Metode, strategii si tehnici de crestere a increderii intre colegi/subalterni

MANAGEMENT  EDUCATIONAL  EUROPEAN

Managementul relatiilor interumane

Metode, strategii si tehnici

de creştere a increderii intre colegi/subalterni

                                                                                                                                                                              

Metode, strategii si tehnici

de creştere a increderii intre colegi/subalterni

1. Management de calitate

Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaţii importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest eşantion, 48 erau bărbaţi albi, numai 6 erau femei şi 6 bărbaţi negri. Toţi erau căsătoriţi, la prima căsnicie, şi erau susţinători ai instituţiei familiei. Bennis a descoperi 18318s1816s t existenţa a patru competenţe comune  tuturor celor intervievaţi, respectiv:

v     managementul atenţiei;

v     managementul semnificaţiei;

v     managementul încrederii;

v     managementul propriei persoane.

Managementul atenţiei se referă la capacitatea liderului de:

- a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

- a comunica această viziune celorlalţi;

- a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească împreună această viziune.

Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea liderului de a le comunica celorlalţi propria viziune în aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţia obiectivelor, direcţiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte şi anecdote în semnificaţii pe care alţii le înţeleg cu uşurinţă.

Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a  inspira încredere celorlalţi. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă soliditatea, trăinicia şi consistenţa acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dacă nu le împărtăşesc punctele de vedere, şi nu lideri cu care sunt de acord, dar care îşi schimbă poziţia. Încrederea are în vedere şi capacitatea liderului de a-şi respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidenţelor încredinţate şi de a menţine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia liderii eficienţi se înţeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şi acţionează în limitele capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria persoană şi nu privesc greşelile drept eşecuri.

În opinia lui Bennis, în prezenţa liderilor, oamenii:

-        se simt importanţi;

-        se simt competenţi şi au încredere în ei înşişi;

-        se simt parte a unui întreg, a unei echipe;

-        consideră munca drept o provocare interesantă.

2. Lucrul in echipa

Munca in echipa prezinta numeroase avantaje: primele si cele mai evidente sunt cele legate de climatul afectiv pozitiv care se presupune a se constituie in echipa. Membrii unei echipe ajung sa se cunoasca foarte bine, conlucrand la depasirea dificultatilor curente. In plus diversitatea si varietatea solutiilor oferite creste cel putin aritmetic cu fiecare membru. Lucrul in echipa poate fi de aceea extrem de motivant, deoarece fiecare proiect aduce cu sine experienta contactului cu ceilalti si bucuria de a beneficia de sprijinul acestora. In felul acesta organizatia  isi fidelizeaza odata in plus angajatii, pentru ca nimic nu regreta oamenii mai mult la schimbarea unui loc de munca decat lipsa unui fost coleg la noul loc de munca. Daca aceste legaturi ajung sa fie puternice, confortul afectiv poate suplini si compensa alte lipsuri inclusiv in salarizare. Iata de ce, lucrul in echipa este adesea folosit ca mijloc de combatere si diminuare a rutinei zilnice. Nu salariul se constituie in cel mai important factor de motivare ci continutul muncii, natura sarcinilor curente si modul in care aceasta activitate, prestata 8-10 ore pe zi in fiecare zi, corespunde cel mai bine necesitatilor interne de crestere si dezvoltare. Ce inseamna o munca rutinanta: este o munca care nu aduce nimic nou in planul solicitarilor cognitive. Oamenii simt ca se pot detasa si ca pot aplica acelasi pattern actional in fiecare zi. La un moment dat chiar, anumite activitati pot fi efectuate cu jumatate de atentie, ceea ce lasa timp pentru meditatie si in paralel pentru intarirea convingerii ca nu mai este nimic de invatat si deci ca este timpul unei schimbari. In acest moment oamenii incep sa caute sa compenseze, urmarind sa identifice diverse mijloace prin care pot depasi plictiseala si plafonarea. Astfel de debusee pot fi discutiile cu colegii sau microactivitati (un joc pe PC, lectura unui ziar...) posibil de efectuat in momentele mai libere. Daca mijloacele de compensare nu sunt suficiente, treptat se acumuleaza tot mai mult stres si frustratie in legatura cu jobul curent, intrandu-se intr-un cerc vicios. Discutia cu un coleg, impartasirea problemelor pot insa diminua mult efectele negative ale rutinei. 

