibile, ce folosesc mecanisme de motivare şi colaborare, şi au ca preocupare esenţială satisfacerea nevoilor clienţilor. Un rol la fel de important îl deţin  persoanele implicate, experienţa în trecutul companiei, sistemul propriu de convingeri şi valori, contribuind la formarea profilului organizaţiei.

O organizaţie nu-şi va schimba sistemul de valori sau cultura, decât dacă are loc un eveniment foarte semnificativ, care să justifice o asemenea schimbare. Se afirma că însăşi cultura organizaţională este “buturuga”[16] de care se împiedică schimbarea. Pentru a introduce cu succes planificarea de marketing, conducerea superioară a firmei este nevoită să recunoască faptul că trebuie să se schimbe multe lucruri atât în interiorul organizaţiei, cât şi în propriul comportament.

Un alt tip de barieră în calea planificării, pe lângă cea legată de cultură, este cunoscută sub termenul de dimensiune cognitivă. Ipoteza că procesul de cunoaştere are importanţă deosebită pentru succesul activităţii de planificare în marketing devine foarte plauzibilă, deoarece fără “ancora” cunoaşterii, toate celelalte domenii ar pluti în neantul abstract[17]. O investigare practică a planificării de marketing ca proces multidimensional în cadrul firmelor ar conduce la ipoteza că, deşi multe organizaţii pretind că utilizează instrumentele şi tacticile specifice marketingului, puţine sunt cele care o fac în mod corect sau de o manieră eficace.

 Majoritatea firmelor fac confuzii  între strategiile de marketing şi tacticile de marketing, între funcţia de marketing şi conceptul de marketing şi între procesul planificării de marketing şi rezultatul lui. Acestea derivă din lipsa de cunoştinţe şi aptitudini conducând la o stabilire incorectă a obiectivelor prioritare.

 Ideea centrală a analizei celor două bariere în calea planificării, se regăseşte în metodologia de predare a teoriei, urmată apoi de o presupusă aplicare a ei în practică, fără să se ţină cont de particularităţile  şi diferenţele celor două noţiuni.

SCURT ISTORIC ŞI OBIECTIVE 2.1 Scurt istoric al concernului METRO AG 2.2 Unitatea strategică      METRO Cash&Carry   Sibiu

2.1 Scurt istoric al concernului

METRO AG

	CAPITOLUL

“Care este pasul următor pe care ar trebui să-l facă companiile? Cum ar trebui să răspundă la provocările pe care le înfruntă? Să continue pe drumul actual sau să-şi schimbe direcţia”

În istoria marelui concern METRO Group, anul 1964 reprezintă anul fondării companiei METRO Cash&Carry de către Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr în apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin  bazat pe sistemul cash&carry repre-zenta un nou mod de vânzare promovat de către firmă, prin care comercianţii se puteau aproviziona cu marfă plătind cash. Succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât caracteristicilor şi facilităţilor ce le oferea sistemul, cât şi perioadei de creştere economică, specifică anilor ‘60. Politica dezvoltată de firmă se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clienţilor, promovând produse de calitate superioară la preţuri avantajoase. Autoservirea şi disponibilitatea produselor în timp util sunt alte caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-le clienţilor posibilitatea comparării ofertei si alegerea personală. Dezvoltarea economică a Germaniei în această perioadă, exprimată şi prin existenţa a numeroase firme de mărime  mijlocie cu putere suficientă de cumpărare, îi conferă noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Poziţia de leader cucerită pe piaţa germană coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piaţa externă. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în anul 1971 prin pătrunderea pe pieţele vestice cu potenţial financiar Austria, Franţa şi Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.

 La fel ca şi în cazul Germaniei, reacţiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vânzare era adaptat pieţelor locale şi stimula într-un mod indirect activitatea zonală a comercianţilor. Expansiunea firmei continuă în anul următor, reuşind să se adapteze la exigenţele şi cerinţele pieţei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenţă şi conservatorism. La început rezervate, firmele şi clienţii s-au adapatat la noul sistem, conştientizând importanţa şi facilităţile sistemului cash&carry.

Perioada imediat următoare s-a caracterizat printr-o criză şi o incertitudine economică, datorată şocului petrolier[18] ce a generat explozia preţurilor materiilor prime. Firma a adoptat în această conjunctură o strategie de diversificare locală a filialelor, renunţând la creearea unor noi pieţe. Nesiguranţa şi instabilitatea economică s-a continuat până la începutul anilor’90, perioadă de redefinire a raporturilor economice dintre state, în 515n1311f special între cele cu o economie axată spre perioada de tranziţie, dar şi cele cu obiective de integrare in Uniunea Europeană. Noul context economic mondial îi conferă firmei prilejul relansării expansiunii spre pieţele estice, care deţineau un potenţial real – trecerea spre economia de piaţă. Turcia si Ungaria au reprezentat următoarele două ţări vizate de firmă în drumul cuceririi pieţelor estice, primele cu economii marcate de tranziţie, dar cu un real potenţial şi cu o flexibilitate la noutăţile vestice. Deşi numărul filialelor create în aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste şi incearcă o continuă adaptare la potenţialul pieţelor.

          În istoricul firmei, anul 1996 a însemnat şi o nouă etapă în extinderea pieţelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry în România şi China, două pieţe la fel de instabile economic şi imprevizibile. Succesul ulterior înregistrat pe piaţa românească  se datorează în special mediului economic capabil să se adapteze noului sistem, dar şi culturii locale, ce pune accentul pe calitatea şi prestigiul firmei. Tot în această perioadă s-a produs şi fuziunea companiilor de retail Asko Deutsche Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, fiecare din ele cu o bogată tradiţie în domeniul vânzarilor, cu METRO Cash&Carry a condus la înfiinţarea concernului METRO AG sau Metro Group. În acelaşi an, acţiunile companiei au fost cotate la piaţa bursieră-DAX cu o capitalizare de piaţă de 12,07 milioane DM, aflându-se printre cele mai mari companii evaluate pe piaţa bursieră din Germania.

Un tip asemănător de comerţ cash&carry, bazat pe structura şi caracteristicile firmei METRO, se desfăşura simultan în Olanda, Belgia, Marea Britanie, Spania, Portugalia, Maroc, Grecia, Polonia şi Cehia, însă sub denumirea de makro. Firma olandeză ce îşi desfăşura activitatea din anul 1968, promovează comerţul ce avea la bază caracteristicile sistemului Metro, cu deosebirea că vânzările erau de dimensiuni mai mari, iar preţurile negociabile se axau pe principiul licitaţiei.

       În anul 1997 activităţile MAKRO Cash&Carry au fost preluate de către METRO AG, astfel încât cash&carry înseamnă atât METRO cât şi MAKRO, având o conducere la nivel de grup în întreaga lume[19]. Noua configuraţie a concernului presupune existenţa a patru specializări : Cash&Carry, Food, Nonfood şi Magazine universale, fiecare dintre ele având o specializare distinctă şi un lanţ de magazine specifice.

           

Figura 2.1                         

Importanţa fiecărei divizii în parte, cât şi sistemul de decizii adaptat mediului în care activează, conduc la o organizare eficientă a întregului concern.

METRO şi MAKRO  axate pe vânzarea produselor alimentare şi nealimentare în 21 de ţări, însumează peste 360 de magazine, şi deţine o poziţie de leader de piaţă în sistemul cash&carry.

Sistemul Food cuprinde reţeaua de supermarket-uri EXTRA din Germania şi segmentul hypermarket leader pe piaţa Germaniei şi a Poloniei, REAL, cu un număr de 773 de magazine în 3 ţări.

 MEDIA MARKT SATURN, leader pe piaţa europeană în comerţul de produse electronice şi PRAKTIKER, locul 2 în Germania şi poziţia a treia în Europa în comerţul Design interior, reprezintă partea nonfood a concernului, prin 675 de magazine deschise în 11 ţări.

 Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce deţine 146 de magazine în Germania şi Belgia, unde ocupă locul 2 şi leader de concept, respectiv leader de piaţă.

Această fuziune a celor patru mari firme a condus la o specializare pe divizii distincte care prezintă însă  componente comune, calitate, profesionalism şi poziţie dominantă pe piaţă.

Politica de service este asigurată prin existenţa a patru mari companii ce se ocupă de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar şi sistemul informaţional. Utilizând acest tip de împărţire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvoltă conceptul de sinergie ce conduce la activităţi mai eficiente.

Gestiunea şi rotaţia într-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea diviziei MGB METRO Group Buying GmbH, care asigură cu produse alimentare şi nealimentare întreaga reţea, având în subordine divizia Gemex Import . Această subdivizie se ocupă cu controlul importurilor în zona estică a Europei, Rusia şi sud-estul Asiei.

Sistemul logistic de transport şi distribuţie este supravegheat de către divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politică regională ce constă în cooperarea cu firme locale, dar şi prin promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platformă. Acest tip de împărţire regională a responsabilităţilor a condus la optimizarea costurilor şi la creşterea profiturilor.

Partea financiară a activităţii este susţinută prin prezenţa diviziei MIAG METRO International Clearing, ce se ocupă în permanenţă de certificarea soldurilor conturilor clienţilor, dar şi de plata furnizorilor şi producătorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale.

O altă divizie, la fel de importantă, cea a sistemului informaţional, constă în monitorizarea tuturor activităţilor ( logistică, transport, control şi resurse umane) cu ajutorul programelor software. Această activitate reprezintă „ sistemul nervos” al întregului concern şi este administrată de către MGI METRO Group Information Tehnology GmbH.

Anul 1996 reprezintă o etapă importantă în expansiunea estică a concernului, prin pătrunderea pe piaţa României, piaţă ce prezenta un mediu incert, specific tranziţiei la economia de piaţă. Succesul acestui tip de comerţ promovat s-a regăsit, la început, prin lipsa unei concurenţe la nivel de ramură, dar şi prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clienţilor, ocupând ulterior poziţia de leader pe piaţă, în ciuda apariţiei diferitelor firme ce promovau tipuri de comerţ cu amănuntul sau ridicata asemănătoare. La sfârşitul anului 2003 numărul filialelor a atins cifra 15, iar anul 2004 va reprezenta o continuare a expansiunii prin alte 5 magazine, ce vor completa, din punct de vedere geografic, poziţionarea teritorială a activităţilor. Din punct de vedere al cifrei de afaceri şi profitului, magazinele din România reprezintă punctul forte al concernului în zona estică a continentului, fapt ce îi conferă o poziţie importantă în cadrul celor mai profitabile unităţi strategice.

Piaţa asiatică, în aceeaşi perioadă, a constituit un proiect la fel de amplu pentru corporaţie, ca şi cel al pieţei europene. Prezentând un puternic potenţial al forţei de muncă, China a contribuit cu  importante procente la profitul organizaţiei, încă de la început.  Sporirea numărului de filiale în această zonă denotă faptul că activităţile comerţului cash&carry au avut un impact pozitiv asupra consumatorilor, dar şi faptul că piaţa asiatică se adaptează la stilul promovat de concernul german METRO AG.

          Succesul reputat pe piaţa estică a Europei a continuat prin extinderea şi descoperirea unor noi pieţe potenţiale: Bulgaria (1999), Slovacia (2000), Rusia (2001) şi Croaţia (2001). Deşi au un număr relativ redus de filiale, aceste ţări prezintă, în viitor, un potenţial important pentru concern. O ultimă locaţie a firmei, în anul 2002 a fost reprezentată de Vietnam, zonă cu un climat economic destul de incert. Deciziile de pătrundere pe această piaţă reprezintă un pas  cu un grad ridicat de risc .

