Comunicarea in organizaţii

                                      Comunicarea in organizaţii

La nivel global, general uman, comunicare capătă pentru omul modern noi semnificaţii.Cercetările teoretice, dar si practica de zi cu zi consideră rolul unei comunicări eficiente,în toate planurile şi in fiecare minut văzută drept un factor-cheie în asigurarea unei vieţ 20520s1820u ;i fericite şi pline de succes.Această optică asupra fenomenului comunicării se observă concret in volume, manuale ori cursurile privind comunicarea, din ce în ce mai multe şi mai multe şi mai specializate pentru diversele ei utilizări. Specialistul in resurse umane devine astfel un important factor-resursă pentru modeul în care această comunicare se poate desfăsura la nivelul firmei.El trebuie să cunoască în profunzime toate laturile acestui fenomen extrem de divers, să conceapă strategii, să folosească metode şi să ofere soluţii.

          Optimizarea comunicării

De fiecare dată când ne-am referit la modul în care anumiţi factori (atât de natură organizaţională, cât şi de natură individuală) pot produce blocaje în comunicare, am făcut apel şi la elemente de eficienţă.Într-adevăr, cele două aspecte (blocaj şi eficienţă) se află într-un echilibru, paradoxal la o primă vedere, fiind dezvoltaţi în aceeaşi tulpină argumentativă.

          R.Steers (1988, p.400) ne propune următoarele modalităţi prin care comunicarea descendentă poate fi îmbunataţită:

          - prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat astfel încât să se înţeleagă  precis ce se asteptă de la el.

          -explicarea motivelor care au determinat cererea contribuţiei angajatului, astfel încat persoana să inţeleagă sensul efortului său.

          -furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivelor;

          -multiplicarea canalelor de comunicare în vederea creşterii probabilităţiilor de recepţie a mesajului

          -repetarea mesajelor importante pentru a permite inţelegerea lor

          Pe de altă parte referindu-se la comunicarea ascendentă, Steers(1988,p.400) ne propune alte modalităţi de eficientizare,dintre care le enumerăm pe următoarele:

          -existenţa unui climat favorabil in organizaţie care să permita subordonaţilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive,fără teama de penalizare;

          -apariţia unor disfuncţii este mai repede resimţită de colaboratori, iar managerul treuie să cunoască acest lucru;

          -diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite niveluri ale organizaţiei favorizează exprimarea spontană a angajaţilor;

          -luarea în calcul a informaţiilor ce pot contribui la formularea deciziilor;

          -selectarea mesajelor astfel încât doar cele relevante să ajungă la mangementul de vârf.

          După cum se observă, aceste măsuri nu sunt adresate subordonaţilor, ci în mare parte managerilor, departamentului de resurselor umane, altor factori de decizie cei care-în fapt-le pot pune în practică.În acelaşi timp,faptul că managerii vor lua în calcul opiniile subordonaţiilor în luarea unor decizii înseamnă că se vor atinge două feluri de rezultate:subordonaţii vor fi stimulţi că li s-a acordat importanţă, că au fost valorizaţi şi incluşi în luarea deciziilor,iar,pe de altă parte, se caştigă un surplus de idei care altfel ar fi pierdut.

          Referindu-se tot la modalităţiile de ameliorare aa comunicării ascendente Davis(1981, pp.428-429) propune respectarea următoarelor principii:

-politica uşilor deschise

-întâlnirile formale ale angajaţilor

-înâlniri informale

-scrisori ale angajaţilor

          Politica uşilor deschise este menită să permită subordonaţilor să se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme fără teama de a fi respinşi.Fără îndoiala că este o tehnică ce permite încurajarea comunicării ascendente. Întrucât comunicarea iniţiată de subordonaţi are mai puţine şanse să ajungă la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate condiţiile ca programul de „politică a uşilor deschise”să se desfăsoare:ese vorba atât de condiţii fizice, cât şi despre condiţii psihologice.Când vorbim despre condiţii psihologice, ne referim mai ales la flexibilitatea pe care managerul trebuie să o afişeze faţă de subordonaţi la dorinţa acestuia de a comunica deschis şi de a avea o atitudine de sprijin pentru subordonaţi. Este vorba despre o „atitudine a uşilor deschise”(Davis,1981,p.429)decât despre deschiderea efectivă a uşilor.