        Pe de alta parte munca in echipa isi poate avea si reversul sau, in cazul in care echipa e fost prost construita ori exista conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de frustrant pentru unii, mai ales atunci cand partenerii nu isi respecta angajamentele, si termenele sunt depasite in lant, intarzierea amplificandu-se continuu. Iata de ce se acorda atat de multa importanta prezentei unor calitati absolut necesare acestui tip de organizare a muncii. 

Comunicarea, dialogul si capacitatea de a interactiona eficient, de a raspunde operativ cerintelor altora, de a putea prelua creativ ideile din grup si de a oferi in acelasi timp, fara egosim suport celorlalti sunt principalele cerinte dar si calitati ale unui bun teamplayer. Rabdarea si toleranta privind stilul ori neajunsurile celorlalti desavarsesc acest profilul psihologic. Echipa inseamna comunicare directa si fatisa, obligand la asumarea constanta a responsabilitatii propriilor sarcini deoarece neindeplinirea acestora e imediat sanctionata de grup. 

De obicei, de la inceput oamenii se declara ca fiind buni jucatori de echipa, gata sa faca fata oricaror sarcini si gata sa dialogheze cu oricine, deschisi la ideile si sugestiile altora. Un simplu test psihologic de extraversie si comunicare poate insa infirma aceste afirmatii, profiland o persoana care lucreaza mai bine individual si care prefera solitudinea. Iata de ce disponibilitatea exprimata trebuie sa fie reala.

Foarte apreciate astazi sunt evenimentele grupate generic sub denumirea de teambuilding (construirea echipei) deoarece dincolo de aparente pot exista nemultumiri in colectiv. In functie de disponibilitatile unei firme, se pot concepe programe complexe de aplanare a conflictelor si de crestere a gradului de coeziune intre oameni.

Pe cat de bine pot functiona unele echipe, pe atat de rau pot functiona altele in care obstructionarea reciproca ori invidia sunt situatii curente. In concluzie, intelegerea autentica a acestui concept si aplicarea lui in practica, inseamna beneficii reale de ambele parti: organizatie, respectiv angajat.

3. Motivarea  non – financiara a angajatilor

M. Scott Mayers a întocmit o ierarhie a nevoilor, împărţindu-le în două categorii:

1.      Nevoi de întreţinere:   - fiziologice;

                                          - economice;

                                          - de ordin social;

                                          - referitoare la securitate;

                                          - referitoare la statutul social.

2.      Nevoi motivaţionale:  - responsabilitate;

                                          - recunoaştere;

                                          - realizare;

                                          - creştere profesională;[1]

     Acesta consideră că pentru declanşarea mecanismului motivaţiei este necesară satisfacerea nevoilor de întreţinere pornind de la ideea lui Maslow, conform căreia nu se poate vorbi de nevoi superioare (autorealizare, recunoaştere…) fără satisfacerea nevoilor de bază / primare.

            Frederick Hertzberg a ajuns la următoarele concluzii:

-         oamenii depun în procesul muncii 75 % din capacitatea totală de efort;

-         există factori pe care autorul îi numeşte „igienici” sau „de întreţinere” care contribuie la menţinerea unui nivel mediu de efort , a căror absenţă produce insatisfacţie;

-         există factori numiţi de Hertzberg „motivatori” care determină depăşirea nivelului mediu de efort, a căror prezenţă produce satisfacţie.

Astfel, există conform teoriei lui Hertzberg două categorii de factori: care produc satisfacţie şi care produc insatisfacţie.

Referitor la organizaţie, printre factorii de întreţinere se află: salariul, relaţiile personale de la locul de muncă, siguranţa muncii, modalitatea de control, politica generală a organizaţiei. În a doua categorie, în funcţie de creşterea treptată a puterii motivaţionale, întâlnim: munca în sine, rezultatele, recunoaşterea realizărilor, deţinerea de responsabilităţi şi dezvoltarea personală.