Politica de diversificare internă şi externă permanentă i-a conferit concernului, la sfârşitul anului 2002, o poziţie de leader pe piaţa autohtonă, dar şi de pretendent important la titlul de leader mondial în comerţul cu amănuntul şi cu ridicata. Strategia iniţială a firmei, prin care se adresa ţărilor puternic dezvoltate şi cu potenţial financiar, se reformulează şi se îndreaptă spre zonele mai puţin privilegiate, încercând în permanenţă să-i confere calităţii, atât de căutată în prezent, un mod cât mai accesibil.

Lanţul de magazine al grupului METRO AG cuprinde în prezent peste 2300 de magazine în 26 de ţari, iar vânzările totale se ridică la 51.500 mld.$, cunoscând o creştere uşoară faţă de anul anterior 49.500 mld.$. Ponderea cea mai importantă, la nivelul vânzărilor, îl ocupă sistemul cash&carry, care participă la profitul organizaţiei cu 47%, urmat de divizia Media Markt Saturn 19% şi Real 16%.

Figura 2.2             

Sursă  “InfoMetro nr.1”- revistă internă informativă, 2002

	Cash&Carry 2000 2001 2002			Real 2000   2001  2002			Extra 2000  2001  2002			Media Markt 2000   2001  2002			Pratiker 2000  2001 2002			Kaufhof 2000   2001   2002
Germania	81	83	109	246	246	247	498	500	491	220	242	249	307	297	294	132	133	135
Belgia	6	6	6							-	-	1				-	15	15
Bulgaria	6	6	7
China	8	15	16
Danemarca	4	4	4
Franţa	71	75	78							13	14	16
Grecia	6	6	6										6	7	7
M.Britanie	27	28	29
Italia	31	35	39							28	34	42
Japonia	-	-	1
Croaţia	-	1	2
Luxemburg	-	-	-										3	3	3
Maroc	5	5	5
Olanda	14	14	15							4	6	9
Austria	11	11	11							20	20	21	6	6	5
Polonia	18	19	20	24	25	25				9	15	16	14	16	16
Portugalia	8	9	9
România	7	11	15											-	1
Rusia	-	2	3
Elveţia	-	-	-							11	11	12
Slovacia	3	4	4
Spania	23	23	25							4	9	13
Cehia	9	9	10
Turcia	6	7	9	6	6	6							4	6	7
Ungaria	9	11	12							5	6	7	11	12	13
Vietnam	-	-	2

Prezentarea cronologică a evoluţiei şi expansiunii concernului în ultimii trei ani poate fi ilustrată prin tabelul de mai jos. În ceea ce priveşte importanţa pieţelor pe care îşi desfăşoară activitatea cash&carry, Germania ocupă locul central cu 109 magazine, urmată de Franţa şi Italia, iar cele mai puţin viabile sunt reprezentate prin Slovacia şi Danemarca, regiuni ce au cunoscut o stagnare în perioada 2000-2003.

Expansiunea  pe divizii a concernului între anii 2000-2002

Sursă:  “Raport Annual 2003 Metro Ag.”- www.metrogroup.de

Misiunea concernului  METRO Group

          Misiunea corporaţiei, la nivel superior, este un element de referinţă pentru procesul de planificare, stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei, inclusiv funcţia de marketing. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal pentru conceperea şi aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile directoare, conform cărora organizaţia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienţiilor potenţiali, acţiunile concurenţilor, resursele şi experienţa proprie, precum şi de la modificările mediului extern. În esenţă, misiunea firmei este o declaraţie concisă, referitoare la scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Succesul aşteptat  în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată şi acţionează în maniera îndeplinirii ei.

Definirea misiunii organizaţiei este o activitate complexă şi de mare răspundere pentru conducerea superioară a concernului METRO AG, ea trebuind să exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care acţionează. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie, de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune viitoare ale firmei.

          Crearea  pieţelor. Firma METRO AG este un concern internaţional de vânzare şi distribuţie ce se adaptează în permanenţă pieţelor şi culturilor pe care pătrunde.

■ Strategia şi portofoliul dezvoltate pe pieţele din exterior se completează cu cele interne, utilizând în permanenţă  analizele şi noile cuceriri tehnologice pentru a le îmbunătăţi. Baza expansiunii  internaţionale rezidă în poziţia puternică şi sigură de pe piaţa domestică.

■ Ariile de extindere şi creştere se bazează pe distribuţia în masă atât în Germania, cât şi în zonele externe.

Aşteptările clienţilor ghidează serviciile. Succesul activităţii derivă din cunoaşterea  clienţilor şi oferirea produselor şi serviciilor dorite.

■ Toate operaţiunile firmei se adaptează la aşteptările clienţilor.

■ Filosofia dezvoltată determină relaţiile firmei cu consumatorii.

Angajaţii sunt cea mai importantă resursă. În cadrul firmei performanţa şi eficienţa determină acţiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunităţi, nu ca un risc.

■ Diferenţele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de vedere ce converg spre soluţiile acceptate.

■ Provocarea profesională şi socială adresată angajaţilor vizează aspectul responsabilităţii eforturilor. Angajaţii reprezintă garanţia succesului companiei. Firma promovează şi oferă în permanenţă pregătirea profesională a angajaţilor pentru a se diferenţia calitativ de competitori.

■ Angajaţilor li se oferă oportunităţile unei cariere atât pe plan intern, cât şi pe cel internaţional în cadrul concernului.

Cooperarea şi colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizează ocuparea poziţiei de leader sau de challenger pe pieţele pe care activează. Fiecare filială externă este responsabilă de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate şi imaginea pieţei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.

■ Companiile divizionale de service creează avantajul competitiv al obiectivelor prin îmbinarea resurselor, înaltei competenţe şi managementului ideilor.

■ Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfaţă şi control la nivel central al întregii reţele bazate pe descentralizarea responsabilităţilor: strategiile grupului, deciziile alocării fondurilor şi  dezvoltarea întregii reţele.

Pateneriatul. Firma formează relaţiile cu părţile contractuale spre un  parteneriat bazat pe performanţă.

■ Relaţiile cu mediul şi cu partenerii locali conduc spre un climat economic şi social puternic, dar şi spre o activitate eficientă.

■  Realizarea afacerilor în parteneriat se bazează pe francheţe şi integritate.

Această misiune stabileşte orientarea generală a concernului, însă este insuficientă pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie să le îndeplinească unităţile strategice sau  modul de alocare a resurselor corespunzător fiecărui nivel al organizaţiei. În consecinţă, o etapă importantă, ca următor pas, este cea a  definirii obiectivelor .

Obiectivele concernului METRO Group

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile şi realiste ce permit evaluarea şi controlul performanţelor organizaţiei. Obiectivele generale ale concernului se prezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “ţintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins[20] . Pentru fixarea unei strategii consistente[21] se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unităţi monetare, cât şi cele de ordin strategic, ce iau forma unităţilor fizice sau de altă natură.

Figura 2.3          

În cazul concernului METRO Group, rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziţia concurenţială pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indică “intenţia strategică”[22], poziţia la care organizaţia aspiră să ajungă în viitor.

·       Creşterea ratei profitului cu 7% pe an în perioada 2003-2008;

·       Ocuparea poziţiei de leader sau challenger pe piaţă;

·       Oferirea unei game diversificate şi calitative de produse la preţuri accesibile;

·       Lărgirea permanentă a gamei de produse prin introducerea a cel puţin 10 mărci noi în fiecare an în perioada 2003-2008;

·       Alocarea a cel puţin 1% din buget pentru acţiuni caritabile.

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unităţilor strategice de marketing. Specificitatea şi deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unităţi în parte, dar şi a conjuncturii pieţelor pe care sunt poziţionate. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor ţeluri, cât şi cele ale corporaţiei-mamă. 

2.2 Unitatea strategică

METRO Cash&Carry Sibiu

La începutul anului 1996 compania germană METRO AG investeşte în România, o ţară cu un climat economic instabil. În luna octombrie a deschis primul magazin într-o localitate aproape de Bucureşti – Otopeni. METRO se impune în lumea profesioniştilor drept unul dintre cei mai buni parteneri, iar de aici până la fidelizarea clienţilor nu a mai fost decât un pas. Exact peste un an, în octombrie 1997, avea loc inaugurarea celui de-al doilea magazin – Militari, anul următor urmând să se construiască două magazine în Timişoara şi Braşov, două dintre cele mai mari oraşe ale României.

După o perioadă de instabilitate economică, în anul 2000, METRO deschide trei magazine, unul în Voluntari, celelalte în Constanţa, respectiv Cluj. În primăvara anului 2001 are loc inaugurarea magazinelor METRO de la Bacău şi Iaşi, acest lucru fiind inedit pentru ţara noastră, fiind prima dată când într-o ţară, în aceeaşi zi, două magazine noi intrau în reţeaua METRO. Magazinele deschise ulterior la Craiova respectiv Baia Mare, aveau să doboare recordurile de vânzări în ziua deschiderii. METRO îşi construise o poziţie de lider incontestabil pe piaţă, în poziţie ce trebuie consolidată, având în vedere apariţia concurenţei. În primăvara anului 2002 s-au deschis magazine METRO la Galaţi şi Ploieşti, ale căror vânzări au spulberat recordul deţinut până atunci de Baia Mare. A urmat deschiderea în luna septembrie a două magazine mai mici în dimensiuni comparativ cu cele deschise până atunci – METRO Oradea şi METRO Sibiu.

Anul 2003 va reprezenta pentru concern o extindere pe piaţa Românească prin inaugurarea a încă 3 magazine, rezultat al succesului obţinut până în 2003. Planurile vor viza cu o atenţie deosebită zona de nord a ţării care deţine un puternic potenţial financiar, potenţial demonstrat prin magazinele de la Iaşi şi Bacău. METRO Suceva va reprezenta cel de-al 16-lea magazin deschis, şi al 6-lea pe zona Estică. Zonele Sud şi Vest îşi va spori numărul de filiale prin inaugurarea a încă 2 magazine situate în oraşul Piteşti respectiv Târgu Mureş, planificate a se inaugura în decursul anului 2003.

În fucţie de aria de vânzare magazinele METRO Cash & Carry diferă ca structură existând 3 tipuri de magazine: ECO, CLASIC şi JUNIOR.

Tipul ECO se întinde pe o suprafaţă de vânzare cuprinsă între 2500-5000 m² şi conţine cu precădere (90%) produse alimentare. În România nu s-a deschis încă un asemenea magazin. CLASIC se întinde pe o suprafaţă de vânzare cuprinsă între 10.000-16.000 m² şi se caracterizează printr-o ofertă largă a produselor alimentare şi nealimentare deoarece spaţiul o permite. Un exemplu de magazin de tip clasic este METRO Otopeni. Iar tipul JUNIOR se întinde pe o suprafaţă de vânzare cuprinsă între 7000-9000 m², departamentele alimentare şi nealimentare fiind prezentate în mod echilibrat; un exemplu de magazin de acest tip  este METRO Sibiu.

          Începând cu 01.01.2003 a avut loc o nouă împărţire pe regiuni a METRO România în vederea unei mai bune organizări şi coordonări a activităţilor din cadrul magazinelor METRO(fig. ). Acest tip de control al unităţilor strategice ale corporaţiei permite monitorizarea eficientă a activităţilor, dar şi de administrare teritorială a responsabilităţilor.

