CONTEMPORANEITATEA SI CERINTELE EI

CONTEMPORANEITATEA ŞI CERINŢELE EI

Progres înseamnă, desigur, simplificare, dar, în acelaşi timp, şi complexitate. în acest sens, putem defini progresul ca pe ceva care face complicaţia mai comodă. Lumea afacerilor şi a industriei nu scapă acestei ambigu­ităţi. De mai multe decenii trăim epoca industriilor ten­taculare şi a „Big Business"-ului, a marilor încordări sociale şi internaţionale, epoca Pieţii Comune şi apoi a celei a Uniunii Europene şi implicit, epoca marilor orga­nizaţii.

Pe planul vieţii personale, progresul tehnic ne pune la îndemână tot felul de maşinării, a căror mânuire trebuie s-o învăţăm, iar progresul social ne oferă o legis­laţie protectoare, pe care trebuie s-o înţelegem.

CHARLES BROOKS

Ne este dată o putere nouă — viteza. Această putere însă ne face.să pierdem în profunzime ceea ce câştigăm la suprafaţă. Mijloacele prin care putem acţiona se mul­tiplică, dar fiecare acţiune cere un consum mai mare de energie. Plăcerile noi care ne sunt oferite le plătim cu preţul dezechilibrului nervos.

Toate creaţiile de care suntem atât de mândri depă­şesc capacitatea noastră individuală de realizare; nu mai există, sincronism între mediu şi individ şi se asistă la următorul paradox: omul comandă natura, în timp ce propria sa natură rămâne aşa cum era cu mii de ani în urmă. Că vrem sau nu, avem de suferit consecinţele tuturor acestor flageluri moderne care sunt, pe plan material: viteza, zgomotul etc.; pe plan social: lipsa de siguranţă, starea de încordare şi relaţiile umane şi condiţiile de viaţă artificiale; pe plan personal: dificul­tatea de promovare şi anomaliile etice.

Nervii cetăţeanului de rând, dar mai ales cei ai mana­gerilor, sunt solicitaţi la maximum. Aceasta pentru că s-a impus necesitatea de a se concentra responsabilităţi dintre cele mai mari asupra unui număr de indivizi infinit mai mic decât în trecut şi de a li se cere cele mai vaste capacităţi. Munca devine tot mai monotonă, iar ritmul de lucru din ce în ce mai rapid. Astfel încât, în prezent, ne găsim în faţa a două lumi: una în care domneşte plic­tiseala şi alta în care domneşte surmenajul.

In zilele noastre, aproape toţi cei care ocupă un post înalt în diverse ramuri economice sau sociale se pretind surmenaţi. Iată, în acest sens, un sondaj din care rezultă cum se prezintă situaţia a 124 de manageri şi alte cadre

— 8 —

Cartea şefilor şi managerilor                                                  

superioare dintr-un număr de firme importante dintr-o ţară avansată din punct de vedere industrial:

a) - foarte surmenaţi...............

b) - surmenaţi.........................

c) - uneori surmenaţi..............

d) - niciodată surmenaţi..........

e) - fără răspuns......................

sau:

— totdeauna surmenaţi (a+b)

— câteodată surmenaţi (c).....

— nesurmenaţi (d+e)............

Deşi strămoşii noştrii munceau din greu, se pare că nu se plângeau chiar aşa de surmenaj. Unui efect nou îi corespund cauze noi, cauze pe care le putem grupa în trei categorii: industriale, generale şi de ordin individual sau cauze exterioare şi cauze de ordin personal.

Cauzele industriale

Dezvoltarea impetuoasă a ştiinţei şi tehnologiei a făcut ca industria actuală să fie mult diferită de cea de odinioară. Astăzi, devine greu, dacă nu imposibil, chiar şi pentru un specialist, să cunoască totul din specialitatea sa, să citească toate revistele naţionale sau internaţionale care se referă la aceasta. Cu atât mai greu îi vine unui conducător care controlează, coordonează şi dirijează sectoare de activitate ce nu intră neapărat în sfera pregătirii sale profesionale. El trebuie, pe lângă cunoştinţele specifice profesiunii sale, să-şi însuşească şi

.. 12 ..32 ..63 ....8 ....9

35% 50% .15%

altele, care să-1 ajute să-şi ducă la bun sfârşit sarcinile ce-i revin.

Pe de altă parte, mijloacele moderne de comunicaţie fac să crească numărul şi rapiditatea schimburilor dintre indivizi, comunităţi şi naţiuni, iar nevoia de informaţii devine, pe zi ce trece, mai acută.

Cu mult timp în urmă, trăiam izolaţi; astăzi, dacă vrem să rezistăm trebuie să exportăm, să ne unim forţele, să transformăm şi să retransformăm instalaţii şi uzine, adică să ne gândim nu numai la clipa imediată, ci, mai ales, la perspectivă.

Devine astfel necesară o concentrare mereu mai mare a întreprinderilor pentru a putea produce mai mult şi mai de calitate. Unele companii absorb o masă consi­derabilă de muncitori, de ordinul zecilor de mii, având nenumărate ateliere şi birouri. Toate acestea fac ca ser­viciile să devină din ce în ce mai mari, să-i solicite tot mai mult pe cei chemaţi să le îndeplinească şi astfel să crească posibilitatea de surmenare a lor.

Cauzele generale

Cauzelor individuale li se adaugă toate celelalte care asaltează omul civilizaţiei moderne. Unele sunt de ordin tehnic. Astfel, sunt mai întâi chiar comodităţile vieţii prezente, comodităţi care nu sunt lipsite de inconve­niente. Dacă progresul înseamnă uneori simplificare, el mai înseamnă, totodată, şi complexitate dar mai ales, creşterea gradului de risc. într-adevăr, viteza actuală de deplasare îi reduce omului spaţiul, îi lărgeşte orizontul de

Cartea şefilor şi managerilor

cunoştinţe, îl face mai independent de timp. Dar cum acest ritm devine din ce în ce mai mare, omul face eforturi să ţină pasul cu el. Uneori se obişnuieşte chiar cu o astfel de cadenţă şi uită să o mai încetinească.

Automatizarea generală, care prin maşinării ne dis­pensează din ce în ce mai mult de efortul zilnic, are şi ea contradicţiile sale: ne face să muncim mai mult, pentru a ne procura aparate destinate să reducă eforturile noastre; dar, din folosirea acestor aparate rezultă o scădere a forţei musculare, o civilizaţie a infirmilor; or, o muscu­latură solidă este necesară menţinerii robusteţii.

Confortul dat de aerul condiţionat, fotoliile relaxa, pernele electrice şi întreaga această homeostazie' exte­rioară împiedică variaţiile interne, fac inutil procesul de autoreglaj al organismului; or, eforturile şi încordările sunt necesare menţinerii vigorii.

Există însă şi factori care sunt exclusiv dăunători: zgomotul, ce împiedică odihna subconştientului, ţinân-du-1 în continuă stare de alarmă; poluarea atmosferei, care diminuează procesul de oxigenare a organismului şi generează tulburări diverse; accidentele, care sustrag vieţii valori şi ameninţă echilibrul familial etc.

Alte cauze sunt de ordin social. Este bine să cu­noaştem asemenea cauze, deoarece ele pot fi periculoase pentru echilibrul nostru spiritual. Astfel, informatica popularizata de ziare, radio şi televiziune ne dispensează de reflecţii personale, oferindu-ne concepţii semidige-rate, uneori captivante, dar atrage după sine pierderea

Proprietate a organismului de a menţine în limite foarte apropiate constantele mediului intern (exemplu, echilibru acidobazic). CHARLES BROOKS

spiritului critic. Totodată, creşterea şi modificările demo­grafice (îndeosebi tendinţa de migrare a populaţiei de la sat la oraş) creează o problemă a locuinţelor iar o întreagă lume urbană, fiind scoasă din natură, este con­damnată la o viaţă artificială, generatoare de nevroze.

în ansamblu, se poate spune că sunt prea multe oprelişti şi o prea mare complexitate. Nu mai există sin­cronism între mediu şi individ; asistăm la un fel de deplasare a centrului de gravitate personal şi, prin extindere, la o stare de depersonalizare cu diminuarea rezistenţei nervoase şi fizice cu predispoziţia spre oboseală.

Sarcinile şi dificultăţile generale au crescut atât de mult, încât managerul modern, dacă nu dispune de capa­cităţi deosebite şi de o sănătate de fier, este condamnat să sucombe de îndată ce nu mai are vigoarea necesară şi acea forţă alcătuită din îndrăzneală în faţa riscului şi indiferenţă senină în faţa eşecului, specifică tineretului. Asaltat cu noutăţi, devorat de publicitate şi hârţoage, solicitat permanent de această lume exterioară căreia nu i se poate sustrage, se pare că omul modern trebuie să plătească cu pacea sa interioară prosperitatea materială pe care i-o aduce era tehnicii.

Cauzele individuale

Funcţiile şi sarcinile managerului de întreprindere, în condiţiile când aceasta seamănă cu un corp uman enorm, cu celule multiple, fiecare având o destinaţie bine stability, devin deosebit de complexe. Unele sunt sarcini de „realizare" (întreţinerea maşinăriei revine grupului de organe sau viscerelor, contactul cu mediul exterior şi informarea le realizează organele de simţ, iar muşchii au sarcini de executare). Paralel cu acestea, trebuie însă să existe căile de coordonare, fără de care nu ar fi decât anarhie, ca în cazul cancerului, unde totul se petrece ca şi cum un grup de celule s-ar desolidariza de ansamblu. Sistemul nervos este acela c 555j93f are are misiunea să primească informaţiile organelor senzoriale, să capteze mesajele viscerelor, să adapteze impulsurile, provenind de la stimulii externi sau intern, posibilităţilor maşinii şi scopului urmărit; astfel spus, se efectueze regularizările

necesare.

Ansamblul celulelor care constituie o fiinţă are uni­tatea şi chiar semnificaţia sa. Totul trebuie să funcţioneze pe baza unei coordonări. Altfel nu mai există decât magmă informă şi nu o „persoană" demnă de acest nume.

Grupurile umane au şi ele unitatea şi semnificaţia lor; fiecare dintre fiinţele care le constituie are sarcina sa proprie de îndeplinit, toate sarcinile răspunzând unei misiuni aparte în ansamblul grupului. Ele trebuie coor­donate. Acest rol este îdeplinit de un serviciu central care, ca şi sistemul nervos, primeşte toate informaţiile ce vin din întreprindere şi din exterior, le confruntă cu scopurile fixate şi le transformă în directive, asigurând transmiterea lor către diversele departamente de exe­cuţie. Execuţia, la rândul ei, trebuie să facă obiectul unui

control neîncetat.

S-a pus întrebarea dacă grupul trebuie să aibă un şef unic, omolog al ultimei funcţii unificatoare care însufleţeste pe om şi pe care metafizicienii o numesc suflet. Dar această funcţie unificatoare poate fi, de asemenea, con­siderată ca o simplă rezultantă, o sinteză a deliberărilor care emană de la diverse instanţe. M   De altfel, ar fi eronat să se creadă că în creier conştiinţa se exercită total, ca suverană omniinformată şi omnipotentă; multe mesaje, provenind din mediul exte­rior şi din mediul interior, îi scapă; numeroase acte ale noastre, chiar foarte diferite, se produc inconştient. Conştiinţa nu efectuează decât „conştientizări", un fel de sondaje, mai ales de fiecare dată când se produc fenomene insolite. Există, astfel, în inconştient o întreagă „maşinărie" perfect organizată, funcţionând autonom şi ierarhizat, în care conştiinţa nu poate pătrunde. Aşa se explică   dificultatea   aplicării   dictonului   socratic „Cunoaşte-te pe tine însuţi".