Pentru a obţine o îndeplinire satisfăcătoare a sarcinilor, profesorul trebuie să înlăture factorii care produc insatisfacţie elevului, iar managerul trebuie să identifice şi să încerce să îndepărteze acest tip de factori la angajaţi. Numai după ce are convingerea că au fost îndepărtate cel puţin o parte din insatisfacţii, managerul poate interveni cu factori motivatori.

Munca este prin ea însăşi motivatoare dacă angajatul munceşte într-un domeniu preferat de acesta, nu într-un domeniu de convenienţă sau oferit de împrejurări. Managerul trebuie să descopere unde există plăcerea de a munci şi unde există doar dorinţa satisfacerii nevoilor „de întreţinere”. Recunoaşterea meritelor de către manager, chiar la un nivel minim, poate acţiona cu o puternică forţă motivatoare.

Etapa următoare recunoaşterii meritelor ar trebui să fie acordarea unor responsabilităţi – delegarea autorităţii. În sistemul de învăţământ actual, acest lucru este posibil într-o măsură relativ mică, apărând riscurile insatisfacţiei datorate de idei de genul „eu aveam mai multe merite decât cel ales”. Cadrul didactic trebuie să înţeleagă că este direct responsabil de propria dezvoltare; sentimentul autoîmplinirii ar trebui să fie suficient pentru a motiva.

Nivelul satisfacţiei individului este în general corelat cu un nivel al recompensei (în cele mai multe cazuri materială, dar şi morală) corespunzătoare nivelului de aspiraţii la un moment dat. Aspiraţiile însă se modifică, apărând neconcordanţa între noul nivel al aspiraţiilor şi nivelul satisfacţiei – recompensa apare insuficientă, situaţie care dă naştere unor insatisfacţii.

Această problemă ocupă un loc fruntaş în cazul angajaţilor din învăţământ; majoritatea se raportează la permanenta neconcordanţă  între recompensa materială şi nivelul individual şi colectiv de aspiraţii. Acesta este momentul de acţiune al factorilor motivatori. Acţiunea acestora va determina creşterea recompensei – dacă ne referim la organizaţia şcolară, vorbim de recompensă morală, recompensa materială fiind imposibil de adus la nivelul aspiraţiilor, cel puţin în contextul actual.

            Potrivit lui McClelland [2] (teoria achiziţiei succeselor) nivelul de aspiraţie al unui om îi determină comportamentul, individul manifestând trei categorii de nevoi : de afiliere, de putere şi de realizare.

            Autorul consideră că nevoia de realizare nu este ereditară iar oamenii pot fi învăţaţi să-şi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens.

            Victor Vroom propune o teorie (teoria expectaţiei) care ţine cont de factorii individuali, subiectivi, care acţionează permanent şi imprevizibil. Premisele acestei teorii sunt:

-         comportamentul uman nu este determinat de realitate, ci de modul în care această realitate este percepută de fiecare individ;

-         raportarea la real este influenţată de preferinţele persoanei, de valoarea pe care aceasta o acordă unui element sau altul din realitatea percepută;

-         fiecare persoană are aşteptări în legătură cu posibilitatea (sau probabilitatea) ca anumite acţiuni să ducă la anumite rezultate;

-         acţiunile sunt nişte instrumente care trebuie să ducă la rezultatele pe care persoana le doreşte şi le percepe ca recompensatori.[3]

„Expectaţia” – aşteptările angajaţilor din învăţământ se referă în principal la modificarea semnificativă a sistemului, a modului de conducere, a grilei de salarizare – aşteptări diferite pentru fiecare persoană.

Valoarea pe care o persoană o atribuie unei acţiuni diferă în funcţie de tipul organizaţiei , de grupul de muncă, de caracteristicile grupului (vârstă, sex, etnie, religie, cultură, nivel de trai…), de percepţia individuală asupra realităţii.

După Vroom, motivaţia este expresia unei funcţii individuale care depinde de „valenţa”(valoarea) şi „expectaţia”(aşteptările) asociate unei acţiuni.

Ca exemplu al acestei teorii putem considera refuzul unor cadre didactice de a ocupa un post de conducere, considerând acest lucru de o valoare mică în raport cu alte acţiuni. Aici însă se poate face confuzia cu „paradoxul participării”. Diferenţa constă în faptul că în cazul „paradoxului participării” nu valoarea atribuită funcţiei duce la refuz, ci diverse complexe individuale sau motivări insuficiente.[4]

Se poate pune în discuţie o problemă preferată de mass-media: diferitele „atenţii” primite de unele cadre didactice de  la părinţi şi copii. Acestea pot fi de o valoare foarte mare pentru unele persoane – se pot transforma în aşteptări, iar la polul opus, sunt refuzate, chiar se interzice aducerea lor în instituţie sau în afara ei.