Ca o concluzie asupra activităţii desfăşurării activităţii companiei METRO în România  „Ziarul Financiar” din 24.10.2002 argumenta prezenţa firmei pe piaţă:

 

 

Figura 2.4             

      „... Statisticile spun că în România formele moderne de comerţ deţin mai puţin de 15% din întreaga piaţă de retail, estimată la 4-5 miliarde de dolari anual. An de an însă, ponderea creşte în detrimentul formelor clasice de comerţ. Este din ce în ce mai clar că străinii de calibru din retailul românesc, cei care au adus pe această piaţă concepte precum supermarket sau hypermarket, au mizat pe o carte câştigătoare, având în vedere că anul trecut vânzările realizate prin  intermediul acestor sisteme de comerţ au crescut cu peste 75%, depăşind 7000 de milioane de dolari.

      Două treimi înseamnă METRO.

      Dintre toţi străinii care îşi desfăşoară activitatea în România, cel mai bine stă grupul german METRO, care prin reţeaua sa de magazine de tip cash & carry a realizat anul trecut vânzări care se apropie de 500 de milioane de dolari, ceea ce reprezintă peste două treimi din totalul veniturilor realizate de grupurile internaţionale de comerţ care îşi desfăşoară activitatea în România.

      Pentru acest an grupul german, care are 15 magaazine deschise, estimează vânzări de 600 de milioane de euro, ceea ce ar corespunde unei creşteri de peste 20% faţă de anul trecut...”

Istoria METRO Cash&Carry Sibiu începe odată cu inaugurarea sa, la 24 septem-brie 2002, o firmă nouă pe piaţa locală, dar una cu tradiţie şi renume mondial. După un studiu elaborat de specialiştii în marketing ai concernului, la nivel de România, loca-lizarea favorabilă a pieţei, puterea de cumpărare a clienţilor în zonă, dar şi dezvoltarea locală a oraşului din ultima perioadă, au constituit premisele unei decizii de investiţii într-un nou magazin de tip cash&carry în Sibiu. Fiind al 15-lea magazin deschis în România, METRO Sibiu reprezintă pentru concern o unitate strategică cu potenţial de cucerire al pieţei locale, dar şi o investiţie viabilă, care răspunde obiectivelor legate de deţinerea poziţiei de leader şi creşterea cifrei de afaceri prin dezvoltarea continuă.

  Cu o vechime de peste 700 de ani, o populaţie de 169.656 de locuitori şi o piaţă puternic dezvoltată, Sibiul reprezintă pentru firmă o soluţie viabilă, magazinul deschis în septembrie fiind al 15-lea din România şi ultimul din anul 2002. Era ceva inedit pentru piaţa sibiană, iar consumatorii erau curioşi şi nerăbdători să vadă cum arată şi cum funcţionează un magazin în stil european. Cu o echipă de profesionişti, cu o mare experienţă în realizarea acestor proiecte, s-au demarat lucrările pentru construcţia sistemului METRO în Sibiu: pe de o parte construcţia magazinulu, pe cealaltă parte recrutarea şi pregătirea viitorilor angajaţi. Deşi nu există personal cu experienţă în acest domeniu, calitatea educaţională şi profesională ridicată a forţei de muncă din Sibiu a făcut ca recrutarea să fie eficientă, iar persoanele selectate, prin entuziasm şi profesionalism, să înveţe repede mecanismele funcţionale, şi, la momentul deschiderii, să fie pregătite pentru tot ce înseamnă METRO.

Serviciile oferite clienţilor:

Parcare  vastă şi gratuită, cu acces uşor şi o zonă acoperită; practică pentru încărcarea mărfurilor; destinată doar clienţilor Metro;

Bistro/Cofetărie Situat după zona caselor de marcat spaţiul este dotat cu diverse produse alimentare, cafea, disponibile penru clienţi în orice moment al zilei.

Telefon Post telefonic public, destinat special clienţilor pentru a putea fi în contact cu firma, colaboratorii sau domiciliu lor.

Banca Ţiriac Serviciile  oferite de bancă clienţilor:

·        posibilitatea plăţi produselor cu ordin de plată, cec;

·        posibilitatea de a cumpăra produsele în rate;

·        casă de schimb valutar;

·        bancomat în incinta magazinului;

Poşta Metro La fiecare 15 zile , nenumărate promoţii în toate sectoarele, grupate într-o broşură expediată direct la adresa firmei clienţilor.(Anexa 1)

·        Alimentare:  peste 300 de promoţii pentru cea mai mare parte a volumului clienţilor de vânzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o sursă de oferte care face să scadă cifra de cumpărare facturată;

·        Gastro: nenumărate promoţii de sezon pentru a răspunde nevoii clienţilor de a investi la timp, indispensabile în a face să scadă costurile lor.

·        Birotică: oferte despre noutăţi echipamente specifice, consumabile de cumpărat la cel mai bun preţ şi pentru a face  să scadă cheltuielile generale ale clienţilor.

·        Mărfuri generale: o selecţie de articole de sezon, materiale de calitate la cel mai bun preţ, pentru casă şi pentru persoană.

Succesul ulterior al firmei pe piaţa sibiană se datorează atât unicităţii modului de vânzare al produselor, cât şi profesionalismului şi renumelui concernului pe plan naţional şi internaţional. Deşi prezenţa pe piaţă este destul de puţin timp, tipul de comerţ cash&carry a fost acceptat de firmele-client, dar şi de populaţia oraşului, pe poziţia de clienţi persoane fizice.

Misiunea firmei METRO Cash&Carry Sibiu este să devină cea mai importantă firmă de comerţ pe piaţa locală, prin urmărirea şi respectarea permanentă a unui set de valori:

■ Consumatorii.  Satisfacerea cerinţelor consumatorilor reprezintă principala prioritate şi obiectivul întregii activităţi.

■ Produsele. Succesul companiei constă în oferirea unei calităţi superioare a produselor la preţuri competitive.

■ Preocuparea pentru membrii firmei. Angajaţii reprezintă cea mai importantă resursă a firmei.

■ Preocuparea pentru imaginea publică. Preocuparea permanentă pentru mediul înconjurător.

            Misiunea unităţii este formulată în mod independent de cea a concernului, însă similarităţile derivă din direcţiile spre care sunt orientate elementele ce o compun.

Obiectivele firmei vizează:

 þ Ocuparea  poziţiei de leader în următorii trei ani prin creşterea cotei de piaţă de la 40% la 65%.

 þ  Introduce anuală a  cinci tipuri noi de produse, mărci proprii.

 þ  Îmbunătăţirea ratei profitului cu 10% în următorii trei ani.

 þ  Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susţinerea programelor locale şi actelor de caritate.

ANALIZA SITUAŢIEI STRATEGICE 3.1 Auditul extern 3.2 Auditul intern 3.3 Analiza SWOT

3.1 Auditul extern al firmei

METRO Cash&Carry Sibiu

O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este desfăşurarea auditului intern şi extern, pe baza cărora se realizează analiza de tip SWOT. Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui astfel de audit. În esenţă, auditul de marketing constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la mediul extern şi intern al organizaţiei, cu scopul de a identifica punctele forte şi slăbiciunile firmei, oportunităţile şi riscurile specifice mediului extern şi de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare ale organizaţiei.

Evoluţia firmei METRO Cash&Carry este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât pe planul “intrărilor”, factori de producţie şi informaţii, cât şi pe cel al “ieşirilor”, bunuri materiale, infor-maţii şi servicii, prin care se integrează în mediul ambient naţional şi internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară. Luarea în considerare a evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe, conducând la elaborarea unor strategii şi politici realiste.

 Un alt element ce trebuie reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale[23] de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ şi calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant.

Analiza macromediului

Această analiză, ca prim pas în elaborarea strategiei firmei METRO Sibiu, cuprinde forţele externe care acţionează asupra întreprinderii, macromediul, şi a micromediului stimulând sau frânând activitatea desfăşurată de aceasta. Aceşti factori exercită în permanenţă o influenţă mai mică sau mai mare asupra activităţii întreprinderii, aflându-se într-o permanentă schimbare. Toate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor desfăşurate în consecinţă. Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural şi cel politico-legislativ. Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia şi, lucru mai dificil, modul în care o va face în viitor.

 

Mediul demografic

Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia. O serie de modificări semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei, proliferarea familiei netradiţionale, scăderea natalităţii) se reflectă într-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al populaţiei, asupra dimensiunilor şi structurii cererii[24]. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieţei potenţiale, în elaborarea de estimări privind evoluţia cererii de produse si srevicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaţa respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preţurilor pe care consumatorii sunt dispuşi să le platească pentru aceste produse, asupra modalităţilor optime de distribuire a lor şi a celor mai potrivite acţiuni promoţionale.

Figura 3.1                   

Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe sexe a populaţiei ce face parte din piaţa firmei METRO Cash&carry Sibiu, atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi evoluţiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se constată o uşoară scădere a populaţiei, datorită scăderii natalităţii, a căsătoriilor la vârste mai înaintate şi tendinţei generale de a pune pe prim plan cariera, dar şi datorită factorilor ce ţin de stilul de viaţă şi atitudinea faţă de viaţa personală.

Între anii 1993-1996 populaţia judeţului Sibiu a cunoscut o creştere semnificativă, cu 240 locuitori pe an, însă, începând cu anul 1997 scăderea continuă a ratei natalităţii a favorizat şi a condus la o diminuare vizibilă a populaţiei. În prezent, numărul populaţiei atinge cifra de 422224 persoane, din care 68,7% aparţin mediului urban şi 31,3% mediului rural.  Prezentarea succintă a evoluţiei în timp a populaţiei poate fi interpretată sub forma tabelului:

Tabel 3.1                     

Sursă “Anuarul statistic al României”Ediţia 2001, Bucureşti, INS şi www.sibiul.ro

Din punct de vedere al evoluţiei pe sexe a populaţiei, până în luna februarie 2003, se prezintă sub forma:

Tabel 3.2                     

Sursă “Anuarul statistic al României”Ediţia 2001, Bucureşti, INS

Din punct de vedere al ponderii sexelor în totalul populaţiei, se observă că în ultimii trei ani, populaţia feminină a decalat cu câteva procente pe cea masculină.

Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata natalităţii şi a mortalităţii, elemente ce concură la stabilirea sporului natural al populaţiei. O evaluare a tendinţei acestor factori în perioada 1998-2003 conduce la ideea că, în general populaţia tinde să crească printr-un trend cu valoarea sporului natural pozitiv în 2003 de 302. Acest lucru denotă faptul că, nou-născuţii sunt în creştere, iar decedaţii sunt într-o scădere permanentă, însă pe ansamblu, numărul populaţiei are o tendinţă de uşoară scădere.

Tabel 3.3                  

Sursă “Anuarul statistic al României”Ediţia 2001, Bucureşti, INS

Tranziţia de la economia centralizată la economia de piaţă a avut un puternic impact asupra stilurilor de viaţă din România. Trezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru alţii reprezintă o ocazie de a profita de abilităţile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării este un coşmar, iar pentru alţii este o provocare. La sfârşit de mileniu, societatea românească oferă un peisaj al contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la recunoştinţă, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut.