în aceste condiţii, nu este surprinzător faptul că punctul de vedere potrivit căruia în fruntea întreprinderii trebuie să existe un şef unic, autocratic, omniprezent, omniexecutant şi omnipotent este considerat de către unii ca ceva nenatural. Depăşit de sarcinile pe care vrea să şi le asume personal, el nu-şi mai poate îndeplini propria sa funcţie, care este tocmai aceea a propriei conştientizări, în vederea creării de noi reglementări, mai adecvate problemelor momentului.

încercările actuale de modificare a structurilor, această evoluţie care duce de la concepţia lineară sau de la şeful unic la organizarea numită „cu stat-major" sau la conducerea colectivă, marchează un progres spre solu­ţionarea problemei.

Pentru a-şi îndeplini sarcina de reglementere, şeful întreprinderii trebuie să efectueze un anumit număr de activităţi, care variază în funcţie de întreprindere. Diferenţele sunt determinate mai ales de importanţa relativă a sarcinilor ce trebuie îndeplinite. Dar, orice activitate rău îndeplinită este susceptibilă de a produce, mai devreme sau mai târziu, dezagregarea între­prinderii.

în general, şeful trebuie să-şi administreze între­prinderea, adică s-o gireze financiar, să-i dea impulsul comercial corespunzător posibilităţilor bugetare, să fixeze politica de producţie în funcţie de aceste date co­merciale şi financiare, să fie în orice moment informat asupta stadiului şi evoluţiei afacerilor sale, să aibă grijă de protecţia personalului şi a bunurilor şi, în sfârşit, să asigure cel mai bun standing' personalului său. Regă­sim, în acest fel, diferitele funcţii, aşa cum le-a enunţat inginerul francez Henri Fayol (1841-1925), creatorul unei teorii administrative ffayolism,), care are ca obiect tehnica conducerii întreprinderii:

— funcţia administrativă;

— funcţia financiară;

— funcţia comercială;

— funcţia tehnică;

— funcţia contabilă;

— funcţia de protecţie a muncii şi socială. Meseriaşul, şeful unei foarte mici întreprinderi,

îndeplineşte laolaltă toate aceste funcţii cu succese

diferite. Cu cât activitatea întreprinderii se diversifică, cu atât mai mult devine de neconceput ca un singur om să poată îndeplini toate aceste condiţii:

— să fie specialist în fiecare din activităţile cerute de funcţia pe care o îndeplineşte;

— să aibă o memorie şi o capacitate de asimilare şi de sinteză suficiente pentru a corela aceste diferite acti­vităţi şi a trage concluzii care să permită asigurarea unei cât mai bune rentabilităţi a întreprinderii. Oricum, el nu are timpul necesar.

Aceste constatări trebuie să ne determine să ne întrebăm cum să procedăm şi pentru aceasta vom pune două întrebări:

A.  Eu, manager de întreprindere sau viitor manager de întreprindere, pentru care din aceste şase funcţii am o calificare sigură?

B. Care sunt funcţiile pe care eu, manager de întreprindere sau viitor manager de întreprindere, le pot încredinţa altora, fără a abdica de la poziţia mea de conducător?

Să răspundem la aceste întrebări. în general, putem spune că:

— funcţia administrativă, cea care constă în a pre­vedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla, nu este delegabilă;

— funcţia financiară este rareori delegabilă (în cazul întreprinderilor foarte mari);

— funcţia comercială trebuie, în orice caz, să rămână sub controlul managerului întreprinderii;

— funcţiile tehnică, contabilă, de protecţie a muncii şi socială pot fi integral delegabile.

Neluarea în considerare a acestui lucru explică de ce, uneori, tehnicieni de foarte mare valoare nu fac faţă pos­turilor de conducători de întreprinderi. De exemplu, ei îndeplinesc funcţii care pot fi încredinţate unui adjunct şi le ignora pe cele ce nu pot fi delegabile. O rapidă incusi-une într-o listă de preşedinţi sau directori arată că formaţia lor este destul de frecvent juridică şi că cei care au urmat „şcoli înalte" şi-au dublat, în general, diplome­le de inginer cu studii la facultatea de drept sau ştiinţe

politice.

Această orientare nu este recentă. Cu mult timp în urmă, Camera de Comerţ din Paris a creat Centrul de Perfecţionare în Afaceri, care s-a bucurat de mare succes. De asemenea, statul a creat Şcoala Naţională de Administraţie iar apoi, în cadrul Universităţii, au luat fiinţă institutele de pregătire în afaceri. In cadrul Comisariatului pentru Creşterea Productivităţii funcţi­onează cicluri de conferinţe de pregătire sau de per­fecţionare destinate cadrelor superioare.

Una dintre cauzele esenţiale ale surmenajului mana­gerilor se află, într-adevăr, în dezechilibrul apărut între formaţia lor de bază şi cunoştinţele care le-ar fi utile.

Un oarecare tehnician de valoare se vede în fruntea unei direcţii generale; dezorientat, pus în faţa unor probleme noi, ce necesită previziuni statistice pe termen lung, el nu ştie de ce să se ocupe mai întâi. Paradoxal, de teamă să nu i se ascundă ceva, el, care era sincer cu toţi, devine tracasant, pisălog, vrea să ştie totul, vrea să citească totul, se îneacă în detalii, rămâne în urmă, îşi exasperează subordonaţii. Apoi, într-o zi, îşi face un mic atelier, un laborator personal în care continuă cercetările tehnice. Conştient de eşecul său în conducerea între­prinderii, caută să se justifice faţă de sine însuşi printr-o activitate tehnică în care reuşeşte, cu care se mulţumeşte şi treaba merge... cum poate.

Se observă din acest exemplu că decalajul dintre cunoştinţele deţinute şi cunoştinţele necesare creează surmenajul printr-un dublu mecanism: timpul consumat pentru îndeplinirea fiecărei sarcini este superior timpului necesa'r şi tendinţa de a controla în detaliu personalul administrativ, din serviciul comercial şi de contabilitate, de teama de a nu fi indus în eroare şi crearea unor obligaţii inutile, datorită nepriceperii de a desprinde esenţialul.

Gravitatea acestui mecanism este certă, iar procesul pe care îl generează nu tinde spre o limită stabilizatoare, ci se dezvoltă, teoretic, fără sfârşit... adică până la limita de rezistenţă nervoasă a conducătorului.

Remediile ce se întrevăd ar fi:

— efortul personal de pregătire şi perfecţionare să fie făcut totdeauna înaintea numirii în post;

— procesele de rezolvare a diverselor sarcini să fie îmbunătăţite şi simplificate la maximum;

— descentralizarea şi delegarea răspunderilor să asigure un control rapid asupra modului cum sunt executate ordinele şi a efectului pe care ele îl au în pro­cesul de producţie al întreprinderii.

Este important ca managerul întreprinderii să ţină seama de definiţia lui Faypl: „A conduce înseamnă să ştii să prevezi, să organizezi, să comanzi, să coordonezi şi să controlezi". în concluzie, „a administra" este incompati­bil cu „a executa tu însuţi".

Dacă remediile sunt atât de clare, de ce există răul, de ce aceasta persistă şi se dezvoltă?

Multe cadre s-au surmenat în cursul carierei lor datorită lipsei de încredere în subordonaţi. Această lipsă de încredere este, cel mai adesea, nejustificată. Când este justificată, ea este provocată de faptul că unora dintre manageri le place să se înconjoare cu mediocrităţi de care, fireşte, se plâng, dar pe care le lasă în pace. De fapt asta şi doresc: să muncească din greu şi să pară că sunt

de neînlocuit.

Numai că, într-o bună zi, toate se plătesc: ei lucrează ca nişte tăvălugi de compresor şi când, în sfârşit, privesc în jurul lor observă că au fost depăşiţi; între stilul lor de lucru obişnuit şi metodele moderne de muncă a apărut un decalaj destul de sensibil, pe care nu-1 mai pot recupera, "deoarece ei muncesc tot timpul. BOLILE MANAGERILOR

Paracelsus', medic puţin cam bizar, personaj pitoresc şi precursor genial, distingea încă din secolul al XVI-lea patru mari cauze ale maladiilor: de nutriţie, infecţioase, ale imaginaţiei (care ţin astăzi de psihiatrie) şi „divine" (cele cauzate de greşelile noastre şi „pedepsite" de cer). Astfel, se stabileau noţiunile de „teren individual", de „mediu", de „psihism" şi de „lege". Putem vorbi de sănă­tate atunci când organismul, rezistând acestor factori dăunători, rămâne nevătămat.

Noţiunea de miasmă era rudimentară; Pasteur² ne-a arătat că nu există maladii infecţioase fără bacterii. Dar, alături de miasmele microbiene — surse ale bolilor cor­pului— trebuie făcut loc altor miasme, provocatoare de tulburări psihice. Lui Freud³ îi revine meritul de a fi

¹  Paracelsus (Theophrastus Bombastus von Hohenheim) (1493-1541), alchimist, medic, magician şi filosof elveţian. A emis părerea că bolile pot fi explicate din punct de vedere chimic, introducând primul în trata­mentul bolilor medicamente obţinute pe această cale.

²  Louis Pasteur (1822-1895) chimist şi biolog francez. Printre alte realizări, a descoperit şi aplicat pentru prima dată vaccinarea antirabică (1885) şi a pus bazele imunologiei.

³  Sigmund Freud (1856-1939) psihiatru austriac, întemeietorul psi­hanalizei; a contribuit la constituirea psihologiei chimice prin tehnica explorativă a inconştientului, a studiat rolul sexualităţii în viaţă şi artă, al viselor, al actelor de fiecare zi, ca şi al impulsurilor de autoafirmare.

indicat rolul „complexelor", aceste specii de virusuri ale spiritului şi factori ai dezechilibrului mintaL»După el, psihiatria modernă distinge, alături de psihonevrozele zise „endogene", de origine internă (organizare defec­tuoasă a creierului, dezechilibru endocrin, tulburări de nutriţie), psihoze numite „exogene" sau reacţionale, create de un mediu defavorabil care antrenează o stare de dezadaptare mintală. Se vorbeşte curent de psihoze de asediaţi, de ocupaţi, de încarceraţi sau, pe plan profe­sional, de psihoze de birou, de atelier sau chiar de

direcţie.

Directorii de întreprinderi nu pot evita influenţele legilor comune. Profesiunea lor îi expune nu numai ma­ladiilor corpului, ci şi celor ale imaginaţiei, deoarece împrejurările le fac poziţia din ce în ce mai precară. Termenul de „boală a managerului" este astfel justificat.

Desigur, multe boli sunt grave dar atunci când apar, ele pot face obiectul unui diagnostic care permite îngri­jirea bolnavilor; totul poate fi salvat dacă răul este

depistat la timp.

■ Infinit mai redutabilă ni se pare a fi o altă stare, care nu ţine direct de patologie, ci de caracterologie: defor-maţia profesională. Ea este periculoasă fiindcă este frecventă, banală şi, mai ales, înşelătoare; ea dă naştere rutinei vanitoase şi imobilităţii orgolioase; ea duce la o anchiloză adesea iremediabilă. Studiul său merită deci să

fie întreprins.

Nu toţi managerii sunt predispuşi maladiilor. Există oameni robuşti, pe care furtuna nu-i apleacă. Dar există şi organisme mai fragile, mai sensibile sau poate mai

CHARLES BROOKS

bine înarmate pentru activităţi intelectuale decât pentru a rezista oboselii fizice, ceea ce le face mai vulnerabile la loviturile vieţii.