Motivele extrinseci reprezintă raţiuni de a munci care se află în relaţie cu sfera muncii, dar privesc munca drept un mijloc de a obţine alte satisfacţii. Le putem asocia recompenselor materiale. Acestea se împart în:

-         pozitive;

-         negative.

Motivele pozitive sunt legate de lucruri care pot fi obţinute în urma desfăşurării procesului de muncă şi pentru care omul consideră că trebuie să muncească. Acestea sunt: salariul, alte beneficii economice, prestigiul social, aprecierea şi respectul celorlalţi. Atingerea obiectivelor propuse duce la obţinerea acestor elemente.

Motivele negative se referă la aspectele care sancţionează individul dacă nu munceşte sau nu obţine rezultate satisfăcătoare. Acestea sunt: penalizări economice, sancţiuni administrative, penalizări socio-profesionale (concedieri, retrogradări), critici din partea membrilor grupului de muncă şi a superiorilor, scăderea prestigiului.

În învăţământul românesc, în condiţiile existenţei unor salarii considerate mult sub limita normalului (în special în învăţământul preuniversitar sau la debutanţi), funcţionează la cote mai înalte motivaţia extrinsecă negativă ; nu penalizarea economică este pe primul plan (având în vedere şi faptul că legea este destul de tolerantă în acest aspect), ci scăderea prestigiului sau pierderea unei poziţii superioare ierarhic.

Motivele intrinseci sunt stimulentele care provin din însăşi activitatea de muncă

– scop în sine. În acest caz, omul va munci din proprie conştiinţă sau din plăcere, fără a exista presiuni exterioare.

Persoanele motivate intrinsec sunt persoanele care muncesc într-un anumit domeniu pentru că şi-au dorit acest lucru, cunoscând din start posibilele dezavantaje economice.

Este ştiut faptul că motivaţia extrinsecă a stabilităţii financiare are o putere motivatoare destul de mare însă aceasta se poate corela cu motivaţii intrinseci de tipul autorealizare.

În organizaţia şcolară, managerul trebuie să identifice angajaţii motivaţi intrinsec, să acţioneze în încurajarea şi promovarea lor, deoarece rezultatele vor fi mult mai bune decât cele ale angajaţilor motivaţi extrinsec.

4. Prevenirea stressului organizational

Cauzele aparitiei si mentinerii stresului organizational

În urma cercetarilor efectuate în SUA s-a putut constata faptul ca majoritatea oamenilor apreciaza pozitiv rolul muncii si al apartenentei la o organizatie. Din populatia investigata, 4 persoane din 5 afirma ca munca este aceea care le îmbogateste continutul vietii, ca fara munca sau fara oamenii cu care coopereaza ar fi pierduti si prin urmare ar continua sa munceasca chiar daca nu ar avea nici o nevoie financiara. Dar cu toate acestea majoritatea persoanelor doresc "sa lucreze în alta parte". Prin urmare nu munca este stresanta, ci conditiile, ambianta sociala în care se desfasoara.

În urma analizei cauzelor generatoare de stres organizational se poate face distinctia între cele care actioneaza exclusiv la nivelul managerilor si cele ce se regasesc în rândul executantilor, precum si existenta unor cauze comune, si anume:

a) cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor:

" Complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate frecventa a sarcinilor cu care se confrunta managerul. Solicitarile contradictorii provind din gradul ridicat de dificultate si urgenta al sarcinilor si lipsa de timp si/sau de cunostinte profesionale actualizate cerute de rezolvarea sarcinilor.

" Responsabilitatile ridicate pe care le presupun functiile de management, caz în care presiunile pot apare din dorinta de a împaca interesele organizatiei cu cele ale diferitelor categorii de persoane, precum: actionari, angajati, clienti, furnizori etc. De multe ori un manager este pus sa aleaga si sa sacrifice unele interese în favoarea altora. Toate aceste responsabilitati fiind întotdeauna însotite de emotii si sentimente puternice.