Stilul de viaţă al populaţiei căreia se adresează firma joacă un rol important în delimitarea profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de viaţă, incluzând 8 segmente.

v    Stilul de viaţă orientat spre trecut: Supravieţuitorii (19%) şi Tradiţionaliştii Pasivi (21%) Persoanele care au acest stil de viaţă aparţin mai degrabă generaţiei vârstnice care întâmpină dificultăţi de adaptare la schimbările curente. Inerţia şi pasivitatea caracterizează aceste persoane. Aceştia au venituri mici şi le este greu să supravieţuiască într-o lume în care vechile lor valori (legate de propaganda comunistă) par lipsite de sens. Mulţi dintre ei au nostalgia "vremurilor bune ale socialismului".

v    Stilul de viaţă orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familiştii Tradiţiona-lişti (7%) şi Familiştii Sofisticaţi (10%). Acest stil de viaţă include persoanele concentrate asupra prezentului, încercând rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au făcut faţă schimbărilor până acum, deşi stilul lor de viaţă s-a depreciat oarecum în ultimii ani. Familia şi Dumnezeu sunt cei care îi ajută să-şi găsească echilibrul interior. Manifestă un optimism moderat, dar au un sentiment de nelinişte faţă de viitor.        

v    Stilul de viaţă orientat spre viitor: Aspiranţii (10%), Imitatorii(9%), Ambiţioşii (12%). Acest stil de viaţă include persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evoluţie personală în plan social. Aceştia sunt destul de tineri, încrezători şi adaptabili şi exprimă optimism cu privire la viitorul lor. Banii, cariera şi succesul sunt principalii factori motivatori ai acţiunilor lor. 

        Comportamentul consumatorilor este influenţat într-o oarecare masură şi de stilul de viaţă şi de educaţia pe care o deţin, observându-se o dominare a tradiţio-naliştilor şi a ambiţioşilor. Aceştia reprezintă segmentul dominant al pieţei vizate, stilul lor influenţând  indirect strategiile şi obiectivele firmei.

Figura 3.2               Stil de viaţă în funcţie de sex şi vârstă

            Femei

                                      

                                       Tineri Bătrâni                       

                                                                            Bărbaţi

Figura 3.3                 Stil de viaţă în funcţie de educaţie şi venituri

Educaţie superioară                                                              

             Venit  mic         Venit mare   
           

                                                             Educaţie elementară

Legendă

■ Familişti tradiţionali            ■ Imitatorii    

■ Ambiţioşii                             ■ Aspiranţii

■ Familişti sofisticaţi              ■Supravieţuitorii

■ Atemporalii                          ■ Tradiţionalişti pasivi

Obiceiuri şi comportamente de achiziţie a bunurilor de larg consum Trei din patru persoane care obişnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziţionează doar strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare (75.8%), cât şi pentru cele nealimentare -întreţinerea casei, cosmetice, igiena personală (76.1%).

 O analiză a structurii după venituri şi educaţie, conduce la ideea că acest mod de achiziţie este specific mai degrabă categoriilor de persoane cu venituri mici şi educaţie mai redusă. Pe masură ce creşte nivelul de educaţie sau nivelul de venit personal, se observă o creştere semnificativă a procentului de persoane care obişnuiesc să cumpere produse în cantităţi mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 şi de la 17% în cazul persoanelor cu educaţie mai mică de 10 clase la 32% în cazul persoanelor cu educaţie universitară). Bărbaţii şi femeile au un comportament de achiziţie similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpără în general o gamă restrânsă de produse (1-9 produse diferite), în timp ce 22.8% dintre aceştia obisnuiesc să cumpere o gamă medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci când ies la cumpărături; există de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achiziţionează o gamă largă de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Comportamentul de achiziţie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă (15% din persoanele cu venitul de peste USD 150 şi 8.2% din persoanele cu educaţie universitară). Locaţiile din care au fost achiziţionate produse alimentare şi produse nealimentare de uz curent în luna februarie 2003 sunt, în ordine descrescătoare: magazine alimentare 68.1%, pieţe/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chioşcuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% şi  magazine univer-sale /mall / shopping centers 7.8%.

                                                                    

Grafic 3.1                          

Persoanele cu venituri mai scăzute sau educaţie redusă au o înclinaţie mai mare de a achiziţiona din pieţe/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) şi chioşcuri (37.3% respectiv 40.1%) în timp ce persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă cumpără mai degrabă din supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) şi magazine universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constată de asemenea o înclinaţie mai mare a bărbaţilor de a face cumpărăturile de la chioşc şi din supermarketuri prin comparaţie cu femeile (37.1% vs 30.5% în cazul chioşcurilor şi 48.1% vs 44.5% în cazul supermarketurilor). În luna februarie 2003 cheltuielile  pentru produse de uz curent (alimentare şi nealimentare) au înregistrat în medie o valoare de 16$  în supermarket-uri, 18$ în centrele en-gross, 22$ în magazinele universale/mall/shopping centers şi 45$ în reţelele hyper-market/cash&carry.

Atitudinea faţă de sănătate. Populaţia vizată de firmă,în judeţul Sibiu, prezintă o serie de particularităţi în ceea ce priveşte atitudinea faţă de sănătate, adoptând mai degrabă un comportament pasiv decât activ. Astfel, doar ceva mai mult de jumatate din persoane au respectat orele de somn (52.4%) sau au avut mese regulate (51.9%), în timp ce mai puţin de jumătate dintre aceştia (45.2%) au ţinut un regim alimentar echilibrat în ultimele 12 luni. Aproape una din trei persoane au făcut  un control medical periodic (31.0%) şi cam tot atâţia au făcut exerciţii fizice, jogging, fitness, sport (29.0%) sau au ţinut post pentru menţinerea sănătăţii (28.3%). Importanţa asociată diverselor produselor alimentare (pe o scară de 5 puncte) se împarte în trei categorii:

·        produse alimentare sănătoase: iaurtul (4.38), carnea de pasăre (4.27) şi smântâna (4.05).

·        produse alimentare mediu sănătoase: băuturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea (3.56), ciocolata (3.21) şi carnea de porc (3.15).

·        în categoria produselor alimentare mai degrabă nesănătoase: mezeluri (2.97), chips-uri (2.83), cafea (2.68), băuturi răcoritoare carbonatate (2.62) şi băuturile spirtoase (2.06).

Mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri pentru firma METRO Sibiu, însă piaţa-ţintă la care se adresează firma cuprinde într-o măsură mai mică personele fizice ce compun menajele, ci se axează pe satisfacerea cerinţelor ce aparţin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiză mai complexă se cere a fi corelată cu o analiză prealabilă a pieţei. Preferinţele şi comportamentele generale ale ariei unde firma îşi desfăşoară activitatea, este utilă în măsura în care trăsăturile se răsfrâng asupra comportamentelor organizaţiilor-client.

 

 

 

 

Mediul economic

          Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea de cumparare se numără rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei, rata şomajului, veniturile reale, strucura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situaţia economică a zonei în care firma Metro Cash&Carry îşi va desfăşura activitatea, se reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei.

Figura 3.4                   

Rata inflaţiei  în martie 2003 a cunoscut o scădere uşoară faţă de martie 2002 cu 0,1%, chiar dacă serviciile au înregistrat o creştere destul de semnificativă 1,3%. Ponderea cea mai importantă la totalul inflaţiei o au mărfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea că populaţia alocă un buget mai mare consumului de produse, în schimbul serviciilor.

	Ian. 2003 faţă de ian. 2002	Feb.2003 faţă de feb.2002	Mar. 2003 faţă de mar.2002	Rata medie lunară a inflaţiei pe primele trei luni
				2002	2003
Rata inflaţiei Total	3,7	2,3	2,0	2,8	2,7
Mărfuri alimentare	3,8	3,1	2,5	4,1	3,1
Mărfuri Nealimentare	2,2	1,3	2,8	1,6	1,8
Servicii	1,0	2,4	2,4	2,3	3,6

Tabel 3.4             

            Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică

Rata inflaţiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Metro Cash&Carry - o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de marketing scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri şi servicii. Astfel, o rată a inflaţiei în scădere, cazul pieţei sibiene, este un moment în care firma trebuie să acorde o importanţă ridicată produselor alimentare şi să încerce o reducere a preţurilor la cele nealimentare pentru a stimula vânzările .O evaluare concretă a modificării indicelui preţurilor de consum, presupune în prealabil o expunere a modificării preţurilor conform tabelului.

	Creşterea preţurilor în luna feb.2003 faţă de :
	Feb.2002	Dec.2002	Ian.2003
Total	16,3	2,1	0,8
Produse alimentare	15,8	3,2	1,7
Produse nealimentare	16,4	1,9	0,8
Servicii	17,1	-0,2	-1,3

Tabel 3.5                     

Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică

Creşterea preţurilor în luna februarie 2003 rezultă atât din majorarea produselor nealimentare, cât şi  a serviciilor oferite populaţiei. Această creştere nu trebuie considerată îngrijorătoare pentru că în stabilirea preţurilor un rol important îl are inflaţia şi devalorizarea monedei. În raportarea corectă a preţurilor în diferite perioade trebuie să se ţină cont şi de aceste două aspecte.

În comparaţie cu luna februarie 2002, indicele preţurilor de consum al populaţiei a scăzut cu 0,4%  comparativ cu aceeaşi perioadă a anului 2003. Această scădere este rezultatul cumulat al indicilor preţurilor mărfurilor alimentare, nealimentare şi serviciilor,  ponderea cea mai semnificativă o deţine indicele preţurilor pentru servicii cu 2,7 procente.

Tabel 3.6                     

                    Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică

În luna martie a continuat să crească numarul de salariaţi, sporul fiind inferior celui din lunile precedente (+425 persoane în prima lună a anului, +340 persoane în luna februarie şi +196 persoane în luna martie). Pe ansamblul celor trei luni, numărul de salariaţi a crescut cu 961 persoane faţă de luna decembrie 2002. Evoluţia pe acti-vităţi din luna februarie urmăreşte tendinţa din luna ianuarie şi este în concordanţă cu previziunile pe întregul an, care apreciază ca în anul 2003 se va realiza o profundă restructurare a personalului din administraţie în  sectoarele cu dificultăţi.

Grafic 3.2                                         

      

Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică

Numărul de şomeri înregistraţi la sfârşitul lunii februarie 2003 în judeţul Sibiu a fost de 14.930, din care 6511este reprezentat de sexul feminin, iar în ultimii 5 ani populaţia judeţului prezintă o scădere considerabilă a numărului de şomeri, datorită creşterii numărului de societăţi înfiinţate, dar şi a personalului calificat, cu studii su-perioare. Rata şomajului pe ansamblu cunoşte o scădere pănă la 8,1% în raport cu populaţia activă civilă totală (10,8% în ian. şi feb.2002), faţă de 11,2% în luna martie.

O altă clasificare a şomerilor se poate efectua şi în funcţie de nivelul de instruire a persoanelor,iar prezentarea generală a evoluţiei şomajului se prezintă:

Tabel 3.7                    

          Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică

 În concluzie numărul şomerilor înregistraţi este inferior celui prognozat şi se apreciază că există condiţiile ca rata şomajului la sfârşitul anului să fie sub 8%.

Indicele salariului real (calculat ca raport între indicele câştigului salarial mediu nominal net şi indicele preţurilor de consum) a fost, în luna februarie 2003, de 110,5 cunoscând o creştere faţă de aceeaşi lună a anului 2002 (104,9). Creşterea cea mai pronunţată a salariilor medii nete faţă de luna precedentă s-a înregistrat în industria tutunului (+54,1%), industria de edituri şi poligrafie (+50,2%), industria de echi-pamente, aparate de radio, televiziune şi comunicaţii (+20,7%), industria energetică (+16,3%), ceea ce a determinat pe ansamblul industriei o creştere de 5,6 . Creşteri pronunţate s-au înregistrat şi în ramurile: construcţii (+14,1%), comerţ (+10,8%), transporturi pe apa (+13,6). Evoluţia lunară a câştigurilor salariale prezintă parti-cularităţi (în sensul creşterii sau descreşterii) constante în timp, datorate specificului sistemului de salarizare. Cea mai importantă particularitate o reprezintă creşterea câş-tigurilor salariale în lunile decembrie şi ianuarie, urmare a veniturilor salariale suplimentare primite în respectivele luni.