Oricum ar fi, boala managerilor a dobândit dreptul de a fi recunoscută pe plan internaţional. Diverşi autori înglobează adesea sub această denumire fapte eterogene; unii se referă numai la manifestările cardiace, alţii la tul­burările de nutriţie şi, în sfârşit, alţii la surmenajul în sine. Astfel încât ar trebui să vorbim mai degrabă nu de maladia, ci de maladiile managerilor, adică de cele la care ei sunt cel mai mult predispuşi. Un întreg fond comun de tulburări necesită, cu toate acestea, să fie subliniat: acelea ce caracterizează starea de surmenaj şi pe care trebuie să le cunoaştem bine pentru că ele con­stituie nişte simptome de avertizare care indică faptul că „maşinăria" începe să se deregleze.    Vom studia deci mai întâi manifestările de surmenaj şi, în al doilea rând, diversele afecţiuni care-i ameninţă mai ales pe conducători; vom putea atunci desprinde care sunt cauzele unora sau altora.

Sindromul de epuizare al managerilor

Oboseala, surmenajul şi uzura sunt trei termeni adesea confundaţi. Fireşte, ei au aceeaşi origine, depă­şirea măsurii, dar evoluţia şi efectele lor asupra organis­mului sunt foarte diferite.

• Oboseala este consecinţa fiziologică şi tranzitorie a unor eforturi ce ies în evidenţă prin intensitate, durată sau repetare; manifestările sale sunt subiective (senzaţie

de oboseală), obiective (diminuare a randamentului) şi organice (semne fiziologice de oboseală).

în urma unui repaos suficient, toate simptomele înce­tează şi subiectul este gata să-şi reînceapă, fără pericol, activitatea. Orice muncă expune la oboseală; când starea de oboseală rămâne între limitele normale, nu este nici un pericol. Ea stimulează organismul, incită la somn şi conferă vieţii un sentiment de utilitate. Problema nu este deci de a o suprima, ci de a o doza.

• Surmenajul este cu totul altceva; el este consecinţa unei activităţi al cărei ritm este exagerat şi prelungit, fără momente de destindere, fără posibilitate de recuperare reparatorie. Resursele fiziologice individuale sunt depă­şite. Intrăm în patologie... pentru că adesea este impo-ssibil de a pune capăt efortului. Uneori, dorinţa noastră de a depăşi măsura poate să ne provoace surmenajul, dar cauza sa ne este cel mai adesea străină; este vorba de un mod de viaţă care ne este impus, un fel de „condiţionare a existenţelor", care motivează, creează şi permanen­tizează chiar tulburări diverse pe plan psihic şi corporal.

•  Uzura este un fenomen patologic. Ea este rezultatul unei stări de surmenaj continuu, întinzându-se pe ani, intoxicând profund organismul, generând alterări, uneori ireversibile, ale ţesuturilor şi organelor, însoţite de fenomene de îmbătrânire prematură. înseamnă că trebuie să evităm surmenajul cu orice preţ? Desigur că nu! Aşa cum oboseala fiziologică este sănătoasă, un anumit grad de surmenaj este de dorit; el generează o activitate sporită, uşurează munca (pregătirea examenelor), este un stimulent. Este de altfel plăcut să te simţi mereu ocupat, nimic mai bun pentru a tonifica anumite temperamente puţin apatice şi înclinate spre inerţie.

Dar surmenajul acţionează ca alcoolul. Dacă în primul său stadiu anesteziază şi suprimă starea de oboseală, în cel de-al doilea, efectele lui nocive sunt evidente: calitatea muncii devine mai puţin bună, subiectul nu se mai organizează, el se lasă depăşit, controlul său cerebral -devine nesatisfăcător şi apar semne fizice care îl domină (insomnia, lipsa de poftă de mâncare, oboseala, slăbirea). Se ajunge astfel, la stadiul patologic, la surmenajul-boală.

Aspectele surmenajului sunt foarte diverse. Ele depind de activitatea specifică a subiectului. Astfel, se disting: surmenajul muscular, cel senzorial (mai ales vizual) şi cel intelectual. Profesia aduce aici propriul său context; există problema studentului, a muncitorului, a managerului. Surmenajul managerilor merită într-adevăr mare atenţie, ca urmare a naturii activităţii şi persona­lităţii lor.

Cum se prezintă surmenajul când este depăşită perioada fiziologică şi când se ajunge la stadiul de boală?

Orice boală trece prin trei faze principale: cea de incubaţie sau alarmă, caracterizată prin mici tulburări pe care este bine să ştim să le depistăm, deoarece ele se produc fără ca cel interesat să ştie; cea „de stare", în cursul căreia tulburările devin manifeste (subiectul se plânge că este bolnav); cea „terminală", când subiectul evoluează fie spre convalescenţă şi vindecare, fie spre complicaţii.

Aşa stau lucrurile şi cu surmenajul-boală. Sindromul de epuizare evoluează într-adevăr în trei faze.

a) Faza de alarmă caracterizată prin iritabilitate, dificultăţi în muncă, îndoială progresivă şi oboseală generală. Să vedem cum se manifestă fiecare component al acestei faze.

• Iritabilitatea face ca individul să devină nervos, dificil, mereu grăbit şi uneori irascibil.

• Dificultăţile în muncă se pot observa printr^o stare de oboseală continuă, prin imposibilitatea de a sesiza repede semnificaţia unui text mai abstract şi de a reţine faptele complexe, prin incapacitatea de concentrare susţinută şi, în sfârşit, prin eschivare de la efort. Constatarea acestei situaţii generează o impresie de decădere accentuată şi sentimentul că recuperarea este

imposibilă.

• îndoiala progresivă apare din însuşi sentimentul de incapacitate. Această îndoială este dublă: îndoiala de sine însuşi, cu pierderea siguranţei şi a încrederii în forţele proprii, cu teama de a lua decizii şi chiar cu inca­pacitatea de a hotărî într-un fel precis; îndoiala cu privire la alţii, cu pierderea încrederii în colegi şi cu nevoia de a se informa cu privire la opiniile altora, de teamă ca decă­derea resimţită să nu fie constatată şi exploatată.

• Oboseala generală se resimte mai ales dimineaţa, la

sculare.

Toate aceste manifestări generează o încetinire a ritmului de muncă. Corespondenţa primeşte răspuns cu întârziere, dosarele se strâng, mai ales cele care privesc problemele grele. De aici rezultă impresia că volumul de muncă este tot mai mare, fapt ce suscită o stare obsesivă de incapacitate. Este un cerc vicios: munca se îngră­mădeşte şi îngrămădirea acesteia măreşte surmenajul. în acest timp, aparenţa exterioară rămâne neschimbată. Totuşi, un observator atent, poate constata că privirea este mai ştearsă, mimica mai puţin vioaie iar gesturile mai puţin sigure. Se observă, de asemenea, un exces de autoritate, destinat să camufleze neliniştea, un fel de păcăleală, menită să autoliniştească.

Pe lângă aceasta, subiectul se plânge deja de mici tulburări fizice ca insomnie, nelinişte, tremurături, senti­ment general de îngrijorare. Soţiile sunt, uneori, primele victime şi trebuie să le dăm mai multă ascultare când se plâng de caracterul nostru. Dacă este sesizată în această perioadă, maladia nu este prea gravă. Câteva săptămâni de repaus şi o mai bună organizare a muncii pot readuce subiectul la condiţii normale de muncă.

Dată organizarea muncii nu este ameliorată iar odihna este refuzată, se instalează faza a doua:

b) Faza de febrilitate care conţine, pe lângă simp-tomele precedente, ce persistă şi se agravează, noi elemente. Cel mai tipic este starea de hiperactivitate, ce se manifestă în două feluri: pe de o parte, subiectul pare să-şi revină la normal, doreşte să muncească şi-şi îndeplineşte toate sarcinile, uneori cu preţul unor eforturi care îl depăşesc; pe de altă parte, totul se petrece ca şi cum hiperactivitatea căreia îi este supus individul l-ar

obliga să muncească tot mai mult. Maşinăria merge şi nu mai poate fi oprită.

Tocmai această depăşire inutilă a măsurii constituie semnul patologic. într-adevăr, nu hiperactivitatea propriu-zisă este de vină, ci agitaţia, adică febrilitatea.

Ceea ce caracterizează hiperactivitatea este faptul că ea nu ţine seama de cerinţele realităţii. Se întreprind noi activităţi, în timp ce afacerile în curs se dezorganizează. Aceste noi activităţi sunt începute fără a fi studiate în profunzime. Activitatea mitică, a spiritului, a vieţii imaginare începe să domine pe cea practică, cea a faptelor precise.- Ea devine refugiul destinat să ascundă realitatea.

In acelaşi timp, în loc să se limiteze la realizarea a ceea ce este riguros indispensabil (cheltuiala de energie minimă), subiectul se încăpăţânează în executarea unor sarcini secundare. Se îneacă în minuţiozitate, se complace în detalii, se dedică fără încetare unor lucrări de control, pentru că este mai uşor să critice şi să verifice decât să creeze. Acest gen de activitate îi dă o senzaţie plăcută că este un om capabil şi-i serveşte drept pretext pentru a nu se ocupa de probleme mai importante.

Situaţia se agravează când, deşi observă că logic ar fi sâ-i încredinţeze altuia conducerea, subiectul manifestă o vie atitudine de respingere a acestei delegări de atribuţii din neîncredere şi de teamă că astfel îşi pierde prestigiul.

Simptomul principal resimţit este oboseala. Această oboseală apare mai ales dimineaţa. Către sfârşitul zilei, ea se mai atenuează, dar subiectul acuză lipsă de posibilităţi

de concentrare, dificultăţi de memorie, imposibilitatea de a-şi aduna ideile. în acelaşi timp, pe plan emotiv apar sen­timente de nesiguranţă, de nelinişte şi vulnerabilitate la şocurile afective. Subiectul este conştient de toate aceste manifestări, dar nu se mai poate autoconduce. Scara sa de valori se modifică şi este adesea mult mai afectat de necazurile mărunte decât de adevăratele drame.

Deşi simte că are nevoie de odihnă, refuză să aban­doneze munca, nu vrea să ia concediu, chiar dacă are dreptul. Acest refuz de a abandona munca, atunci când nu se opune un motiv serios, nu face altceva decât să ilustreze deficitul unui autocontrol obiectiv.

Subiectul „vrea", dar nu mai poate. Şi această luptă între voinţă şi posibilitate uzează sănătatea.

Dezordinile încetează să fie numai psihice; ele îşi fac apariţia şi în sfera organică, sub forma diverselor tulburări „psiho-somatice".

Insomnia este clasică. Apar gânduri neliniştitoare, griji amplificate peste măsură şi nopţile devin neodihni­toare.

Câteodată intervin şi diverse dureri: pe subiect îl doare totul, mai ales regiunea dorsală şi a rinichilor; el se plânge de nevrită, de migrene frecvente, de ameţeli, de senzaţii de ceaţă în faţa ochilor.

în anumite cazuri apar tulburări ale sistemului cardio-vascular, cu palpitaţii, dureri la nivelul inimii, valuri de căldură, variaţii în tensiunea arterială.

Nici tulburările gastro-intestinale, urinare sau genitale nu sunt rare. In general, subiectul devine febril în tot comportamentul său: ochii îi sunt foarte strălucitori, obrajii i se scobesc, ticurile se accentuează, mâinile se agită, faţa este trasă, palidă, limba uscată şi încărcată, pulsul rapid.