" Preocuparea pentru viitorul organizatiei. În majoritatea timpului sau, managerul trebuie sa rezolve într-un timp scurt o serie de probleme complexe si foarte importante. Se poate observa cu usurinta faptul ca unii manageri au tendinta de a se lasa coplesiti de o serie de probleme cotidiene urgente, dar care nu au o foarte mare importanta si care pentru a fi rezolvate consuma foarte mult timp în dauna preocuparilor pentru problemele de perspectiva.

" Presiunea exercitata de schimbarile frecvente din mediu conduc la tot mai multe situatii în care luarea deciziilor se face în ritm alert. Starea de stres poate apare, în acest caz, prin constientizarea posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.

" Stilul de management neadecvat, fapt ce reflecta conflictul existent între tipul de manager care utilizeaza un anumit stil de conducere si caracteristicile diferite fie ale activitatii, fie ale grupului pe care îl conduce.

" Centralizarea excesiva a autoritatii. Stresul este generat de conflictul dintre dorinta de a dirija si controla cât mai multe activitati si capacitatile fizice, psihice, intelectuale si resursele de timp limitate.

" Existenta unor subordonati slab pregatiti din punct de vedere profesional. În aceasta situatie stresul se datoreaza conflictului dintre dorinta de realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritatii necesare selectiei sau concedierii suborodnatilor.

" Prelungirea programului de lucru datorita aparitiei unor situatii de genul: termene scadente, schimbari frecvente în prioritatile organizatiei etc.

b) cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonatilor:

" Incompatibilitatea cu tipul de manager. Stresul este generat ca urmare a conflictului dintre dorinta subordonatului de a-si mentine postul si tendinta de a riposta fata de anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate.

" Delegarea în exces practiacta de unii manageri. Presiunile contradictorii pot apare între dorinta de afirmare si promovare si efortul necesar rezolvarii atât a propriilor sarcini, cât si a numeroaselor si dificilelor sarcini primite din partea managerului.

" Teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranta privind posibilitatea gasirii unui alt loc de munca. Desi aceasta cauza afecteaza în mod deosebit subordonatii, cu toate acestea în unele conditii poate afecta si persoanele ce ocupa functii de conducere.

c) cauze comune generatoare de stres:

" Presiunea termenelor limita manifestata ca discordanta între obligatia de a rezolva sarcini complexe, dificile si timpul alocat rezolvarii acestora.

" Conflictul dintre asteptarile unei persoane ca urmare a rezultatelor obtinute si perceptia, aprecierea diferita a acestora de catre superiori reflecta motivatia nesatisfacatoare a persoanei respective, motivatie ce poate genera stres.

" Dispozitiile inaplicabile primite din partea superiorilor pot provoca aparitia stresului datorita presiunii dintre autoritatea, respectiv amenintatea posibilei sanctiuni si realitatea situatiei ce nu permite aplicarea dispozitiei în forma primita. Încercarea unei persoane de a explica superiorului situatia inadecvata ar putea fi interpretata de catre acesta ca un repros fata de incompetenta sau gradul redus de informare a acestuia. Pe de alta parte, a nu aplica dispozitia primita înseamna nerespectarea procedurilor si a obligatiilor subordonatului.

" În situatiile în care selectia si promovarea personalului se face dupa alte criterii decât cele legate de competenta profesionala, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a pregatirii corespunzatoare postului. Conflictul intervine, pe de o parte între dorinta de putere si cea de satisfacere a trebuintelor primare, iar pe de alta parte nelinistea datorata posibilei constatari a performantelor profesionale scazute.

" Alta cauza a stresului resimtita de orice persoana ale carei dorinte, nevoi, aspiratii depasesc puterea si/sau veniturile financiare oferite de postul detinut o reprezinta aspiratia spre functii superioare. De data aceasta nevoile pot intra în conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organizatie, cu criteriile de selectie sau promovare carora persoana nu le poate face fata, cu standarde de performanta inaccesibile.

" Tensiunile familiale pot genera, la rândul lor, stres ca urmare a timpului mare alocat rezolvarii problemelor profesionale, precum si a interesului alocat acestora în detrimentul problemelor familiale.