Prin raportare la luna noiembrie 2002, se poate aprecia, de asemenea, că evoluţia acestui raport (a salariului real calculat ca raport dintre indicele câştigurilor salariale nete şi indicele preţurilor de consum pe perioada respectivă) în februarie 2003 a fost superior cunoscând un trend crescător cu 7,8. Raportul dintre cei doi indici a fost în luna februarie 2003 faţă de noiembrie 2002 de 7,59%, o creştere a puterii de cumpărare prin majorarea salariului mediu net.

Grafic 3.3           

Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, INS

O altă caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic este reprezentată de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care populaţia îşi distribuie şi alocă veniturile deţine un un rol important în analiza propriilor produse şi previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului[25].

Tabel 3.8                    

Tendinţa populaţiei, observată şi din tabel, este de a aloca resursele cele mai însemnate produselor alimentare şi timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru îmbrăcăminte şi băuturi alcoolice. În acest caz, firma urmează să acorde o importanţă deosebită segmentelor de produse cele mai solicitate, dar şi produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber.

Comerţul cu amănuntul şi-a continuat evoluţia pozitivă, creşterea înregistrată fiind superioară prognozei anuale. În luna februarie 2003, comparativ cu luna prece-dentă, acest tip de comerţ a cunoscut o creştere a volumului absolut cu 30%, ceea ce a condus la o creştere pe primul trimestru comparativ cu perioada corespunzătoare anului trecut, de 80%. Dacă se ia în considerare numărul de zile lucrătoare din perioadele comparate, indicele corectat al comerţului cu ridicata a fost de 110%.

Grafic 3.4          

             Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică

Această evoluţie pozitivă din anul 2003 şi măsurile de politică comercială au favorizat obţinerea de dinamici superioare anului precedent. Trendul crescător înregistrat începând cu luna februarie 2003 argumentează constatarea că este vorba despre o creştere durabilă a comerţului cu amănuntul. Important este faptul că aceste creşteri s-au materializat sub forma comerţului en-gros, realizându-se în primele două luni ale anului 2003 o creştere de 50%. Ca efect al sporirii eficienţei şi îmbunătăţirii structurii producţiei, consumurile energetice s-au redus şi în consecinţă producţia de energie electrică şi termică, gaze şi apă a scăzut cu 3,9%. La acestea se adaugă faptul că livrările la export de produse s-au menţinut la un nivel ridicat, totalizând în primele două luni ale anului 2003, 26098 miliarde lei, reprezentând 22,7% din livră-rile de produse aferente perioadei. Totodată s-au redus stocurile de produse finite, acestea fiind la sfârşitul lunii februarie 35,4% din resurse faţă de 38,6% în luna ianuarie şi 39,2% în decembrie.

Un alt argument al caracterului de durată al creşterii economice îl oferă evoluţia cantitativă, dar mai ales structurală a exporturilor şi importurilor. Pe prime-le două luni, exporturile de bunuri au înregistrat o creştere valorică de 19% faţă de perioada corespunzătoare a anului trecut, respectiv un nivel de 1826,5 mil.$ faţă de 1535,4 mil.$. Este de subliniat că dinamica exportului a fost susţinută în această perioadă de creşterea deosebită a exportului industriei construcţiilor de maşini (47,2%) care şi-a majorat ponderea în total export cu 3,9% faţă de perioada corespunzătoare a anului trecut.                                                    

                      

Grafic 3.5                

  Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică

Deşi importurile de bunuri au crescut în primele două luni ale acestui an cu 45,4% faţă de aceeaşi perioadă din 2002 (+754,9 mil.$) totuşi este de remarcat că cea mai mare contribuţie la acest spor l-a avut creşterea importului de produse ale industriei construcţiilor de maşini.

În primele două luni ale anului 2003 s-au importat cu 400 mil.$ mai mult decât în perioada corespunzătoare anului trecut (+49,7%); din această sumă importul de maşini şi aparate electrice a reprezentat un plus de 230 mil.$, maşinile şi aparatele mecanice un plus de 110 mil.$, importul de instrumente şi aparate optice 60 mil.$. Structura importului realizat în primele 2 luni ale anului 2003 pe ramuri  potenţial consumatoare pune în evidenţă urmatoarea evoluţie faţă de aceeaşi perioadă a anului 2002: importul pentru producţie creşte cu 49%; importul pentru investiţii creşte cu 46,7%; importul de bunuri de consum creşte cu 22,2%, ponderea acestora în total import fiind 72,4% pentru producţie, cu 1,8 puncte procentuale mai mare, 17,2% pentru investiţii, cu 0,2 puncte procentuale mai mare şi 10,4% pentru bunuri de consum, cu 2 puncte procentuale mai mică.

         

Grafic 3.6          

Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică

 

 

Mediul tehnologic

 

Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură la realizarea produselor şi serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii şi stilul de viaţă, poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici avansate.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 3.5                  

Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact asupra firmei, această categorie de factori îşi pune amprenta , în principal pe gradul de înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor[26]. Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe şi ritmul lent de înnoire a produselor şi tehnologiilor reclamă impulsionarea activităţii de cercetare-dezvoltare şi conceperea unor produse şi tehnologii cu parametrii calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.

În general, tehnologia reprezintă „cunoaşterea modului cum se realizează sarcinile şi obiectivele”[27], iar adesea, această cunoaştere este legată de cercetarea ştiinţifică. Evoluţia mediului tehnologic dobândeşte o exprimare concretă prin intermediul unor elemente specifice: invenţii şi inovaţii, mărirea şi orientarea fondurilor destinate cercetării, “explozia” produselor noi, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementări ce vizează eliminarea tehnologiilor poluante.

O caracteristică aparte, în ceea ce priveşte gradul de dezvoltarea al tehnologiei, îl constituie modul de alocare al resurselor pentru achiziţionarea bunurilor corporale (tabel ). Se observă o creştere importantă a alocării fondurilor, în special, în domeniul comerţului cu amănuntul şi cu ridicata, atât datorită creşterii numărului de unităţi în zonă, cât şi ca efect al sporirii concurenţei. Investiţii importante s-au realizat şi în domeniul protecţiei mediului înconjurător, prin promovarea produselor ecologice, dar şi desfăşurarea activităţilor în scopul protejării şi evitării efectului poluant. În această direcţie s-au îndreptat atât agenţii economici, cât şi autorităţile locale, care consideră ca obiectiv prioritar mediul înconjurător.

Investiţii brute în bunuri corporale                                                                            mil.lei
	2000	2001	2002
Industrii de energie şi apă	157.021	354.446	3.159.317
Industrii de producţie a bunurilor intermediare	80.745	190.516	330.789
Industria mijloacelor de transport  rutier	33.192	120.025	181.654
Industrii de producerea echipamentelor	83.49	17.704	60.581
Industriile  bunurilor de consum de lungă durată	3.621	7.171	19.934
Industrii agricole şi alimentare	27.324	61.203	74.381
Industriile  bunurilor de consum de durată limitată	46.850	54.267	126.168
Construcţii	21.885	67.387	61.898
Vânzarea şi întreţinerea autovehiculelor	15.702	38.392	48.464
Comerţ cu ridicata	26.235	62.187	782.073
Comerţ cu amănuntul	34.684	62.187	782.073
Servicii de piaţă prestate populaţiei	10.244	31.753	36.712
Transporturi	54.477	193.761	269.482
Poştă şi telecomunicaţii	37.962	311.021	321.960
Tranzacţii imobiliare	7.766	22.629	45.423
Închirieri şi servicii furnizate întreprinderilor	2.923	34.836	17.079
Alte activităţi	13.238	0	49.239
Total	582218	1585718	5694297

Tabel 3.9                    

Sursă:”Breviar statistic-economic al judeţului Sibiu”, Direcţia generală a jud.Sibiu, Ediţia 2002.

Pătrunderea capitalului străin conduce la completarea resurselor financiare proprii, antrenează posibilităţile de câştig, contribuie la accelerarea poziţiei competitive, concurenţiale, susţine iniţiativa particulară, facilitează pătrunderea pe anumite pieţe străine. Acţiunea acestor factori se impune a fi corelată cu  a celor  economici, în special pârghiile economico-financiare şi de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurându-se, astfel o potenţare a competitivităţii şi profitabilităţii firmei în noile condiţii ale tranziţiei la economia de piaţă. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale consumatorilor şi influenţează deciziile de marketing referitoare la noi produse şi servicii, ambalare, promovare, distribuţie etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii îşi pun în pericol existenţa pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenţilor. În acelaşi timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar şi a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea constă în a realiza producţie de masă şi desfacere maximă cât mai eficient.

          Tehnologia informaţională tinde să ocupe un rol important pe piaţă, înzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar pătrunderea telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenţi. Distribuirea rapidă şi în timp optim este asigurată prin maşini şi utilaje performante, care contribuie la creşterea productivităţii pe ansamblu a societăţii. A obţine o informaţie în timp util, înseamnă că poţi să fii cu un pas în faţa celuilalt. Pe o piaţă cu concurenţă oligopolistă, acest lucru poate să fie un avantaj pe care, daca nu ştii când să-l fructifici, ieşi din joc.

Mediul natural

Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de alimente, calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă[28].

Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor prime, creşterea costului energiei şi implicaţiile legate de influenţa reliefului, a climei.

Figura 3.6                  

Relieful  În cadrul judeţului se întâlnesc două trepte principale de relief – masive montane, aparţinând Carpaţilor Meridionali (21%) şi podiş (inclusiv dealuri şi depresiuni), respectiv subunităţi ale Podişului Târnavelor. Altitudinile maxime de peste 2500 m aparţin Munţilor Făgăraş (Vf. Negoiu – 2535m şi Vf. Vânătoarea lui Buteanu – 2508 m). Altitudinile minime 28 m sunt specifice Culoarului depresionar Târnava Mare.

Reţeaua hidrografică Este formată în principal de râul Olt şi afluenţii săi de pe tronsonul aval confl. Ucea- aval confl. Vadu, între care important este Cibinul. La aceasta se adaugă sectorul median al râului Târnava Mare şi o mică suprafaţă din bazinul hidrografic al Sebeşului, prin izv. Râurilor Secaş şi Dobra. Densitatea reţelei hidrografice variază între 1,4 km/km2 pe versantul nordic al M. Făgăraş, până la 0,4 km/km2 şi chiar sub această valoare în Depresiunea Sibiu. Râul Olt străbate teritoriul judeţului pe o lungime de 56 km, Cibin 80 km, Hârtibaciu 88km, Târnava Mare 75 km, Sadu 45 km. Lacurile naturale sunt de tip glaciar, fiind amplasate în Munţii Făgăraş (Podragul, Podrăgelul, Bâlea, Doamnei, Avrig) şi Munţii Cindrel (Iezerul Mare, Iezerul Mic, Jujilea). Dintre lacurile antropice se menţionează cele 15 lacuri instalate în vechile exploatări de sare din zona localitaţii Ocna Sibiului (Lacul Avram Iancu este cel mai adânc lac de ocnă din ţara – 126 m) şi lacurile artificiale de acumulare Negovanu-Sadu pe Sadu, Gura Râului pe Cibin, Brădeni I şi Brădeni II pe râul Hârtibaciu şi Ighiş.