E normal ca această multitudine de tulburări să pună practicianului probleme de diagnostic adesea dificile. Se întâmplă ca astfel de tulburări să fie atât de intense, încât contextul lor sâ fie profesional mascat. în anumite cazuri, după faza funcţională se instalează o fază lezională, cu apariţie de ulcer stomacal, tulburări ale vezicii biliare, hipertensiune arterială sau afecţiuni ale arterelor coronare. Aceste diverse perturbări psihice şi fizice sunt tot atâtea răspunsuri ale unui organism surmenat de către agresiunile constatate cărora le este astăzi expus.

Totul se petrece ca şi cum „ceasul interior" ar fi dereglat. Nu mai arată ora ritmului biologic al subiectu­lui, ci aceea a cadenţei pe care voinţa sa i-o impune; or, nu există sănătate decât dacă ritmul şi cadenţa se suprapun. Inconştientul, antrenat în vârtejul precipitării şi dezorganizat de nelinişte, rămâne stăpânul jocului. Conştiinţa, slăbită, nu mai poate asista decât cu-inter­mitenţă şi în mod pasiv l.a spectacolul condus numai de inconştient şi se dovedeşte incapabilă să realizeze încordările necesare dominării acestui inconştient neli­niştit, dezaxat şi fără energie.

Dacă nu sunt luate măsuri radicale, dacă mai ales, nu se ia un REPAUS suficient, se asistă la apariţia celei de-a treia faze:

c) Faza de depresiune sau de apatie determinată de faptul că  accelerarea nu poate  fi  continuă şi,  după CHARLES BROOKS

perioada de excitare, de „manie", cum se spune în psihi-J atrie, devine cea depresivă.                                       ' f

Apatia este simptomul dominant şi se caracterizează¹ printr-un fel de inerţie fizică şi mintală, dezinteres pentru orice senzaţie de incapacitate.

Lamentarea devine o obişnuinţă. Subiectul se plânge de dureri ale diferitelor organe, de neînţelegerea pe care anturajul ar manifesta-o faţă de el, de inutilitatea oricărui effort personal, „căci niciodată sănătatea nu va mai fi recuperată; este inutil să încerci să faci ceva, totul este pierdut". Toate acestea sunt însoţite de scuze complicate, maladia devenind o soluţie, aceea care apără stima de sine. A fi bolnav înseamnă să nu mai ai răspunderi, iar a rămâne bolnav înseamnă să nu ţi se mai încredinţeze sarcini de răspundere — un întreg tablou de psihostenie făcut mai mult din îndoială asupra capacităţilor psihice decât din epuizare propriu-zisă. Subiectul are o stare obsesivă şi ipohondrică; uneori îşi revendică în mod agresiv sănătatea pierdută. Acuză dureri ale tuturor organelor, consultă diverşi specialişti, repetând mereu leitmotivul: „nu mă voi mai vindeca niciodată".

Cu toate acestea, când examinăm subiectul, consta­tăm că inteligenţa sa a rămas intactă. Nu există nici o perturbare a principalelor facultăţi, numai „arcul este rupt". Desigur, spiritul de sinteză este deficitar pentru că tensiunea psihică este insuficientă.

Memoria pare scăzută şi subiectul se plânge de ea dar el este capabil să deruleze filmul vieţii sale cu lux de amănunte. Altfel spus, memoria nu este pierdută decât pentru ceea ce nu-i convine să-şi reamintească. Ea este

— 30 —

Cartea şefilor şi managerilor

ntactă atunci când trebuie să-şi amintească întâmplări care convin amorului său propriu.

Uzura apare când se persistă în eforturi, când^s-a trecut peste un anumit prag de rezistenţă al organismului, în timp ce surmenajul nu este decât o manifestare fizio­logică neînsoţită de leziuni caracteristice, uzura, dim­potrivă, este o manifestare patologică, rezultată din alte­rarea progresivă a ţesuturilor de către toxinele generate de oboseală. Apar, astfel, fenomenul îmbătrânirii pre­mature, riduri pe faţă, involuţie musculară, miocardită degenerativă, uremie progresivă, şi altele.

Acesta este numai un tablou schematic. Uneori ma­nifestările sunt mai brutale, survenind ca o furtună pe un cer senin, alteori situaţia se agravează prin faptul că apar complicaţii diverse.

Predispoziţia managerilor la anumite boli

Temperamentul personal, constituit din imunităţi speciale şi din sensibilităţi elective moştenite sau pe care le-am dobândit în cursul existenţei noastre, caracterizat, de asemenea, prin robusteţea sau fragilitatea deosebită a unuia sau altuia dintre organele noastre sau a uneia sau alteia dintre funcţiile endocrine, ne predispune la anumite afecţiuni, astfel încât există o „tipologie" pato­logică, tot aşa cum există una a formelor corporale sau a manifestărilor spiritului.

Totodată, genul de viaţă pe care-1 ducem poate să ne facă mai vulnerabili într-un domeniu sau altul. Forma şi evoluţia maladiilor nu sunt aceleaşi la orăşean şi la

sătean, la omul din nord şi la cel din sud; viticultorul şi| cârciumarul sunt pândiţi de alcoolism; croitoreselej actorii şi funcţionarii de birou se feresc de tuberculoză; contabilii şi notarii de tulburările vasculare; intelectualii de bolile mintale etc. Nu este deci surprinzător faptul că şi managerii au propria lor patologie.

In afară de neplăcerile care vin o dată cu vârsta de cincizeci de ani, cadrele de conducere sunt ameninţate de trei grupe de afecţiuni: cardiace, tulburările de nutriţie şi complicaţiile nervoase.

a) Afecţiunile cardiace sunt de trei ori mai numeroase la cadrele de conducere decât la alte categorii de personal. Un examen sistematic asupra a cincii mii del manageri din Statele Unite ale Americii în vârstă de peste 50 de ani, arată că la 50% dintre ei electrocardio­gramele sunt necorespunzătoare. Dar ce înseamnă afecţiune cardiacă? După cum se ştie, inima se poate îmbolnăvi în mai multe moduri. Uneori sunt afectate arterele inimii. Dacă artera se astupă, ţesutul cardic se modifică în aval şi apare infarctul miocardului; această afecţiune este cea mai periculoasă şi survine când subiectul este aparent sănătos; toată problema este de a putea depăşi accidentul. Cu terapeutica de care se dispune astăzi, vindecarea se poate face aproape complet. Alteori, muşchiul însuşi este atins, dând naştere miocarditei, cauzată de un exces nutritiv (inimă adipoasă) sau de autointoxicaţie (inimă atinsă de gută, diabetică) ori de un proces infecţios, ca reumatismul articular acut. Sunt, de asemenea, cazuri când îmbră­cămintea internă a inimii, endocardul şi valvula mitrală, apare alterată sub forma unor stări de insuficienţă sau de rigiditate. Fenomenul poate avea loc şi la valvulele aortei, cauza fiind în general de natură infecţioasă. In ceea ce priveşte sistemul nervos intracardiac, acesta poate fi afectat, din cauze infecţioase sau toxice, prin „blocarea" unei ramuri.

Că afecţiunile cardiace sunt caracteristice unui anumit gen de profesiuni o dovedesc unele statistici întocmite; comparându-se mortalitatea coronariană în diferite profesii şi luându-se numărul 100 ca bază a acestei mortalităţi pentru ansamblul populaţiei s-au găsit numere superioare lui 100 pentru aproape toţi cei cu funcţii de conducere şi pentru liber-profesionişti.

în frunte sunt medicii, cu un procent de 368, urmaţi de ecleziaşti (în cazul de faţă pastori anglicani, studiul fiind făcut în Statele Unite ale Americii) cu 318, fără îndoială pentru că aceste profesii obligă la îndeplinirea activităţilor profesionale la orice oră din zi şi din noapte, foarte adesea fără avertizare, ceea ce creează rupturi brutale de ritm. Urmează apoi, în ordine, oamenii de afaceri şi cei politici.

Persoanele care se îmbolnăvesc cel mai frecvent de infarct sunt cele care suferă de tensiune nervoasă şi sunt surmenate.

Primatul îl are deci sistemul nervos, mai exact „crisparea mintală".

Fiziologii ruşi şi americani au făcut în acest sens o serie de experienţe pe maimuţe. Ei au supus, astfel, câteva maimuţe unor descărcări electrice la labele ante­rioare, la intervale de timp regulate, şi au observat că, după o vreme, animalele s-au obişnuit cu acest fenomen. Perturbând apoi brusc această serie de reflexe dobândite, maimuţele, dezorientate, au devenit neliniştite şi au făcut un infarct al miocardului. O experienţă asemănătoare s-a făcut şi pe câteva pisici, care au fost aruncate în mijlocul unei haite de câini. S-a observat, cu această ocazie, o creştere neobişnuită a colesterolului. întrerupându-se experienţa şi scoţând pisicile în afara pericolului, coles­terolul a revenit la normal. In timpul şi după cel de-al doilea război mondial, numărul celor care încetau din viaţă în urma unui infarct era extrem de ridicat. O dată cu îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă, a scăzut şi mortalitatea prin infarct.

Astfel, se poate spune că maladia coronariană se răspândeşte pretutindeni unde condiţiile de viaţă cunosc mari perturbări, incertitudini, dificultăţi de natură poli­tică, economică şi profesională.

Dar oare numai factorul nervos favorizează apariţia acestei boli? Desigur că nu. Mai sunt şi alţii, cum ar fi vârsta, alimentaţia şi igiena.

• Vârsta. Cea mai mare parte a statisticilor arată că mortalitatea în rândul managerilor este mult mai ridicată între patruzeci şi cinci şi şaizeci şi cinci de ani. In timp ce vârsta medie a mortalităţii masculine este în net progres, cea a managerilor pare, dimpotrivă, să regre-seze serios. Cui se datorează această vulnerabilitate atât de evidentă între patruzeci şi opt şi cincizeci şi cinci de ani pe care ne-o arata statisticile şi mai ales această frecvenţă a deceselor subite? Acestea se datorează faptului că bărbaţii sunt deosebit de fragili în perioada respectivă, poate din cauza „andropauzei" — ceva ase­mănător cu menopauza la femei. Vechii formule hor­monale trebuie să-i urmeze un nou echilibru endocrin. Sistemul nervos simpatic este mereu în stare de excitare şi individul are insomnie, este neliniştit şi irascibil. Spasmul arterelor coronare se explică cu atât mai mult cu cât la această vârstă omul are cele mai multe răspun­deri şi griji.

•  Obişnuinţele defectuoase de igienă generală. Prima dintre acestea este tutunul care provoacă o con­tracţie a vaselor, în general, şi a coronarelor, în special. Omul din birou, din cauza încordărilor continue la care sistemul său nervos este supus, fumează adesea mai mult decât muncitorul vamal. Urmează apoi alimentaţia prea copioasă. Pe locul trei se situează inactivitatea fizică.

•  Terenul care predispune. Invocăm astfel rolul „tem­peramentului", adică ereditatea: efectiv, infarctul este mai frecvent în anumite familii.

Cazurile de infarct sunt mult mai dese la cei îngrijo­raţi, neliniştiţi, tulburaţi, frământaţi de dificultăţi şi la cei care trăiesc continuu crispaţi.

• Evoluţia clinică. La fel ca la o mare parte dintre boli, tulburările evoluează şi aici în trei faze principale.

în faza întâi, simptomul dominant este o stare de nelinişte, cu senzaţie de constricţie în regiunea inimii, care îl incită pe subiect să pună mâna în acest loc. Faza a doua se caracterizează printr-o stare de sufocare, o respi­raţie scurtă, durere cardiacă, senzaţie de presiune în cap şi de greutate, perceperea bătăilor inimii şi pulsului, tran­spiraţie, uneori pierderea cunoştinţei.