" Deficientele în proiectarea postului. Nesiguranta, insatisfactia în munca, frustrarea pot fi cauzate de exprimarea defectuoasa a obiectivelor sau chiar de lipsa precizarii acestora în fisa postului, sarcinile nedelimitate care dau nastere unor lucrari repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente.

" Sistemul informal puternic, capabil sa puna în circulatie informatii neoficiale aflate în evident dezacord cu informatiile furnizate prin canalele oficiale.

" Sistemul informational inefieicent, prin furnizarea de informatii incomplete, inoportune, nerelevante, poate constitui, de asemenea o cauza generatoare de stres.
 Efectele stresului

În conditii de normalitate, oamenii trebuie sa-si gaseasca echilibrul si raspunsuri noi fata de situatii noi. Stresul nu este neaparat un fenomen negativ si, de aceea poate constitui o greseala concentrarea doar asupra efectelor sale patologice. Un nivel moderat de stres poate fi chiar un important factor motivational sau poate fi un instrument în dobândirea unei adaptari dinamice la noi situatii.

Daca sanatatea este considerata un echilibru dinamic, stresul este o parte a acestuia. Nu exista stare de sanatate fara o interactiune cu alti indivizi sau cu alte medii. Doar stresul excesiv devine patologic.

De aceea, unele tipuri de stres sunt chiar ceva normal si necesar, atât la serviciu cât si în afara lui. În cazul în care stresul este intens, continuu sau repetat, atunci acesta poate deveni un fenomen negativ ce poate conduce la îmbolnavire fizica si tulburari psihologice. În contextul organizational, aceasta genereaza adesea adaptari inadecvate la situatii.

Din timpuri stravechi, fiintele umane au dezvoltat genetic o reactie la amenintari si presiuni, ca obiectiv primordial în pregatirea lor pentru activitati fizice intense, de tipul "lupta sau fugi".

Acest fapt implica o accelerare a ritmului cardiac, cât si a respiratiei si irigarea accentuata a musculaturii. Eliberarea adrenalinei si noradrenalinei ridica nivelele de glucoza si de acizi grasi liberi în fluxul sanguin, pentru a asigura mai multa energie.

Nivelul ridicat de stres, vatamator, conduce la o varietate de tulburari si boli. Acestea includ o plaja larga de consecinte patologice, ce se întind de la oboseala cronica la depresie, si includ: insomnia, anxietatea, migrene, accese emotionale, alergii, abuz de alcool si tutun.

Pe termen lung, stresul poate contribui la declansarea hipertensiunii si, ca o consecinta la dezvoltarea bolilor de inima si cerebro-vasculare, cât si la ulcer peptic, boli inflamatorii ale vezicii si probleme musculo-scheletale. De asemenea, poate altera functiile sistemului imunitar care, în cele din urma, pot facilita dezvoltarea formelor de cancer. Luate laolalta, aceste tulburari sunt responsabile pentru o mare parte de boli, decese, infirmitati si spitalizari.

Oamenii cred ca ei sunt suficient de bine adaptati la stres, dar în lupta de rezistenta sau de realizare a adaptarii la agentul stres, ei sunt adesea inconstienti de compromisurile pe care le fac. Oamenii nu constientizeaza stresul generat de situatii de genul a ajunge prea târziu la o întâlnire importanta sau a presta o munca fizica dificila la temperatura ridicata. Ei considera ca se pot obisnui la o luminozitate scazuta, galagie, vizibilitate redusa si la conflicte continue în familie sau la locul de munca.

Efectele potentiale ale stresului pot fi grupate în cinci mari categorii, si anume:

" efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseala, oboseala, indispozitie, scaderea încrederii în sine, nervozitate, sentimentul de singuratate;

" efecte comportamentale: predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendinta de a mânca si/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv;

" efecte cognitive: scaderea abilitatii de a adopta decizii rationale, concentrare slaba, scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale;

" efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciunea gurii, transpiratii reci, dilatarea pupilelor;

" efecte organizationale: absenteism, productivitate scazuta, izolare, insatisfactie în munca, reducerea responsabilitatii, reducerea loialitatii fata de organizatie, demisii.

Stresul si comportamentul.