Clima Teritoriul judeţului Sibiu aparţine în proporţie de cca 75% sectorului cu climă continental-moderată (ţinutul cu climă de dealuri) şi în proporţie de cca 25% sectorului cu climă de munte. Mediile anuale ale temperaturii aerului oscilează în jurul valorii de 9,0 C, în partea joasă a judeţului (9,4C la Boiţa şi 8,9C la Sibiu), coboară sub 5C, pe pantele munţilor mijlocii (4,3 C la Păltiniş) şi 0,0C pe culmile munţilor înalţi.

          Resurse ale subsolului  Pe teritoriul judeţului Sibiu se găsesc cam ¼ din structurile gazifere ale Transilvaniei (anticlinalul Ruşi, Copşa Mica, Nou Săsesc, Bazna.). Roci utile şi materiale de construcţii se întâlnesc în zona montană, calcare cristaline marmoreene (lângă Porumbacu de Sus, Poplaca, Sibişel.), calcare tectonice pentru var la Cristian. În zona sedimentară sunt prezente argilele comune la Dumbră-veni, Mediaş, Bazna, Agnita, nisipuri şi pietrişuri în râurile Olt, Sadu, Cibin, Hârtibaciu.

 Solurile  Fragmentarea puternică a reliefului, ca şi diversitatea acestuia (munte, dealuri, arii depresionare, culoare de văi), la care se adaugă condiţiile variate de climă şi vegetaţie, au dus la formarea unei game de soluri în limitele judeţului.
           Vegetaţia  Configuraţia reliefului şi diferenţele altitudinale imprimă etajarea clară a vegetaţiei (etajul pădurilor de foioase, etajul pădurilor de molid, etajul subalpin şi etajul alpin). De asemenea se întâlneşte şi vegetaţie azonală, de luncă dezvoltată în lungul Oltului, Hârtibaciului, Cibinului, Secaşelor şi Târnavelor.

 Rezervaţii naturale  Prezenţa unor plante şi asociaţii vegetale rare, a unor forme de relief ori a unor depozite geologice specifice, a permis delimitarea în cadrul judeţului a unor rezervaţii naturale, complexe – Iezerele Cindrel – Gura Râului şi lacul, golul alpin Bâlea, botanice – dealul Măgura, calcarele fosilifere de la Cisnădioara şi Turnu Roşu, vulcanii noroioşi de la Haşag şi Lacul fără Fund de la Ocna Sibiului.

Localizarea geografică a pieţei firmei joacă un rol la fel de important; astfel, în cazul judeţului Sibiu, poziţionarea în centrul ţării, cu un relief predominant montan şi o reţea de artere principale ce leagă principalele centre comerciale, reprezintă pentru firmă un avantaj important adus de factorii naturali.

 

Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate[29] constituie mediul cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor transmise.

Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp[30].

Particularităţile pieţei derivă şi din mentalităţile unor grupuri de persoane, saşi şi germani, care constituie o parte importantă a populaţiei.  Tipul de comportament al acestora diferă prin cultura proprie, stilul de viaţă şi exigenţele specifice populaţiei germane-conservarea propriei culturi-: calitatea produselor, uşurinţa în achiziţionarea produselor sau serviciilor, respectarea tradiţiilor şi obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficientă, trebuie să ia în considerare şi aceste caracteristici ale grupurilor etnice.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 3.7                  

Religia şi naţionalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de consum şi personalitatea indivizilor este influenţată de tipul de religie, sărbătorile şi tradiţiile fiecărei etnii. Populaţia vizată de firmă este constituită, în general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă.

Tabel 3.10                 

Tabel 3.11                

Sursă: www.sibiul.ro

Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl reprezintă nivelul educaţional, iar firma priveşte acestă influenţă prin două perspective: potenţial de instruire al personalului propriu şi nivelul de cunoştinţe al clienţilor. Această dublă ipostază a mediului cultural trebuie valorificată de firmă prin analiza şi impactul nivelului de instruire al populaţiei atât sub aspectul dinamicii în tinp, cât şi al importanţei acordate de aceştia.

Orice decizie adoptatã de un individ este parte a reacţiei acestuia la influenţele de naturã socialã la care a fost supus: culturã, apartenenţa la un grup, sau clasã socialã. Foarte aproape de a reuni toate aceste influenţe este rolul pe care îl îndeplineşte individul la un moment dat, înţelegând prin rol acel set de acţiuni pe care o persoanã se aşteaptã sã le desfãşoare în anumite împrejurãri.

Clasa socialã Împãrţirea populaţiei în diferite segmente ţinând seama de factori culturali precum originea pãrinţilor, ocupaţie, educaţie, sursã de venituri defi-neşte structura claselor sociale. Coleman şi Rainwater , doi  sociologi renumiţi în Statele Uni-te, sugereazã o împãrţire în clase sociale bazatã pe şapte categorii:

§              Foarte foarte bogaţi ( mai puţin de 1%): elita socialã, trãiesc din averi moştenite şi provin din familii foarte cunoscute;

§              Bogaţi ( circa 2 %): acei profesionişti şi oameni de afaceri care provin din clasa de mijloc, dar au evoluat prin  forţe proprii, capacitate profesionalã şi abilitate de a face avere;

§              Clasa de mijloc superioarã (12%): profesionişti, proprietarii unor mici afaceri managerii unor companii cu venituri confortabile.

§              Clasa de mijloc (31%): muncitori care câştigã un venit mediu şi considerã cã trebuie sã trãiascã în partea bunã a localitãţii.

§              Clasa muncitorilor (38%): muncitori care câştigã venituri mici şi aproape de medie, dar opteazã pentru un stil de viaţã muncitoresc.

§              Clasa celor sãraci (9%): oameni presteazã muncã necalificatã şi care lucreazã pentru puţini bani, au slujbe temporare sau îşi schimbã adesea locul de muncã;

§              Clasa celor foarte foarte sãraci (7%): persoane care trãiesc în sãrãcie, şi  sunt şomeri cea mai mare parte a anului.

Cultura reprezintã un mod de viaţã care face posibilã diferenţierea unui grup de oameni de un altul. Cultura este un rezultat al învãţãrii şi se transmite de la o generaţie la alta. Acest mod de viaţã include anumite atitudini şi valori ca model de comporta-ment : esteticã, limbaj, religie, educaţie, structura de clasã, sau alte modele sociale. În cadrul unor largi arii culturale se pot deosebi arii mai restrânse care manifestã aspecte specifice în  funcţie de vârsta, zonã geograficã, rasã, religie sau fundamente etnice. Din perspectivã de marketing, cultura determinã dorinţele ca o modalitate de exprimare a nevoilor. Diferenţele culturale studiate de-a lungul timpului sau de la o naţiune la alta se înscriu în preocupãrile complexe ale operatorilor de marketing.  De altfel, necesitatea de adaptare a programelor de marke-ting la culturã este evidentã, şi totuşi se regãsesc numeroase greşeli de acest gen în eşecurile înregistrate de marketeri , în special pe arena internaţionalã a activitãţii lor.

În tabelul de mai jos sunt prezentate anumite valori culturale, relevante pentru comportamentul de cumpãrare[31]:

Grupul de referinţã Primul şi cel mai important grup de referinţã este familia. De fapt, mulţi oameni devin membri a douã familii - cea în care s-au nãscut şi cea pe care o întemeiazã prin cãsãtorie. Multe cumpãrãri efectuate de indivizi iau în considerare dorinţele şi gusturile membrilor familiei din care aceştia fac parte.

Importanţa relativã a soţilor în procesul decizional de cumpãrare este un subiect abordat de numerose studii de specialitate. În figura  nr…. sunt reprezentate influenţele relative exercitate de cei doi soţi în achiziţionarea diferitelor tipuri de produse. În situaţiile de autonomie, ambii soţi iau decizii individuale aproximativ de acelaşi numãr de ori. În situaţii sincratice, ambii soţi participã împreunã la luarea deciziilor de cumpãrare.

Figura 3.8                  

Schimbarea rolului în familie duce automat şi la schimbãri în procesul decizional de cumpãrare. Douã tendinţe importante s-au evidenţiat în ultimele douã decenii, creşterea numãrului gospodãriilor formate dintr-un singur pãrinte şi copii, şi intrarea tot mai multor femei în rândul celor care muncesc. Un prim rezultat a acestor tendinţe este dorinţa oamenilor de a cumpãra hranã gata preparatã decât alimente pentru a gãti acasã.  Circa jumãtate din deciziile de cumpãrare a unui automobil  sunt luate astãzi de femei, iar aproape 40% din cumpãrãrile de alimente le fac astãzi bãrbaţii. Familiile parcurg anumite etape în ciclul de viaţã, mulţi oameni sunt influenţaţi de grupuri de referinţã : de apartenenţã, de aspiraţii şi disociative.

Grupurile de apartenenţã sunt grupurile din care fac parte respectivii indivizi, aici se includ grupurile primare mici-familia, prietenii, colegii de serviciu-cu care oame-nii intrã în contact foarte des şi care influenţeazã într-o mare mãsurã comportamentul acestora. Grupurile secundare de apartenenţã include comunitatea parohialã, asociaţiile profesionale sau uniuni.

Grupurile de referinţã au o influenţã importantã asupra comportamentului consumatorilor când produsele în discuţie sunt vãzute ca un lux, şi consumul acestora este vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referinţã are un lider de opinie - cineva cãtre care se îndreaptã ceilalţi membri ai grupului pentru sfaturi sau informaţii, pe care tind chiar sã-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt percepuţi ca un obiectiv, sau chiar ca experţi în subiectul anordat, aceştia au o credibilitate extrem de mare şi de aici o influenţã foarte mare asupra celorlalţi. În anumite situaţii, s-au  identificat cu succes liderii de opinie şi informaţiile dorite de la aceştia, acesta pentru s-a apreciat cã studierea comportamentului liderilor de opinie va conduce la o strategie adecvatã de extindere a pieţei.

O altă caracteristică luată în considerare se referă la modul de gestionare a timpului liber. Pe fondul general al creşterii duratei medii de viaţă, sporirea timpului liber cunoaşte o dinamică tot mai accentuată în zonele dezvoltate economic. Astfel, populaţia vizată are tendinţa ce a peterce timpul liber, în special în perioada weekend-ului, în zonele montane situate în apropierea oraşului (48%), în zonele rustice(20%), săli de fitness sau parcuri(15%) sau alte tipuri de activităţi(18%). Petrecerea timpului liber reprezintă o variabilă importantă în stabilirea profilului consumatorilor, iar firma trebuie să-şi direcţioneze activităţile în aşa manieră încât să asigure sursele materiale pentru acest tip de comportament.

Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importanţă, este cel al atitudinilor faţă de agenţii economici şi activitatea desfăşurată de aceştia. Adaptarea şi acceptarea acestui tip de comerţ, cash&carry, şi imaginea firmei reprezintă cele două caracteristici importante ale consumatorilor, iar percepţia şi importanţa acordată firmei, conduce la o poziţie în ierarhia preferinţelor acestora. Această imagine a firmei, prin prisma clienţilor, deţine un rol decisiv în eficienţa activităţii viitoare a corporaţiei. În general, consumatorii şi firmele ce fac parte din piaţa ţintă a firmei METRO Cash&Carry Sibiu s-au adaptat uşor la tipul de comerţ  promovat, iar imaginea firmei este percepută într-un mod pozitiv şi cu un renume internaţional.   