Dacă aceste simptome sunt urmate de ridicarea tensiunii, de o răsuflare greoaie şi de o stare de oboseală neobişnuită, se impune încetarea imediată a lucrului şi luarea unor măsuri urgente de igienă riguroasă. Dacă nu se întreprinde nimic, boala intră în faza a treia, aceea a infarctului propriu-zis.

In ciuda progreselor medicinei, mortalitatea cauzată de această maladie continuă să fie ridicată, atingând 40%, iar cei care supravieţuiesc rămân adesea cu o capacitate de muncă scăzută.

Bolile inimii, în special cele ale arterelor coronare, apar astfel ca boli ale civilizaţiei, cauzate de moduri de viaţă defavorabile şi de dereglări ale mecanismelor cerebro-fiziologice printr-un fel de supravoltaj emo­ţional.

b) Tulburările de nutriţie ale managerilor. Modul lor de viaţă îi expune pe manageri la tulburări de nutriţie a căror cauză o constituie suprasarcina alimentară, cu insu­ficienţa proceselor de oxidare şi de cheltuială fizică, adică sedentarismul. De fapt, clinic întâlnim obezitatea, diabetul şi guta.

• Obezitatea este o boală frecventă. Se cunoaşte că o masă bine asortată crează climatul propice încheierii unor tratative, trezind, un fel de simpatie gastrică, ce-i îndeamnă pe invitaţi la recunoştinţă. De asemenea, pros­peritatea întreprinderii provoacă psihicului o bună dis­poziţie, favorizând asimilaţia, iar o stare fizică bună conferă prestanţă şi autoritate, în timp ce stomacul suferind implică un sentiment de inferioritate.

Dar, reversul maladiei este acela că abdomenul prea plin duce la sedentarism. Această imobilitate măreşte povara de grăsime, iar faza de prosperitate fizică este succedată de cea a maladiei. Obezitatea este deci cauza unor tulburări cardiace, acţionând asupra muşchiului cardiac şi a peretelui arterelor coronare sau a aortei.

• Diabetul este de două feluri, în funcţie de cauzele şi de manifestările sub care apare. Există un diabet numit „slab", cu denutriţie care se poate întâlni la orice vârstă. Regimul de restricţie hidrocarbonat nu poate corecta răul; dimpotrivă, el îl agravează. Cauza acestui diabet o constituie leziunile pancreatice, iar singurul remediu este insulina.

Celălalt este diabetul numit „gras", însoţit de obezi­tate, propriu oamenilor maturi. El este provocat de inca­pacitatea organismului de a consuma cantitatea de zahăr ingurgitată. Acest surplus este eliberat de ficat în sânge, dând naştere la ceea ce se numeşte hiperglicemie; o parte din zahăr este eliminată prin urină. In această fază, sunt trei remedii: îngrijirea ficatului, completată, la nevoie, cu câteva doze de insulina; reducerea alimentaţiei, mai ales a hidrocarbonatelor; mişcări fizice cât mai multe.

•  Guta este determinată de bogăţia alimentară în protide şi baze purice. Ea ţine însă şi de constituţie, pentru că pot fi atinşi şi subiecţi relativ asceţi sau care nu mănâncă excesiv. Mecanismul său intern este mai puţin cunoscut decât cel al diabetului. Totul se petrece aici ca şi cum subiectul, din cauza sedentarismului, nu ar oxida suficient bazele sale purice.

CHARLES BROOKS

Din cele prezentate rezultă că orice om, când ajunge la o anumită vârstă, chiar dacă se simte perfect sănătos (şi cu atât mai mult când apar diverse neplăceri), trebuie să facă un control periodic al compoziţiei sângelui şi urinei. Aceasta cu atât mai mult cu cât diferitele tulburări de nutriţie pe care le-am descris sunt adesea simultane. Ce anume trebuie să se verifice în mod deosebit? Doza­jul glucozei (nu numai din urină, ci şi din sânge), al colesterolului şi al acidului uric sanguin,

Ureea, independent de exfstenţa unor tulburări renale, oscilează în stare normală între 0,25-0,35; de îndată ce atinge sau depăşeşte 0,45, există autointoxi-caţie. Această stare este însoţită de o senzaţie de obo­seală, de greutate, de lipsă de poftă de mâncare; totul reintră uşor în normal dacă se ţine un regim banal de tip hipotoxic şi se face o cură termală de curăţire hepatică. Glucoza, în stare normală, este absentă în urină iar în sânge se găseşte în proporţie de 1 gram/litru. Ea poate apărea în urină fără ca proporţia să crească în sânge, ceea ce nu este grav. Dar poate creşte mult în sânge, în timp ce urina nu conţine decât foarte puţină sau deloc. Este deci necesar să se supravegheze atât urina cât şi sângele. Colesterolul se întâmplă să crească de multe ori în organism. De aceea, el a devenit pentru medici, ca şi pentru bolnavi, la fel de important ca şi azotemia¹. Se disting trei genuri de colesterol. Proporţia lor în stare normală este următoarea: colesterol total (1,60-1,80 grame); colesterol liber (0,40 grame); colesterol esterificat (1,00-1,30 grame).

' Cantitatea de azot conţinută în sânge, în special sub formă de uree, acizi aminaţi şi polipeptide.

—  38  —

Cartea şefilor şi managerilor

Acidul uric în proporţie normală este de 0,025-0,040; dacă apare în proporţie de 0,09-0,010, provoacă o criză de gută. Regimul şi o mai bună igienă musculară pot să-1 scadă, dar ultimul cuvânt revine medicamentelor şi curelor termale.

Să nu uităm, de asemenea, conţinutul plasemei în protombină¹. Ea este de 100% la individul normal şi se ridică în stările care predispun la tromboze vasculare şi flebite.

în timpul vârstei critice, fiecare om, în raport cu tem­peramentul şi modul său de viaţă, prezintă propria sa for­mulă de autointoxicaţie: la diabetici se constată o uşoară azotemie, hipercolesterolemie şi, uneori, uricemie²; la gutoşi se găsesc asociate o uşoară azotemie cu o hiper­colesterolemie. Hiperglicemia este departe de a fi con­stantă; la obezi, când nu sunt nici diabetici şi nici gutoşi, dominantă este hipercolesterolemia.

în intoxicaţiile simple, ureea se ridică puţin peste proporţia normală.

Stabilirea exactă a dozajelor de colestoral şi uree prezintă interes în stabilirea unui diagnistic corect şi în supravegherea ulterioară a evoluţiei bolii. De îndată ce un individ se simte surmenat, trebuie să facă de urgenţă un control medical de laborator, inclusiv electrocardio­grama.

c) Complicaţiile nervoase. Echilibrul mintal afectiv şi nervos al surmenatului este expus unor multiple com­plicaţii. Consecinţa cea mai redutabilă a surmenajului

' Substanţă conţinută în sânge, care participă la coagularea acestuia. ^: Boală caracterizată printr-o acumulare de acid uric în sânge.

CHARLES BROOKS

este sinuciderea. Ea poate fi unul dintre simptomele unei stări psihonevrotice, dar se întâmăplă să fie concepută şi în mod conştient. Se produce mai ales la cei ce au o puternică stimă pentru ei înşişi şi la cei cu scrupule privind onoarea familiei.

In acest sens, pot apărea diverse psihoze ca: obsesia, care îmbracă, mai ales, forme morbide; ipo­hondria, manifestată printr-o teamă exagerată, respectiv prin ideea fixă de a fi contractat o boală de care în realitate nu suferă; psihoza pasională, polarizarea asupra persoanei pe care o face răspunzătoare de eşecul profesional; melancolia şi anxietatea; idei fixe şi mania persecuţiei.

Astfel de tulburări, când survin la manageri, sunt mai degrabă consecinţa unui exces de activitate, a gustului angajării şi a unei nevoi de eliberare de potenţialul ener­getic acumulat. Atitudinea managerului este, într-adevăr, orientată mai mult spre exterior decât spre interior şi el plăteşte prin maladie această îndrăzneală. Dar, la cei care nu îndrăznesc destul, se constată psihoze de inhibiţie, pe când la cei care îndrăznesc prea mult apar, psihoze de excitaţie. Aceste psihoze sunt cauzate de mai mulţi factori.

Care sunt cauzele profunde ale acestor riscuri de psihoze la manageri?

• Structura intimă a personalităţii. înaltul grad de valoare intelectuală şi calităţile deosebite cerute con­ducătorilor nu pot fi decât apanajul unor personalităţi cu temperamente puţin comune, atinse uneori de complexe afective diverse.

—   40  —

Cartea şefilor şi managerilor

Mobilurile lor cele mai frecvente pot fi aviditatea, gustul de dominare, ambiţia, setea de onoruri, dorinţa de autodepăşire, şi altele. Mobilurile pot fi şi de natură biologică: o puternică apetenţă viscerală şi o solidă dis­poziţie dinamogenică a formulei endocrine, care incită la combativitate şi cuceriri.

Sunt, de asemenea, cazuri în care pot exista conflicte între vocaţie şi profesia exercitată. Ceea ce te vezi obli­gat să faci nu corespunde întotdeauna cu ceea ce ai fi dorit în forul tău interior. Uneori, „contingenţa socială obligă", dar această constrângere crează o tensiune care poate duce la perturbări în echilibrul mintal.

Caracteristica dominantă a majorităţii managerilor este o voinţă puţin comună. Când ea este susţinută de un corp puternic, personalitatea rezistă; când rezultă din complexe şi când corpul este deficitar, survin, mai devreme sau mai târziu, afecţiuni importante.

Astfel ne explicăm faptul că mulţi subiecţi, în ciuda unei vigori excepţionale şi a forţei lor aparente, sunt de o sensibilitate superioară celei normale şl se arată deosebit de vulnerabili. De aici rezultă' necesitatea stabilirii unei diagnostic corect încă de la primele semne de epuizare, a unei cunoaşteri de sine, la nevoie, pe cale psihanalitică.

• Conflicte familiale intime. între patruzeci şi cincizeci de ani, vârstă critică din punct de vedere biologic, un anumit număr de preocupări afective personale ating acuitatea maximă.

Când copilul se dezvoltă normal şi merge bine cu şcoala, tatăl este bine dispus. îi place să vadă că moştenitorul său este continuarea lui biologică şi profe-

—  41   —sională. în caz contrar, spiritul este absorbit şi pro­blemelor de la serviciu li se adaugă grija familială, de unde o dublă cheltuială de energie mintală.

Asistăm, uneori, în asemenea cazuri, la o dublă nevroză: aceea a politehnicianului care vrea ca fiul său să fie politehnician cu orice preţ şi aceea a fiului care, puţin dotat pentru matematică, face opoziţie şcolară, fie şi numai pentru a dovedi că este capabil să ţină piept tatălui. Şi amândoi se încăpăţânează. Câteodată, sănătatea precară a copiilor, o poliomielită brutală sau un puseu de tuberculoză le întunecă viitorul. Soţia joacă un rol considerabil în cariera soţului. Pe de o parte, ea poate contribui la ascensiunea soţului, iar, pe de altă parte, printr-o exigenţă exagerată sau lipsă de înţelegere, poate constitui un factor important de insatisfacţie pentru el.

Rezultă deci că o viaţă intimă complicată constituie o cauză de perturbare afectivă.