          Întâlnirile formale ale angajaţilor au rolul de a oferi oportunităţi de cunoaştere între angajaţii organizaţiei şi managerii ei, fie că sunt chiar managerii direcţi,fie că sunt persoane cu funcţii mai înalte ca aceştia.În cadrul acestor întâlniri,angajaţii au posibilitatea de a vorbi despre nevoile,problemele lor,despre modul în care politicile organizaţionale şi despre modul în care sunt văzute acestea din unghiul lor de vedere.Angajaţii pot adresa întrebări la care să li se răspundă direct sau după o perioadă de timp, dacă situaţia necesită analize mai profunde.Această tehnică are mai multe variante:

a)întâlnirile largi, la care să participe un număr mare de angajaţi şi care permit lămurirea anumitor situaţii pentru un număr mare de oameni

b)întâlniri departamentale, cu scopul de a clarifica situaţii sau aplicarea de norme într-un departament anume

c)îtâlniri restrânse, cu puţini participanţi clarificând rezolvarea problemelor acestora

d)întâlniri individuale pentru lămurirea diferitelor aspecte din desfăşurarea activităţii 

          Întâlnirile informale au rolul de a completa efectele întâlnirilor formale, de a aduce noi valenţe.În funcţie de forma luată de aceste întâlniri ele pot avea drept scop ameliorarea comunicarii ascendente (de ce nu?a celei descendente), schimbul de informaţii, oportunitatea de obţinere de calificări,pur şi simplu,recreerea/relaxarea angajaţiilor pentru detensionarea relaţiilor sau pentru menţinerea relaţiilor pozitive.Unele organizaţii deţin spaţii exclusive pentru întâlniri informale.În astfel de săli se pot organiza activităţi recreative şi de construcţie a echipei,sărbători-aniversarea organizaţiei, Craciunul, aniversări ale angajaţilor etc.Alte îtâlniri informale pot să se desfăsoare în afara organizaţiei:picnicuri,evenimente sportive etc.

Tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care să aibă acces doar managerul general poate fi o modalitate de incurajare a preyentării problemelor către managerul general fără teama ca informaţiile nu vor ajunge la acesta în maniera dorita(existând verigi intermediare)

Toate aceste măsuri, pe lângă impactul pozitiv şi direct asupra comunicării ,aduc cu ele şi fenomene conexe.Astfel, cunoaşterea fenomenelor organizaţionale şi a aspectelor profesionale asigură concomitent şi menţinerea autorităţii managerului.Dacă aceasta din urmă nu posedă cunoştinţe cel puţin la nivel general şi nu este ancorat in realitatea fenomenelor, atunci el îşi va pierde credibilitatea ca profesionist şi ca manager.

În acelaşi timp, nu trebuie să uităm că principiul de acţiune conform căruia „mai multa comunicare înseamnă o comunicare mai bună” nu este întotdeauna adevărat.Peste un anumit prag prea multe informaţii nu mai îmbunătăţesc comunicarea, ci o îngreunează, punct în care apare supraîncărcarea informaţională.În anumite organizaţii structura este într-un asemenea mod concepută încât apar punce (poziţii) care prin specificul  lor,acumulează o cantitate foarte mare de informaţii,fără a o putea procesa cu viteza altor poziţii din organizaţie.Una dintre soluţiile la această problemă poate fi diminuarea numărului de memo-uri şi documente de rutină care trebuie completate (Baron 1983,p.331).Acelaşi autor aduce in atenţie şi alte dimensiuni de soluţionare a fenomenului de supraîcărcare(ibidem,p.334):

a) folosirea unor persoane care să restricţioneze adecvat fluxul informaţiilor, persoane responsabile de controlul fluxului de informaţii;

b)filtrarea, alegându-se care vor fi puse în practică şi care nu;

c)stabilirea informaţiilor prioritare care sosesc într-un punct al organizaţiei;