 

Mediul politico-legislativ

 

Mediul politic este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca şi gradul de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa economică a societăţii.

Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative care reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic şi instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi reglementările stabilite de organismele internaţionale abilitate.

Pornind de la  premisa şi de la situaţia actuală, caracterizată printr-o gravă lipsă de credibilitate pe plan internaţional, la care au contribuit instabilitatea legislativă, birocraţia şi corupţia, Administraţia locală îşi propune ca obiectiv prioritar creşterea semnificativă a volumului investiţiilor străine în Sibiu, prin asigurarea unui climat investiţional de natură a încuraja şi atrage investitorii străini:  

Figura 3.9                  

■ reglementarea concurenţei de piaţă (protejarea întreprinzatorilor contra concuren-ţei neloiale, preţurilor discriminatorii); protecţia consumatorului (garantarea siguran-ţei produselor utilizate, protecţia împotriva practicilor comerciale înşelătoare); interes general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse, creşterea calităţii vieţii).

■ concentrarea pe funcţiile de bază în promovarea investiţiilor străine şi anume: servicii pentru investitori (informare, interfaţa cu alte instituţii); crearea unei imagini pozitive a Sibiului ca destinaţie pentru investitori la nivel de regiune;

■ generarea de investiţii: abordarea directă a investitorilor străini cu proiecte şi propuneri concrete;

■ soluţionarea operativă a dificultăţilor întâmpinate de investitorii străini;

■ asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români în condiţiile creării unui mediu favorabil investiţiilor:

■ existenţa unor programe corelate şi eficiente de dezvoltare regională, promovarea exporturilor şi de stimulare a investiţiilor interne;

■ acordarea de stimulente pentru investiţii, în mod transparent şi nediscriminatoriu;

■ sprijinirea financiară corespunzatoare a activităţii de atragere a investiţiilor străine.

Administraţia locală va acţiona în direcţia corectării imediate a deficienţelor manifestate până în prezent, pe urmatoarele direcţii:  

- promovarea oraşului ca destinaţie pentru investitorii străini; asigurarea unei informări pozitive, complete şi corecte asupra oportunităţilor de investiţii

- asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina în faza de creare a societăţilor şi la intrarea pe piaţa sibiană.

Acţiunile prevăzute pentru trimestrul I 2003: accesul facil al investitorilor importanţi din străinătate la structurile de decizie locale prin înfiinţarea Departamentului pentru Relaţia cu Investitorii Străini; revederea şi definirea clară a domeniilor strategice pentru atragerea de investiţii străine în economia românească, în colaborare administraţia loca-lă şi celelalte instituţii implicate; elaborarea de propuneri concrete pentru înlăturarea obstacolelor întâmpinate de investitorii străini în regiune, cu deosebire în ceea ce priveş-te legislaţia, contabilitatea, serviciile bancare şi financiare; organizarea activităţii de promovare a investiţiilor străine, prin elaborarea portofoliului de materiale promoţionale şi de informare; extindere a bazei de informaţii pe Internet, destinate investitorilor străini;

          Pentru dezvoltarea procesului investiţional se va elabora un " Cod de Atragere a Investiţiilor ", care va fi destinat sporirii interesului investitorilor pentru: zone speciale, zone defavorizate, zone libere, parcuri tehnologice, dezvoltare regională, sporirea exporturilor. "Codul de atragere a investiţiilor" va include, pe lângă un set de facilităţi fiscale, asistenţa administrativă privind completarea sau reabilitarea infrastructurii necesare investiţiei şi oferirea de programe de dezvoltare a resurselor umane, în funcţie de specificul locurilor de muncă ce vor fi create.

          Pentru îmbunătăţirea climatului de afaceri vor fi avute în vedere, în mod special, soluţionarea problemelor legate de: înregistrarea garanţiilor pentru capitalul împrumutat asupra bunurilor din inventar; modificarea unor reguli contabile pentru societăţi cu răspundere limitată pentru a deveni mai relevante pentru investitori.

În concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în interdependenţă cu toţi ceilalţi factori. Urmărirea evoluţiilor şi tendinţelor mediului de marketing este o sarcină dificilă, dar orice  schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor şi planurilor de marketing. Trebuie subliniat şi faptul că dacă toţi factorii mediului de marketing extern  influenţează indirect activitatea pe care firma o desfăşoară, aceasta la rândul ei poate controla şi infuenţa doar un număr redus de factori.

3.2 Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu

“Există cinci feluri de firme: cele care acţionează, cele care cred că acţionează, cele care urmăresc cum acţionează alţii, cele care se întreabă ce se întâmplă şi cele care habar nu au că se întâmplă ceva.”    Anonim

Analiza micromediului

Micromediul de marketing include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organismele publice. Ca sistem evoluţionist, firma acţionează în desfăşurarea activităţii sale concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă, firma apare în calitate de cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forţă de muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de vânzător şi îşi valorifică produsele şi serviciile realizate, stabilind legături în principal cu clienţii.

Analiza internă a firmei

Şansele unei firme de a-şi îndeplini misiunea pe care şi-a asumat-o şi de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în măsură determinantă, de oportunităţile, respectiv ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune. Statutul de oportunitate sau de ameninţare pentru firmă a unei schimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacţie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o ameninţare. În esenţă, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în direcţia schimbării produse, suficienţa sau insuficienţa lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de ameninţare pe care îl prezintă pentru firmă. Eficienţa utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilităţii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării şi conversiei lor, prezentat în figura :

                          Schema procesului de conversie a resurselor firmei

                                                                            

         

Surse financiare externe                                                                   

Figura 3.10              

Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figură, rolul determinant este deţinut de cele financiare, deoarece acestea condiţionează prin nivelul lor, şi nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane şi organizaţionale şi a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care, constituind interfaţa firmei cu piaţa, dau, totodată, măsura eficienţei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinaţii ale resurselor fizice, umane şi organizaţionale ale firmei, resursele tehnologice sintetizează capabilităţile acesteia, potenţialul ei de a interacţiona profitabil cu piaţa şi de a-şi spori, pe această bază, resursele financiare. Schema demonstrează că firma îşi dezvoltă progresiv capabilităţile strategice, pe măsură ce exerciţiul alocării şi conversiei resurselor ei se perfecţionează în timp şi se ridică la niveluri tot mai înalte de randament şi eficienţă,

Crearea şi consolidarea capabilităţilor strategice ale firmei constituie un proces de durată, în cursul căreia firma se impune progresiv pe piaţă prin resursele ei tehnologice pe care le amplifică drept urmare a unei interacţiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfăşoară la scara întregii activităţi a firmei, eficienţa sa, ca măsură a capabilităţilor firmei, fiind determinată de punctele forte şi de cele slabe pe care le prezintă activitatea respectivă.

În concluzie, analiza firmei, a competiţiei de pe piaţa acesteia şi a poziţiei competitive pe care o deţine se întrepătrund profund şi formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcţiilor strategice în care firma trebuie să-şi concentreze şi intensifice eforturile pentru a-şi spori forţa competitivă şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.

Furnizorii de mărfuri

Asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii de comerţ a firmei METRO Cash&Carry Sibiu depinde de relaţiile de vânzare cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceştia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele şi condiţiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului.

Tipul şi numărul furnizorilor firmei METRO se axează în principal pe două categorii largi de produse: alimentare şi nealimentare. În general, firmele furnizoare deţin un renume pe piaţă, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienţi, atât la nivel local, cât şi internaţional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de:

-  respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare;

- nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare a propriilor produse;

- discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;

- cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activităţi ce promovează produsele);

- contribuţia procentuală la profitul propriu al firmei.

 O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşte importanţa şi rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru  relevarea poziţiei curente, cât şi în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung.

Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin diminuarea calităţii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenţă prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilităţii firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă.

 Relaţiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia deţin o influenţă prea mare în stabilirea şi negocierea condiţiilor de plată şi livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părţilor, însă în cazul în care firma impune preţuri şi cantităţi care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile şi întrerupe activitatea cu furnizorul.

Aspectele analizate de firmă se prezintă şi sub forma tabelului:

*Cota de piaţă relativă este raportată la domeniul de activitate al firmelor

Tabel 3.12                

Prestatorii de servicii

         

          Prestatorii serviciilor de marketing reprezintă agenţii economici care ajută firma să-şi promoveze şi să-şi creeze imaginea produselor, dar şi a unităţii. Acest tip de legătură stabilită cu prestatorii, contribuie într-un mod hotărâtor atât la politica de promovare a produselor sale, câ şi  la notorietatea şi imaginea activităţii firmei.

 În ceea ce priveşte promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaborează cu firma METRO se grupează în funcţie de media prin care se face cunoscută imaginea sau spotul publicitar, în:

          ◊ publicitate radio: Radio Contact Sibiu, Alpha Pro;

          ◊ publicitate TV: PRO TV Sibiu, Alpha PRO, Antena 1 Sibiu;

          ◊ publicitate scrisă : Tribuna Sibiu, Monitorul, Rondul, De toate pentru toţi;

          ◊ manifestaţii şi expoziţii : Media Pro, Data Pro, Alfa Soft;

          ◊ panouri şi afişe promoţionale: Design Prest.

Selectarea şi colaborarea cu aceştia depinde de mesajul pe care firma doreşte să-l transmită, dar şi de impactul pe care îl are faţă de publicul ţintă. Pentru ofertele speciale de week-end şi reducerile de preţ ale produselor, firma utilizează publicitatea radio şi panourile afişate în magazin, iar în cazul promovării imaginii firmei în cadrul festivalurilor şi concertelor, se realizează prin panouri şi publicitate scrisă. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzează în cazul în care firma achiziţionează şi comercializează un produs nou, unic pe piaţă. În general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face într-un mod alternant, astfel încât firma să utilizeze raţional fiecare medie în parte atunci când este necesar.   

O altă categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, în cadrul cărora se înscriu băncile şi organismele de credit, societăţile de asigurări. Importanţa pe care o au din punct de vedere comunicaţional decurge din rolul pe care îl joacă în calitate de prescriptori şi de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizează printr-o prudenţă excesivă, motiv pentru care stabilirea unor relaţii de calitate, a unui climat de încredere între acestea şi organizaţie este un proces complex şi de durată. Cel mai important intermediar financiar este Banca Ţiriac ce facilitează tranzacţiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, până la acordarea salariilor angajaţilor firmei prin intermediul serviciilor card. În general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporaţie, iar creditele şi împrumurile tranzacţionează prin intermediul Băncii Centrale Europene.

Furnizorii forţei de muncă

Analiza concurenţei

          Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii, ce o influenţează direct şi aupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă[32]. Concurenţii firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi îmbunătăţească performanţele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiţii firma poate să-şi revizuiască performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi calitate pentru consumatori.

Dubla ipostază, de cumpărător şi vânzător, în care firmele concurente apar în cadrul mediului, plasează competiţia dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii şi disponibilităţile de forţă de muncă, iar pe de altă , clienţii, fiecare în parte urmărind obţinerea de condiţii cât mai avantajoase în asigurarea resurselor şi în plasarea produselor proprii în cadrul pieţei.Concurenţa poate fi privită şi din perspectiva firmei, cu unii agenţi econimici, firma poate să fie  în competiţie numai în calitate de cumpărător, cu alţii numai în calitate de vânzător, iar cu alţii în ambele ipostaze.

Sistemul relaţiilor de concurenţă poate fi considerat ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere[33].