• Conflicte profesionale. Munca actuală este o muncă în grup. Fiecare membru al grupului are anumite ambiţii de satisfăcut care depind însă, de multe ori, şi de opinia altora. Avansarea în funcţie presupune o selecţie care, chiar când este justă, poate fi considerată ca nedreaptă; de aici rezultă conflicte de avansare, însoţite de sentimente de prejudiciu şi insatisfacţie. Munca nu mai este o sursă de speranţe, ci de decepţie. Uneori simplul sentiment de ciudă devine nevroză, chiar psihoză, luând la unii forma melancolică, iar la alţii cea revendicativă sau paranoică. Să semnalăm şi cazul contrar, de nevroză de incapacitate, datorată unei promovări într-un post dificil pentru care subiectul nu

—  42   —

Cartea şefilor şi managerilor

era apt sau suficient pregătit. El se întâlneşte în special la cei care nu au studii superioare, ci au promovat numai • datorită muncii lor personale, seriozităţii şi punctual­ităţii, fără a avea pregătirea cerută de funcţia ce o îndeplinesc. Scrupuloşi, ei încearcă teama de a nu fi la înălţimea sarcinilor, de unde rezultă sentimentul de infe­rioritate, o impresie de incapacitate, dezordine mintală, nelinişte şi nevroza eşecului. Această situaţie poate duce la o criză de depresiune anxioasă ce poate fi remediată prin tratamente îndelungate în sanatorii.

Cadrele de conducere sunt ameninţate de complexul napoleonian, adică de lipsa de măsură, cu toate con­secinţele ei.

Se poate întâmpla ca o afacere, iniţial de mică impor­tanţă, să devină gigantică; concurenţa este însă dificilă şi cere combinaţii diverse care, dacă nu sunt realizate, îl fac pe conducător să piardă pasul; relaţiile sale cu personalul devin din ce în ce mai încordate. Toate acestea la o vârstă când forţele se împuţinează. începe să-i fie frică, căci nu găseşte nici o scăpare... în afară de descentralizare sau de căutarea unui succesor.   .

• „ Conştientizarea " la vârsta de patruzeci-cincizeci de ani. Este un fenomen ciudat, departe de a fi rar. El se întâlneşte mai ales la cei a căror viaţă a fost o luptă continuă, plină de succese în muncă şi săracă în dis­tracţii. Ajunşi la o anumită vârstă, mai ales când ascensi­unea lor începe să fie compromisă, aceşti subiecţi încep să privească spre trecut şi descoperă că, în afară de muncă, viaţa oferă omului şi distracţii, pe care ei le-au cunoscut prea puţin sau deloc.

—  43   —CHARLES BROOKS

sională. în caz contrar, spiritul este absorbit şi pro­blemelor de la serviciu li se adaugă grija familială, de unde o dublă cheltuială de energie mintală.

Asistăm, uneori, în asemenea cazuri, la o dublă nevroză: aceea a politehnicianului care vrea ca fiul său să fie politehnician cu orice preţ şi aceea a fiului care, puţin dotat pentru matematică, face opoziţie şcolară, fie şi numai pentru a dovedi că este capabil să ţină piept tatălui. Şi amândoi se încăpăţânează. Câteodată, sănătatea precară a copiilor, o poliomielită brutală sau un puseu de tuberculoză le întunecă viitorul. Soţia joacă un rol considerabil în cariera soţului. Pe de o parte, ea poate contribui la ascensiunea soţului, iar, pe de altă parte, printr-o exigenţă exagerată sau lipsă de înţelegere, poate constitui un factor important de insatisfacţie pentru el.

Rezultă deci că o viaţă intimă complicată constituie o cauză de perturbare afectivă.

• Conflicte profesionale. Munca actuală este o muncă în grup. Fiecare membru al grupului are anumite ambiţii de satisfăcut care depind însă, de multe ori, şi de opinia altora. Avansarea în funcţie presupune o selecţie care, chiar când este justă, poate fi considerată ca nedreaptă; de aici rezultă conflicte de avansare, însoţite de sentimente de prejudiciu şi insatisfacţie. Munca nu mai este o sursă de speranţe, ci de decepţie. Uneori simplul sentiment de ciudă devine nevroză, chiar psihoză, luând la unii forma melancolică, iar la alţii cea revendicativă sau paranoică. Să semnalăm şi cazul contrar, de nevroză de incapacitate, datorată unei promovări într-un post dificil pentru care subiectul nu

—  42 —

Cartea şefilor şi managerilor

era apt sau suficient pregătit. El se întâlneşte în special la cei care nu au studii superioare, ci au promovat numai • datorită muncii lor personale, seriozităţii şi punctual­ităţii, fără a avea pregătirea cerută de funcţia ce o îndeplinesc. Scrupuloşi, ei încearcă teama de a nu fi la înălţimea sarcinilor, de unde rezultă sentimentul de infe­rioritate, o impresie de incapacitate, dezordine mintală, nelinişte şi nevroza eşecului. Această situaţie poate duce la o criză de depresiune anxioasă ce poate fi remediată prin tratamente îndelungate în sanatorii.

Cadrele de conducere sunt ameninţate de complexul napoleonian, adică de lipsa de măsură, cu toate con­secinţele ei.

Se poate întâmpla ca o afacere, iniţial de mică impor­tanţă, să devină gigantică; concurenţa este însă dificilă şi cere combinaţii diverse care, dacă nu sunt realizate, îl fac pe conducător să piardă pasul; relaţiile sale cu personalul devin din ce în ce mai încordate. Toate acestea la o vârstă când forţele se împuţinează. începe să-i fie frică, căci nu găseşte nici o scăpare... în afară de descentralizare sau de căutarea unui succesor.    .

• „ Conştientizarea " la vârsta de patruzeci-cincizeci de ani. Este un fenomen ciudat, departe de a fi rar. El se întâlneşte mai ales la cei a căror viaţă a fost o luptă continuă, plină de succese în muncă şi săracă în dis­tracţii. Ajunşi la o anumită vârstă, mai ales când ascensi­unea lor începe să fie compromisă, aceşti subiecţi încep să privească spre trecut şi descoperă că, în afară de muncă, viaţa oferă omului şi distracţii, pe care ei le-au cunoscut prea puţin sau deloc.

— 43  —CHARLES BROOKS

în timpul tinereţii şi maturităţii, pe oameni îi susţin forţele fizice. Când tâmplele încărunţesc, forţele morale sprijină corpul. Or, forţele morale pot lipsi acelor subiecţi care nu au avut nici timpul şi nici mijloacele de a se gândi la ele. Personalitatea este, desigur, puternică, dar neorganizată. Unii se salvează, alţii cad la fund. Soluţia este investirea de energie în preocupări noi: arta, colecţiile, golful, vânătoarea, navigaţia, etc.

PSIHOLOGIA SURMENAJULUI

Suprasarcina mintală şi corpul uman

Problema surmenajului este foarte complexă. Ne propunem să analizăm în acest sens trei categorii de factori: fiziologici, somatici şi afectivi.

Electroencefalografia ne arată că, de îndată ce survine cea mai mică activitate mintală (simplul fapt de a deschide ochii sau de a număra în gând de la 1 la 20), undele alfa sunt înlocuite cu cele beta. Totul se petrece ca şi cum traseul, care este format din unde simple, ar face obiectul unui fel de aplatizare. Traseele de tip plat le întâlnim la psihiatri, ecleziaşti, la adepţii yoga şi la unii suferinzi de psihoză. La omul de pe stradă, satisfăcut că trăieşte, care nu-şi pune întrebări de prisos, traseul este constituit din fascicule de unde alfa ample şi regulate. Se pare că activitatea mintală constă în mod esenţial dintr-o stare de tensiune electrică, ce are ca efect inhibiţia unde­lor spontane. Pe de altă parte, studiindu-se traseele elec-troencefalografice ale personalului navigant al unei im­portante companii de transporturi aeriene, s-a constatat, pe baza înregistrărilor făcute în timpul zborurilor, o

—   45   —CHARLES BROOKS

scădere de frecvenţă a ritmului de bază; oboseala psihică generează deci modificări ale activităţii electrice cere­brale.

Energia mintală astfel cheltuită îşi are originea într-o serie de procese metabolice destul de complexe, lucrările mai multor oameni de ştiinţă arătând rolul important jucat în activitatea celulară de anumiţi corpi fosforaţi.

Schema transformărilor succesive este următoarea: hidroliza adenozinei-trifosfate; degradarea fosfocre-atinei, cuplată cu resinteza adenozinei-trifosfate; trans­formarea glicogenului în acid lactic, cuplată cu resinteza fosfocreatinei; oxidarea unei părţi a acidului lactic, restul fiind transformat în glicogen.

Se tinde să se admită că astfel de cicluri de reacţie ar exista în oricare activitate celulară, inclusiv în celulele nervoase. Efectiv, fosfogenul şi fosfocreatina au fost găsite în ţesuturile nervoase şi aceste corpuri joacă un rol important în menţinerea polarizării neuronilor. Se pare că energia degajată prin descompunerea fosfocreatinei este suficient de mare pentru a forma forţa electromotoare folosită de impulsurile nervoase.

In aceste condiţii, energia mintală îşi găseşte originea în funcţionarea celulară, adică în transformările metabo­lice, şi n-ar fi exclus ca fenomene identice să stea la baza oboselii nervoase şi musculare.

Există, aşadar, un surmenaj mintal, după cum există şi un surmenaj muscular.

într-adevăr, cauza fundamentală a surmenajului mintal este starea de supraîncărcare mintală. Această

— 46  —

Cartea şefilor şi managerilor

stare rezultă din volumul de lucru, adică din numărul de ore ocupate în cursul zilei; din rapiditatea sa, adică din viteza de succesiune a operaţiilor şi, invers, din scur­timea pauzelor; din greutatea sa, adică din calitatea pe care o are.

Volumul şi dificultatea determină intensitatea proce­selor metabolice; durata determină proporţia consumului general; rapiditatea determină scurtarea timpului de odihnă.

Atunci când aceşti patru factori sunt reuniţi şi când survin zilnic avem de-a face cu un surmenaj. O asemenea supraîncărcare repetată provoacă recurgerea la rezerve, care atrage după sine: o diminuare a potenţialului ener­getic; o eliminare insuficientă a produselor toxice de degradare (autointoxicaţie); o stare de tensiune psiho­logică, prin ruptura sincronismului între viteza cerută de împrejurări şi ritmul individual.

Din punctul de vedere al dinamicii nervoase, rezultă: o stare refractară a celulei, care devine indiferentă la stimuli; un blocaj al punctelor de contact între celulele nervoase, care determină perturbări în drumul influxului nervos; o substituire a circuitelor nervoase de facilitate (cele ale etajului instinctiv) şi de dificultate (cele ale gândirii raţionale).

în ceea ce priveşte mecanismul de producere a diverselor tulburări semnalate, totul se petrece ca şi cum vacarmul acestei epoci agitate, înregistrat la nivelul scoarţei cerebrale, s-ar repercuta prin intermediul centrilor nervoşi inferiori asupra sistemului neuro-vege-

—  47   —jg)                                                       CHARLES BROOKS________________________

tativ, luând, după intensitate, frecvenţa şi căile pe care le urmează, forma unor senzaţii de teamă, a unor senti­mente de incapacitate sau a unor perturbări diverse ale diferitelor organe. Acestea sunt manifestările directe, pur mecanice, ale surmenajului intelectual.

Dar, în practică, factorii de mai sus nu par să fie prin­cipalii determinanţi ai surmenajului mintal. Mai întâi, din cauza diversităţii sarcinilor, anumite circuite de ordin psihic sunt utilizate pe rând astfel încât, în timp ce unele se odihnesc, altele lucrează. Pe de altă parte, munca inte­lectuală, mai mult decât cea manuală, este fparte des întreruptă. Chiar atunci când pare continuă, ea este totuşi discontinuă. Există un timp de oprire între rândul care tocmai a fost citit şi cel care va fi citit; ezitarea, când dictezi, este, de asemenea, tot un fel de pauză. Aceasta ne ' duce la concluzia că factorii care provoacă surmenajul — la care ne vom referi în continuare — sunt de natură indirectă.