Impactul stresului asupra unei persoane se poate manifesta într-o varietate de forme. Dupa cum am mentionat anterior, stresul poate afecta modul în care individul abordeaza boala si raspunde la starea de disconfort. De asemenea, stresul face ca o persoana sa devina iritabila, retrasa, precauta, energica, optimista, aceasta depinzând de natura stresului, daca este negativ sau pozitiv. În timp ce eustresul poate avea efecte benefice, distresul poate conduce la comportamente cum ar fi: abuzul de drog si abordarea unor conduite ce pot duce la vatamari. Aceste comportamente, cât si altele asemanatoare reprezinta modalitati negative de solutionare a stresului.

Pentru a se elibera de stres, multi oameni recurg la droguri, tutun, alcool etc. Totusi, stresul nu trebuie sa conduca neaparat la abuz. Consumul de bautura este considerat o reactie la/sau mijloc de solutionare a evenimentelor de stres major, tipice unei grupe de vârsta, cum ar fi: pensionarea sau decesul partenerului de viata. Totusi, observatii atente realizate asupra persoanelor sugereaza ca acelea care au reusit în general în controlul stresului, nu recurg la astfel de strategii.

Combaterea stresului la locul de munca

Nivelul interventiei
Interventiile privitoare la aspectele psihosociale la locul de munca pot fi clasificate în trei categorii:
• interventii la nivel individual;
• interventii la nivelul interfetei organizatie – individ; si
• interventii la nivel organizational.

Interventiile la nivel organizational abordeaza originile cauzelor stresului în munca, fiind focalizate pe schimbarile structurii organizatiei sau ale factorilor fizici si ambientali. Interventiile la nivel individual au în vedere reducerea stresului persoanelor, care prezinta deja simptome cauzate de stres. Scopul acestor interventii este îmbunatatirea abilitatii individuale de a face fata stresului, spre exemplu prin tehnici de relaxare sau alte strategii de adaptare. La nivelul interfetei individ – organizatie, interventiile au drept scop, de exemplu, îmbunatatirea relatiilor interpersonale la locul de munca si a „ajustarii reciproce individ – mediu”.

Interventiile trebuie adaptate întotdeauna în functie de context. Astfel, în cazurile în care este imposibila eliminarea completa a surselor de risc, eforturile trebuie îndreptate în directia reducerii riscurilor printr-un bun management. În numeroase situatii, cea mai eficienta solutie este reprezentata de o combinatie a actiunilor desfasurate la diferitele niveluri amintite.

Factori de succes în initiativele de prevenire a stresului:
1. Analiza corespunzatoare a riscurilor
Pe baza evaluarii riscurilor, se stabilesc obiectivele interventiei.
2. Planificarea si abordarea treptata
Trebuie stabilite în mod precis scopurile, identificate grupurile tinta, sarcinile si responsabilitatile si trebuie alocate resursele necesare.
3. Combinarea masurilor orientate spre munca cu cele orientate spre angajat.
Trebuie acordata prioritate interventiilor colective si organizationale pentru combaterea sursei riscului. Masurile orientate spre angajat pot completa alte actiuni.
4. Solutiile adaptate contextului.
Experienta la locul de munca a angajatilor reprezinta o resursa vitala pentru identificarea problemelor si a solutiilor. În unele cazuri pot fi necesare si expertize efectuate de specialisti din afara organizatiei.
5. Specialistii experimentati si interventiile bazate pe probe.
Trebuie utilizata numai o expertiza exterioara competenta.
6. Dialogul social, parteneriatul si implicarea angajatilor
Implicarea si acordul angajatilor, a managerilor de nivel mediu si înalt sunt cruciale pentru fiecare faza a interventiei.
7. Prevenirea sustinuta si sprijinul managementului de vârf

Optimizarea situatiilor nu este posibila pâna când managerii nu sunt pregatiti sa faca schimbarile necesare. Managementul riscurilor trebuie integrat în managementul organizatiei. (Agentia Europeana pentru Securitate in Munca- Raport nr.104)

Bibliografie

o       Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Şerban Iosifescu (coordonator de volum) – Management educaţional pentru instituţiile din învăţământ, Bucureşti, 2001

o       Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu – Gestionarea resurselor umane în şcoli –

o       Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru – Managementul organizaţiei şcolare –