          Intensitatea competiţiei este determinată de un număr de cinci factori, “forţe”[34]: noii intraţi, produsele de substituţie, puterea de negociere a furnizorilor şi a consumatorilor şi nivelul rivalităţii, forţe a căror rezultantă va determina performanţele potenţiale ale firmei, măsurate în indicatori ai profitabilităţii(fig). În funcţie de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziţie mai avantajoasă în competiţie.

3.3 Analiza SWOT-relaţie între mediul intern şi extern

“ Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la căutarea unui compromis între presiunile pieţei şi presiunile din afara pieţei, iar rezultatul final constă în realizarea echilibrului între acestea ”

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

În esenţă, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats (ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se referă la mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.

Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute[35]. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfăşura o activitate profitabilă”.

Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunităţilor se poate face utilizând o matrice bidimensională, denumită Matricea oportunităţilor, ce utilizează două criterii de departajare a oportunităţilor : probabilitatea succesului şi atractivitatea oportunităţilor acestea luând valori pe scale de la 1 la 9.

Tabel 3.13                

Figura 3.11              

Ca prezenţă relativ nouă pe piaţa sibiană, firma METRO Cash&Carry deţine o serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor.

■ Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei autostrăzi naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează  o gravitaţie comercială şi o migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial.

■ Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a complexelor comerciale prezente pe piaţă; însă o cerere venită din partea firmelor şi a persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care să ofere produse într-o gamă largă, la preţuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe piaţa locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar şi la firme, instituţii şi organizaţii. Principalii clienţi ai firmei, persoanele juridice, achiziţionează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obţine avantaje şi profit în urma desfăşurării propriei afaceri. 

■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.

■  Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a  firmei, prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, reţeaua proprie de telefonie-cordless internă, reţeaua de calculatoare ce gestionează  rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de comunicare inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a exigenţelor clienţilor.

■ Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind reglementarea concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina în faza de creare a societăţilor şi la intrarea pe piaţa sibiană.

Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”. La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu ajutorul Matricii ameninţărilor luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru firmă   probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 1 la 9.

Tabel 3.14                

■ Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2002, cu 0,1%, evoluţia acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, firma METRO Cash&Carry, va înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune.

■  Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor,

Figura 3.12              

comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor.

■  Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala ameninţare poate să vină din partea concernului Carrefour şi Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu un tip de comerţ asemănător firmei METRO Cash&Carry şi ameninţarea principală este legată de poziţia pe care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor. Deşi la nivel naţional, cu referire la pieţele pe care îşi desfăşoară activitatea, alături de firma METRO, acestea ocupă locurile de challenger, reacţia pieţei sibiene  poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o poziţie de leader.

■ În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai mici preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziţionate îl are şi gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze şi această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad de substituire mare. Analiza produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienţilor spre concurenţă. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie şi un preţ mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o ameninţare, poate fi transformat într-o oportunitate.

■ Deprecierea monedei naţionale şi fluctuaţiile cursului valutar reprezintă un alt tip de ameninţare la adresa activităţii firmei. Ţinând cont de activităţile de colaborare cu firmele pe plan internaţional, de achiziţionare a produselor de pe piaţa externă , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaţiei este influenţată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziţia ocupată pe plan extern, condiţionează propria existenţă. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficientă a unităţii strategice, iar contribuţia ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei este condiţionată de aceste aspecte.

■ Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotaţie a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o situaţie de acest tip. Eficienţa activităţii depinde în mod direct de nivelul preţurilor, iar pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze în direcţia menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât clienţii, cât şi să-i permită obţinerea de profit.

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele şi  firma pe piaţa sibiană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente.

Tabel 3.15                

Notă

 *A-forţă majoră            C-neutru                                  E-slabiciune majora

   B-forţă minoră            D-slabiciune minoră

Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputaţia pe care o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. Percepţia consumatorilor referitoare la produsele şi serviciile acordată sunt influenţate într-o mare măsură de reputaţia firmei şi activitatea anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia achizi-ţionează produsele, fără să deţină o atitudine de nesiguranţă. Activitatea eficientă a firmei METRO Ag, atât la nivelul României, cât şi în celelate regiuni, a condus la o poziţie de leader în domeniul comerţului cash&carry, acest statut conferindu-i siguranţă şi reputaţie.

Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.

Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al veniturilor realizate, cât şi a rotaţiei stocurilor. Acest aspect, al rotaţiei stocului, se bazează pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achiziţionate de la furnizori în măsura în care sunt cerute pe piaţă. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar derivă şi din diferenţierea faţă de concurenţi, prin eficienţa activităţii pe ansamblu.

Ca principal punct slab al firmei METRO Cash&Carry este cel al distribuţiei şi relaţiei cu furnizorii. În unele situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte condiţiile şi termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienţilor. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părţi a clienţilor şi ineficienţă pe ansamblu a activităţii.

Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaţilor într-o perioadă scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă şi ineficientă cu clienţii aflaţi în momentul alegerii produselor. Insuficienţa cunoştinţelor noilor angajaţi şi tratarea de către aceştia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa activităţii întregii firme.

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI    4.1 Formarea strategiei de marketing 4.2 Analiza alternativelor strategice 4.3 Poziţionarea strategică 4.4 Implementarea strategiei 4.5 Previziuni de marketing

4.1 Formarea strategiei de marketing

“Dacă putem şti unde suntem şi ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea către ce tindem -şi dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile- să facem schimbarea oportună  ”

Abraham Lincoln

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marke-tingului, cei “patru P”, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unităţii strategice se detaliază şi se concretizează la nivelul ariei funcţionale a activităţilor, formând mix-ul strategiei. Reprezentând esenţa activităţii de marketing a unei unităţi strategice puternic orientată spre piaţă, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” şi anume produsul/serviciul oferit, preţul sau gama de preţuri, promovarea vânzărilor şi distribuţia, respectiv ansamblul comercianţilor cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport şi depozitare[36]. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers, secvenţele succesive ale identificării oportunităţilor, selectării pieţelor interesante pentru firmă, poziţionării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing.

Identificarea oportunităţilor de piaţă înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a oportunităţilor de marketing şi a capabilităţilor tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil.

Oportunităţile de piaţă ale firmei METRO Cash&Carry Sibiu, se axează în special pe segmentul de clienţi cărora se adresează, în

general firme private şi instituţii, care formează marea parte a cererii. Firma reuşeşte să satisfacă acest segment de piaţă prin practicarea unor preţuri avantajoase, o serie de facilităţi auxiliare (discount-uri la cantităţi mari, preţuri şi oferte promoţionale), dar şi promovarea produselor prin publicitate la locul vânzării. Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, cu mărci distincte (ARO, Metro Qualita, Faust, Casa Romana, Sigma, Watson, Alaska, Tarringt-house), care sunt produse deja existente pe piaţă, însă sub o altă denumire. Acest tip de folosire al produsului şi de etichetare a lui sub marcă proprie, îi permite firmei să practice preţuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai acest tip de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor.

Selectarea pieţelor şi poziţionarea produselor, reprezintă următorul pas pe care trebuie să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face între extinderea pieţei şi tipul produsului, conform figurii:

    

Tipurile de strategii

                                                Extinderea pieţei

                        Limitată                                                Totală

                                                                                                          Standard

Tipul produsului                                                                                                                        

 

                                                                                                                   Distinct           

                         

           

Figura 4.1                  

Strategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă generică prin care firma işi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei pieţe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că specializarea se acesază în servirea numai a unei anumite părţi din piaţa totală specifică. Aplicarea acestei strategii porneşte de la premiza că firma este in măsură să servească mai bine si mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelate firme concurente care operează pe piaţă.

Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferenţierea produselor si realizarea de costuri mai scăzute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie constă în consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piaţă, dar si poziţia favorabilă a firmei faţă de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât descurajează tendinţele acestora de a se îndrepta spre alte firme. Existenţa grupurilor distincte de cumpărători şi concurenţa slabă în domeniu, formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare.

O ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.

În ceea ce priveşte mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse , care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală a dezvoltării linie de produse.

Stabilirea preţului  produselor are drept opţiune reducerea acestuia în scopul maximizării profitului total pe termen scurt. Strategia de preţ adoptată de către firmă este cea de leader, prin care se urmăreşte câştigarea unui segment important de clienţi, dar şi propria poziţie pe piaţă. Politica de preţ vizează în special reduceri de preţ pentru vânzări în cantităţi mari şi reduceri comerciale, acordate de firmă clienţilor fideli .

Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul promoţional, prin care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs, strategia promoţională şi politicile de concretizare a acesteia , reprezintă următorul pas  în formularea strategiei de marketing. Strategia funcţională promoţională aleasă de firmă este cea de  atragere orientată spre cerere, prina care se încearcă crearea cererii pe piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale. Detalierea strategiei promoţionale, căile şi mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria şi intensitatea de acţiune a mijloacelor promoţionale pot fi reprezentate sub forma[37] :

Produse		Căi şi mijloace promoţionale
		Reclamă	Publicitate	Vânzări promoţionale	Vânzări personale	Expoziţii cu vânzare	Expoziţii, târguri
Bunuri de consum	Curente	X	X	X	X	X
	De folosinţă îndelungată	X	X		X	X
Bunuri de echipament					X		X
Produse intermediare				X	X		X

Tabel 4.1                   

Alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcţionale de marketing. În această privinţă, firma METRO recurge la modul de distribuţie directă, producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur interme-diar, iar strategia extensivă, urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători.

Alternative ale strategiei de distribuţie11

Tabel 4.2                   

4.2 Analiza alternativelor strategice la nivelul unităţii

METRO Sibiu

După ce a fost analizată situaţia mediului intern şi extern, firma METRO Cash&Carry va analiza o posibilă alternativă strategică prin care îşi va atinge obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existenţa unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute într--un context asemănător misiune-mediu. Opţiunea se bazează pe experienţa trecută a altor firme, chiar dacă elementele situaţionale nu sunt întru totul identice.

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-şi folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor de acţiune ale firmei, ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare.

Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje şi dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraţii ale factorilor interni şi externi, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în orice parte.

Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional într-o anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse[38]. Acest tip de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării obiectivelor organizaţiei.

Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind în general două elemente de referinţă în analiza alternativelor firmei, piaţa şi produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:

                                  Produs existent                             Produs nou

        Piaţă existentă

              Piaţă nouă

Figura 4.2               

Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe piaţa actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puţin cinci noi produse, mărci proprii. Tendinţa firmei de a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă şi din obiectivele sale strategice, dar şi ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produselor noi face necesară existenţa unui sector puternic de cercetare-dezvoltare şi a unor resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma îşi va extinde gama de mărci proprii, depinde de performanţele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive şi asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reuşita pe piaţă, prin posibilitatea practicarării unor preţuri inferioare producătorilor.

Analiza anterioară a evoluţiilor produselor este vitală pentru firmă, atât pentru decizia de alegere a celui mai performant, dar şi pentru previzionarea vânzărilor produselor şi eficienţei investiţiei.

Strategiile  generice ale modelului Porter reprezintă cel mai cunoscut element teoretic actual al marketingului strategic, model ce dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea unui avantaj strategic competiţional într-un mediu dat. Combinaţia avantajelor pe care şi le poate crea firma prin cost scăzut sau diferenţierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de piaţă vizat. Alegerea unei strategii optime, care diferenţiază produsul şi preţul obişnuit, de cel al concurenţei, evită “căderea la mijloc [39]“, adică monotonia şi lipsa de competitivitate a firmei.

                                                            Avantaj competiţional

                                                Cost scăzut                         Diferenţiere