Rolul şi cerinţele corpului uman

înainte de a invoca rolul surmenajului profesional în apariţia tulburărilor, ar fi mai înţelept să analizăm o serie de elemente referitoare la vârsta, starea fizică şi igiena personală.

Vârsta caracteristică apariţiei surmenajului se situează, în general, între patruzeci şi cincizeci de ani. O astfel de constatare este confirmată şi de următorul tablou statistic:

—  48  —

Cartea şefilor şi managerilor

Categorii	Vârste
	sub 40	4-M5	46-50	51-55	peste 55	alţii
Foarte surmenaţi	1	3	3	4	1	-
Surmenaţi	7	4	12	3	5	1
Câteodată surmenaţi	22	10	9	12	10	-
Niciodată surmenaţi	3	-	-	2	3	-
Fără răspuns	1	2	2	3	"	-

Referindu-se la starea fizică, precizăm faptul că inteligenţa este viabilă în măsura în care se sprijină pe un corp viguros. Poţi fi un om de afaceri foarte abil, un teh­nician competent, dotat cu o puternică personalitate, şi într-o zi să pierzi tot ce-ai câştigat până atunci. Pur şi simplu, pentru că ficatul devine insuficient, stomacul nu mai asimilează la fel de bine ca mai înainte, iar intestinul este blocat.

S-a spus, pe bună dreptate, că inteligenţa depinde şi de sănătatea tubului digestiv. Când funcţia lui se exercită cu vigoare, sângele este bogat în hormoni, în acizi aminaţi, în vitamine, şi toate acestea concură la buna hrănire a celulelor cerebrale. Or, un manager, fie şi nu­mai pentru faptul că este obligat să participe la aşa-zisele mese de afaceri, se află în permanenţă expus pericolului de a se îmbolnăvi de stomac.

în ceea ce priveşte igiena personală, două pericole îl pândesc pe intelectual. Pe primul plan se situează seden­tarismul, care determină o insuficientă oxidare şi elimi-

—  49  —CHARLES BROOKS

nare a toxinelor. Apoi, se au în vedere excesele ali­mentare (pentru o masă bună, oricând se găseşte un pretext: recepţii, congrese, dineuri de afaceri etc.).

Acţiunea corozivă a grijilor

S-a afirmat că nu munca omoară, ci grijile. Este adevărat că grijile sunt mai acute la omul de afaceri, „care poate câştiga bani cu lopata, dar care îi şi poate pierde cu vagonul", decât la intelectualul de laborator sau de birou, care are leafa şi pensia asigurate şi duce un mod de viaţă normal. De altfel, cei care se plâng cel mai mult că sunt surmenaţi sunt cei ce ocupă funcţii mai mari în industrie, afaceri etc.

Desigur, la astfel de oameni intervin volumul de muncă (importanţa şi numărul problemelor de rezolvat) şi dificultatea muncii (din cauza complexităţii mediului economic şi social). Dar surmenaţii mărturisesc întot­deauna că grijile îi obosesc mai mult decât munca propriu-zisă. Nu este vorba de o închipuire, ci de o realitate. Grijile pot genera nu numai tulburări psihice, ci şi funcţionale şi chiar leziuni organice. Experienţele efectuate pe şobolani au confirmat acest fenomen. Dacă, de exemplu, unor şobolani, obişnuiţi să mănânce la două zile, li se aşază, la un moment dat, hrana într-un loc împrejmuit de fire electrice, cei mai mulţi dintre ei se îmbolnăvesc de ulcer la stomac, care uneori le provoacă moartea.

Grijile legate de muncă pot fi determinate, de exemplu, de faptul că, la un moment dat, simţi că nu mai

—  50 —

Cartea şefilor şi managerilor

poţi face faţă tuturor obligaţiilor, că eşti „depăşit" de o serie de probleme care, din lipsă de timp, rămân în suspensie şi a căror soluţionare este dificilă. Se creează o stare de încordare permanentă, iar memoria nu mai poate reţine nimic.

în directă legătură cu cele arătate, apare previziunea consecinţelor unui eventual eşec. Lumea afacerilor nu permite decât ascensiunea, care trebuie să fie continuă. Eşecul ruinează prestigiul personal (autoritatea, reputaţia şi creditul atât de necesare în conducerea afacerilor) rangul social (faptul de a nu mai dispune de standingul anterior, care a fost scopul principal al eforturilor) şi stima de sine (multe ambiţii nu au ca bază decât amorul propriu). Dovadă în acest sens este faptul că pierderile de bani sunt adesea mai puţin resimţite decât schimbările de situaţie.

Factorul principal care generează surmenajul este mai puţin, poate, excesul de muncă decât.perturbarea dinamicii mintale de către obiceiul de a face totul în grabă, de îngrijorare, precum şi de alţi factori. Astfel încât, pentru aceeaşi muncă, unii subiecţii sunt surme­naţi, alţii nu sau sunt într-un fel propriu lor.

Surmenajul — sau mai exact starea de surmenaj — devine astfel un sindrom ale cărui cauze pot fi dintre cele mai diverse.

In concluzie, factorii care favorizează dezvoltarea „maladiei managerilor" sunt mai ales următorii:

• Structura personalităţii, caracterizată printr-o lipsă de măsură care alimentează o activitate prea intensă şi o ambiţie excesivă.

—  51   —CHARLES BROOKS

• Supraîncărcarea intelectuală profesională, în raport cu: orarele de muncă adesea exagerate; o diversi­tate prea mare de sarcini; dificultatea de a găsi momente de pauză; o serie de griji nejustificate; odihna şi destin­derea insuficiente; în general, o viaţă prea neregulată şi agitată.

• O stare continuă de încordare afectivă, datorată unei activităţi mult prea zeloase, fricii de concurenţă şi de scădere a posibilităţilor proprii de muncă, dorinţei de a menţine cu orice preţ standingul de viaţă.

• O igienă alimentară defectuoasă, cu consum exa­gerat de cafea şi tutun, cu obligaţii mondene sau de afaceri care antrenează excese alimentare şi abuz de alcool.

• Condiţii fizice defectuoase, cu activitate fizică insu­ficientă şi uneori dispoziţii morbide, cum ar fi tendinţa de obezitate, de diabet şi gută, cu hipertensiune arteriala.

Aceşti diverşi factori sunt cu atât mai nocivi cu cât sunt în strânsă interacţiune. Cu toate acestea, maladia nu este fatală dacă cel puţin subiectul acceptă să ia măsuri necesare, odihnindu-se câtva timp şi schimbându-şi metodele de lucru pentru a se dezintoxica, pe de o parte, iar pe de altă parte, pentru a nu-şi cheltui inutil energia.

\

DEGRADAREA GRUPURILOR DE MUNCĂ

Bolile grupurilor

Bolile pot cuprinde nu numai persoane individuale, ci şi grupuri întregi de indivizi. Astfel de boli pot fi:

— Febrilitatea: toată lumea se agită şi face proiecte; sub pretextul dinamismului, se distruge ceea ce există; sub cel al modernizării, se investeşte fără a se ţine îndeajuns cont de rentabilitate; la adăpostul creşterii pro­ducţiei, se acceptă toate comenzile, indiferent de preţ; se confundă agitaţia cu acţiunea; nimic nu este gândit, cântărit, studiat profund; torul este făcut în grabă.

— Anemia: fondurile lipsesc, utilajul este învechit, comenzile sunt din ce în ce mai rare; se refuză transfor­mările înnoitoare şi se manifestă un puternic sentiment de teamă la ideea de a face apel la un organizator; de la muncitori la conducere, toţi sunt bătrâni, trăiesc în trecut şi se consolează cu gândul că „la urma urmei, nu merge rău", că este numai un moment ceva mai greu de trecut.

— Schizofrenia: în întreprindere nu mai există fac­tor corespunzător, autoritate, şef; toată lumea comandă;

— 53 —CHARLES BROOKS

se formează tabere rivale; iau naştere, în funcţie de | diverse influenţe exterioare, curente centrifuge, toţi se 1 ameţesc cu doctrine; nimeni nu se gândeşte la perspec- j ti vă; fiecare se gândeşte numai la soarta lui; în loc să] depună eforturi, fiecare aşteaptă un salvator.

Cauzele bolilor

*

întreprinderea este locul de confruntare între direcţie ] şi masa muncitorilor, locul de competiţie cu alte între­prinderi şi, de asemenea, locul dezbaterilor cu instituţiile j statului.

Cu toate acestea, în aceeaşi conjunctură economică, politică şi socială, anumite întreprinderi prosperă, în timp ce altele decad; de aici deducem că răspunderea] principală pentru  declinul  unor întreprinderi  revine direcţiei, datorită incompetenţei sau surmenajului con-] ducătorilor.

Urmările directe ale surmenajului managerilor asupra întreprinderii pot fi de două feluri: pe de o parte uneje sarcini nu sunt îndeplinite din lipsă de timp; pe del altă parte, unele sarcini sunt rău îndeplinite, din lipsă de capacitate.

Este foarte greu de făcut un tablou al degradării pro-î gresive a întreprinderii. Procesul acestei degradări depin­de în mare parte de formaţia de bază — sau de defor-maţia — managerului de întreprindere. Oricum, rezul-j tarul este acelaşi: întreprinderea care nu mai este condusă bine „pluteşte ca un dop pe marea pieţei". Capitalul îi creează dificultăţi din ce în ce mai mari, iar conducătorul

—   54  —

Cartea şefilor şi managerilor

nu mai are timp să se ocupe de ele, este deja surmenat. Surmenatul este omul care, în loc să-şi consacre timpul pentru a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi controla, execută el însuşi, şi adesea în detaliu, sarcinile subalternilor, convins fiind că nimeni altul nu s-ar descurca la fel de bine şi de repede ca el.

Simptomele bolilor

Care sunt semnele ce pot da de gândit unui observa­tor imparţial că managerul unei întreprinderi este surmenat?

— Dificultăţile în obţinerea unei întrevederi cu el;

— Dacă totuşi întâlnirea a fost fixată, ea fie că este amânată în ultimul moment, fie că discuţia nu poate avea loc, deoarece interlocutorii sunt tot timpul deranjaţi, fie că, în sfârşit, obiectul discuţiei este abordat superficial, în grabă, strecurat printre alte probleme „importante", care s-au ivit pe neaşteptate în timpul întrevederii;

— Nici o decizie nu poate fi luată fără acordul său;

— La corespondenţă răspunde, de regulă, cu întârziere;

— Raporturile între diversele eşaloane ierarhice sunt încordate; managerul surmenat se plânge de colaboratori, care, la rândul lor, îl califică ca „insuportabil";

— Furnizorii sunt plătiţi cât mai târziu posibil, în timp ce clienţii sunt presaţi să plătească, uneori cu luni de zile înainte de a obţine marfa;

— Niciodată nu se ştie cui anume trebuie să te adresezi într-o anumită problemă; de fapt, se ajunge cu

— 55 —CHARLES BROOKS

orice fleac până la patron, care ascultă şi dă răspunsul după şase luni;

— Este imposibil de găsit repede documentele de care ai nevoie; de altfel, acestea se îngrămădesc pe biroul patronului, aşteptând clipa de pauză, dacă va sosi vreodată, în care să fie citite;

— Manopera este lungă şi iraţională; nimeni nu are timp să studize această problemă.

Iată, deci, câteva simptome grave de deterioarare a întreprinderii, cauzate de surmenajul conducătorilor săi. Natural, această listă nu este limitativă. Ar trebui să-i consacram un volum separat şi tot nu am epuiza problema în discuţie. Ea are ca unic obiectiv să ne ajute să punem noi înşine un diagnostic rapid, pe baza faptelor uşor observabile.

i

REZULTATELE UNEI ANCHETE

înainte de a trece la abordarea problemelor referi­toare la remediile surmenajului, este util să expunem rezultatele unei anchete întreprinse în rândul unor manageri de întreprinderi şi şefi de mari servicii admi­nistrative.

Pentru desfăşurarea anchetei, a fost elaborat un ches­tionar cu privire la „factorii de surmenaj şi de echilibru la cadrele de conducere". Răspunsurile la acest ches­tionar atestă că autorii lor suferă de ceea ce noi am numit „surmenajul responsabilităţilor".

Răspunsurile obţinute ne-au dat posibilitatea să constatăm că sunt subiecţi foarte surmenaţi; subiecţi surmenaţi, subiecţi uneori surmenaţi; subiecţi niciodată surmenaţi; cazuri fără răspuns.

Categoriile de persoane chestionate au fost urmă­toarele:

— Preşedinţi..............................................19

— Directori generali ................................41

— Directori adjutanţi ...............................19

— Secretari generali...................................9

— Directori tehnici ....................................5

— Directori administrativi .........................4

— Directori comerciali ..............................4

— 57  —CHARLES BROOKSCHARLES BROOKS

— Directori de personal.............................5

— Ingineri ..................................................5

— Consilieri ...............................................2

— Şefi de serviciu....................................11

Pe vârste, situaţia se prezintă în felul următor:

— Mai puţin de 35 de ani ........................15

— 35-40...................................................19

— 41-45 ...................................................19

— 46-50 ...................................................26

— 51-55 ...................................................24

— 56-60 ...................................................10

— 61-65 .....................................................3

— Peste 65 de ani ......................................5

— Fără răspuns ..........................................3

Timpul consacrat muncii profesionale a fost stabilit astfel:

Ore de muncă la birou:

— sub 6 ore.................................7 persoane

— 6 ore .......................................7 persoane

— 6,30 ore ..................................2 persoane

— 7 ore .....................................11 persoane

— 7,30 ore ..................................3 persoane

— 8 ore .....................................21 persoane

— 8,30 ore ................................17 persoane

— 9 ore .....................................27 persoane

— 9,30 ore................................12 persoane

—  10 ore ...................................14 persoane

—  11 ore ..................................... 1 persoană

— fără răspuns............................2 persoane

—  58 —

Cartea şefilor şi managerilor

Muncă suplimentară la domiciliu (în ore, pe săp­tămână):

— zero ore ..................................... 11 cazuri

—  1-3 ore ......................................26 cazuri

— 4^:7 ore ......................................38 cazuri

— 8-13 ore ....................................24 cazuri

—  14-19 ore ....................................8 cazuri

— 20-25 ore ....................................2 cazuri

— 26-48 ore.........................................1 caz

— fără răspuns ..............................14 cazuri

Media de muncă săptămânală apare după cum urmează:

— sub 40 de ore.................................... 12%

— 41-45 ore ............................................6%

— 46-50 ore..........................................25%

— 51-55 ore ............ ............................33%

— peste 55 de ore ...*.............................24%

Relaţia între vârstă şi durata muncii:

Ore pe săptămână	Vârste
	sub 35	36-40	41-45	46-50	51-55	56-60	61-65	peste 65
până la 40 ore	2	-	1	1	3	-	1	3
41-45 ore	4	1	-	3	2	3	-	-
46-50 ore	3	2	5	8	5	1	-	1
51-55 ore	2	6	4	6	4	3	1	-
peste 55 ore	3	6	7	7	8	2	-	-
număr de subiecţi	14	15	17	25	22	9	2	4
durata medie	47,6	52,4	52,2	50,2	49,0	48,4	46,5	42,0
fără răspuns	16

—  59

Referitor la condiţiile de muncă s-au constatat urmă­toarele:

Organizarea muncii la birou:

— Orar de muncă organizat: ..74 de cazuri sau 60%

— Orar neorganizat:................47 de cazuri sau 38%

— Fără răspuns:................................3 cazuri sau 2%

Dintre subiecţii foarte surmenaţi cu un orar organizat doar 36%, iar dintre cei surmenaţi 64%. Rezultă că mulţi dintre cei foarte surmenaţi nu-şi organizează bine munca.

Planificarea momentelor de destindere:

— îşi planifică momente de relaxare.....51 cazurij

— Nu-şi planifică astfe.1 de momente .... 69 cazuri]

— Fără răspuns .........................................4 cazuri!

S-a observat că subiecţii  foarte  surmenaţi  n-au

momente de relaxare, pe când cei nesurmenaţi îşi planifica astfel de momente.

Activitate care implică o prea mare diversitate:

— Prea mare diversitate ......29 de cazuri sau 23°/j

— Diversitatea medie..........94 de cazuri sau 11°A

— Fără răspuns.............................................. 1 cal

Pe categorii, excesul de diversitate este următorul:!

— La cei foarte surmenaţi.............60% din cazifl

- La cei surmenaţi.......................30% din cazul

— 60 —

1

Cartea şefilor şi managerilor                                                 ^

— La cei puţin surmenaţi.............. 10% din cazuri

— La cei nesurmenaţi.............................. 0 cazuri

Observăm deci care este rolul prea marii diversităţi a sarcinilor în materie de surmenaj.

Programul de lucru este sau nu suficient pentru înde­plinirea sarcinilor profesionale?

— Nu............................... 69 de cazuri sau 56,5%

— Da............................... 47 de cazuri sau 37,0%

— Fără răspuns.........................8 cazuri sau 6,5%

Este ciudat faptul că 73% dintre şefi stau peste programul de muncă pentru a-şi îndeplini sarcinile, în timp ce numai 56,5% găsesc ziua prea scurtă.

Rolul situaţiei ierarhice:

—  Muncă depinzând de sine...................83 cazuri

— Muncă depinzând de altul..................24 cazuri

— Fără răspuns ...................................... 17 cazuri

Natura impresiei muncii depuse, în raport cu situaţia ierarhică:

________________________Satisfacţie Insatisfacţie

— Muncă depinzând de sine şi

dependentă parţial de alţii:   61 de cazuri   22 de cazuri

— Dependenţă de alţii:              4 cazuri   20 de cazuri

— Fără răspuns:                      17 cazuri

— 61  —CHARLES BROOKS

Ca regulă generală, dependenţa de altcineva a perso-| naiului conducător în organizarea muncii influenţează apariţia surmenajului. Persoanele care, pentru a-şi înde plini sarcinile profesionale, depind de alţii sunt mai sur menate decât cele a căror organizare a muncii depinde d ele însele.

Considerând că persoanele cu funcţii de conducer sunt mulţumite de colaboratorii lor apropiaţi, să vede care este părerea acestora din urmă asupra satisfacţiei p care le-o oferă munca.

Secretari     Colaborate-

Munca îi satisface:	79 de cazuri	81 de cazuri
	sau 63,7%	sau 65,3%
Munca nu-i satisface:	32 de cazuri	31 de cazuri
	sau 25,8%	sau 25°A
Fără răspuns:	13 cazuri	12 cazuri
	sau 10,5%	sau 9,1%

Rolul unei bune secretare în prevenirea bolii d surmenaj.

Categorii______Bine secundaţi de către O secretar

— Subiecţi foarte surmenaţi                             69°

— Uneori şi niciodată surmenaţi                       85*M

A avea o bună secretară este deci un excelent miji de a îmiedica surmenajul. Aceeaşi remarcă se poate fa şi cu privire la adjuncţi.

Ordinea în care diferite sarcini de serviciu provoa surmenajul este următoarea:

— 62

Cartea şefilor şi managerilor

Factorii supuşi analizei	Nivel de importan ă
	1	2	3	4	5	6	7	Ordinea
Corespondenţă	6	7	12	15	16	13	10	S
Telefon	9	18	18	13	15	11	4	4
Prea multe documente de citit	18	17	23	12	6	6	5	2
Discuţii cu vizitatori	24	24	14	9	6	10	3	1
Formalităţi administrative	9	20	7	12	12	10	10	5
Demersuri	3	6	13	15	6	16	16	7
Responsabilităţi	35	7	8	6	11	2	14	3

Reztltă că ordinea sarcinilor care expun la surmenaj este următoarea: discuţii cu vizitatorii; excesul de docu­mente care se citesc; caracterul responsabilităţilor; dis­cuţiile la telefon; formalităţile administrative; citirea corespondenţei; diferitele demersuri ce trebuie făcute.

Desigur, chestionarul a mai avut în vedere şi alţi factori generatori de tensiune nervoasă.      _v

Astfel, în ceea ce priveşte oboseala cauzată de distanţa până la locul de muncă, rezultatele sunt urmă­toarele:

Distanţa.......................% Cazuri de oboseală

1 km..............................................................0

1-4 km...........................................................0

5-9 km.....................................................25%

peste 10 km.............................................75%

A

In general, mersul cu maşina la serviciu nu oboseşte decât pe cei care locuiesc la peste 5 km de locul de muncă.

— 63 —%

CHARLES BROOKS

în legătură cu rolul meselor de afaceri s-au desprins următoarele concluzii:

Număr pe lună	Oboseala resimţită
	multă	medie	nulă	Total
1-4	4	24	20	50 cazuri
5-9	12	10	"51	27 cazuri
peste 10	7	7	1	13 cazuri
variabil	2	8	3	15 cazuri
fără răspuns	-	-	-	19 cazuri

Dacă numărul de mese de afaceri care au loc într-o lună este prea mare, ele devin un factor de oboseală.

Rolul vârstei asupra toleranţei la mesele de afaceri:

Numărul pe lună	Oboseala resimţită puternic
	sub 40 ani	41-45	46-60	51-55	peste 55
1-4	0	1	3	2	—
5-9	1	3	3	3	—
Peste 10	0	2	1	2	2

Vârsta'nu pare să aibă decât o uşoară influenţă) asupra oboselii ocazionate de mesele de afaceri.

Timpul când se ia concediul a fost schiţat astfel: 63% | îşi fau concediul vara, iar 23% iarna (14% nu aul răspuns).

în ceea ce priveşte durata concediilor, 31% au mai pu­ţin de 4 săptămâni, 43% o lună, iar 26% peste 5 săptămânii

64  —

Cartea şefilor şi managerilor

Posibilitatea de a se elibera de preocupările profe­sionale în timpul concediilor este următoarea:

Se pot elibera:.........................................76%

Nu se pot elibera:...................................24%

Ca regulă generală, cea mai mare parte a surme-naţilor nu se pot elibera total de preocupările profesio­nale.

în ceea ce priveşte consumul de medicamente, cafea, ţigări etc., ancheta a constatat că:

—  recurgerea la „întăritoare" este specifică mai degrabă subiecţilor surmenaţi şi foarte surmenaţi;

—  consumul de calmante în mod neregulat este un fapt destul de general;

—  fumatul este specific subiecţilor surmenaţi. Cei foarte surmenaţi reduc consumul de tutun;

— consumul de cafea este răspândit la cei surmenaţi şi puţin surmenaţi. Cei care sunt foarte surmenaţi nu fac nici de data aceasta exces.

Subiecţii nesurmenaţi se droghează puţin, fără îndoială pentru că, biologic, ei nu simt necesitatea; la fel se prezintă situaţia cu cei foarte surmenaţi, care îşi dau probabil seama că este necesar să-şi îngrijească sănătatea.

Din ancheta menţionată se desprinde faptul că condiţiile de viaţă şi de muncă au un mare rol în apariţia stărilor de surmenaj.