Managementul Conflictului Comunicaţional

Managementul Conflictului Comunicaţional

Înainte de a incepe aceast referat este de dorit să oferim o definiţie a conflictului, iar dintre toate tipurile de conflicte care pot apăreă ne vom opri la conflictul interpersonal care poate apărea la nivelul unei organizaţii economice, unei societăţi comerciale sau oricărei altei organizaţii.

CONFLICTUL INTERPERSONAL este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament frustreaza pe altul de la obţinerea scopului propus.

Este foarte importantă sesizarea unui astfel de conflict încă din fază sa incipientă pentru ca el să fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. În primul rând comportamentul unei persoane aflată intr-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativistă, considerand partea opusă nerezonabilă. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict de comunicare aflat in faza incipientă pot fi:  porecle care se atribuie între membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbală şi, sau fizică). Este foarte important ca un bun manager să-şi cunoască colectivul pentru a putea face un discernământ clar între agresivitatea în limbaj dintre doua persoane care se  simpatizează si două persoan 15415t1910p e care care nu pot să lucreze impreună

Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze numai că noi ne vom opri la numai cinci dintre ele.

Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizaţii sunt compactre, ele pot fi formate după principii care nu întotdeauna sunt obiective. Bineînţeles că grupurile in care relaţiile nu sunt bine legate va exista mereu câte un “profitor” care se va identifica cu grupul în cazul în care se va înregistra un succes, iar în cazul în care grupul eşueaza într-un prioiect persoana in cauza se va disocia găsindu-şi mereu o scuză. De aici se poate isca foarte usor un conflict pentru că nimănui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici să-i fie furate laudele bine meritate.

Interdependenta. Când o persoana, un grup, sau un departament are o putere decizionala asupra unei altei parţi similare poate aparea un conflict inerpersonal doarece fiecare parte are o puterea de a decide asupra celeilalte.

Diferenţele de putere statut si cultura.  Atunci când puterea decizionala este unidirecţionala in sensul că numai una din parţi are putere asupra celeilalte, conflictul poate apărea daca partea cu puterea este injusta şi nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca A are o putere diferita faţa de B, iar acesta din urma va fi mereu nemulţumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problemă numai atunci când este invers proporţional cu puterea unei persoane. Daca acelaşi deţinator al puterii, A, este pe scara sociala mai jos decât B şi cu toate acesta la nivelul organizaţional al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naşte conflicte. În ultimul rând trebuie amintit ca exista nenumărate culturi interioare companiilor, fiecare organizaţie dezvoltâtnd o anumita politica, şi de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.

Ambiguitatea.  O organizaţie economică trebuie să aibe, pentru o bună funcţionare, o structură interna clară. Atât timp cât acest lucru nu este indeplinit, managerului companiei îi este foarte greu să aprecieze sau să critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine in decizii poate fi un factor important al declanşării unui conflict, pentu că nimanui nu îi place sa fie criticat pentru o vina care nu îi aparţine dupa cum nu exista persoane care sa se bucure de faptul că altcineva primeşte laude pentru munca sa. Este important deci ca fiecare companie să aibe o organigramă cât mai clară şi explicita pentru a putea înlătura acest factor de risc in declanşarea conflictelor.

Resursele insuficiente.  Lipsa resurselor logistice, materiale  dintr-o intreprindere este de cele mai multe ori un factor declanşator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict. Sa presupunem ca într-o companie la biroul de marketing se aduce un calculator nou şi performant, este clar că toţi angajaţii respectivului departament care ştiu să opereze cu un PC vor dori accesul la acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunostinte vor dori să inveţe. Bineînţeles că un conflict apare atunci când se decide cine are şi cine nu are acces la respectivul calculator.

 După cum am afirmat în începutul primului subcapitol există mai multe cauze care pot duce la apariţia unui conflict comunicaţional interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfaşurare a unui astfel de conflict. Cu toate aceste specialiştii in domeniu au cu toţii în comun punctul de vedere că putem studia doua tipuri de conflicte interpersonal: conflictul pe orizontala – care presupune un conflict între doua persoane cu acelaşi grad de putere, raspundere, pregătire, etc şi conflictul pe verticala între doua persone care diferă din toate punctele de vedere anterior menţionate.

Vom menţiona in cele ce urmeza principalii paşi de dezvoltare ai unui conflict interpersonal.

Orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenţa de opinii între doua sau mai mute părţ într-o anumită problema. Odată cu trecerea timpului această diferenţa de opinii se accentueaza şi se ajunge ca parţile implicate in acest conflict să fie mai interesate de victoria într-un astfel de conflict decât să se concentreze asupra rezolvării situaţiei conflictuale.

Odata cu dezvoltarea conflictului, părţile beligerante încep să-şi ascundă recproc informaţii importante şi să lanseze false informaţii, zvonuri unii despre alţii. Odată cu această etapă încep sa se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau alteia dintre parţi, constatându-se astfel o coeziune interioara a grupului şi o antipatie, urâ faţă de grupul advers. Bineînţeles că pot exista şi angajaţi care pot să nu ia partea niciunuia dintre grupuri şi atunci aceştia sunt consideraţi outsideri şi treptat ei sunt excluşi, paradoxal, de către ambele grupuri, cu toate că nu susţin pe nimeni.

În ultima fază a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovaţi printr-o convenţie tacită la funcţia de lider de opinie şi de grup, opinia lor fiind identficată cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar în paralel se desfaşoara o intensă campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în  totalitate pozitivă.

Se ajunge astfel ca intreaga organizaţie să fie cuprinsă de respectivul conflict, care astfel impiedică desfasurarea activitaţilor in mod normal, iar cele doua grupuri nu mai iau contact decât in situaţii de strictă necesitate şi in cadru formal.

Astfel conflictul în aceasta fază ameninţa insăşi existenţa companiei, iar rezolvarea situaţiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operaţiunii nu este garantat, pentru că problema care a pornit razboiul a fost trecută pe un plan secudar şi au aparut altele mult mai noi.

Cu toţii reactionăm diferit la situatiile conflictuale, unii suntem nervoşi, sau ne retragem in noi sau avem tendinţa de a apela la ajutor extern, ş.a.m.d. Profesorul Kennet Thomas sustine că exista cinci tipuri de comportament vis-à-vis de comportamentul persoanelor  aflate in conflict si de strategiile de rezolvare:

Stilul ocolitor.  Acest stil de management al conflictelor este caracterizat de capacitatea redusă de afirmare a intereselor proprii şi pe de altă parte de o foarte redusă colaborare cu partenerul de negociere. Mai poate fi numită şi strategia “struţul cu capul in nisip”. Cu toate că nu este cea mai indicata strategie, totuşi poate constitui o politca bună în cazul în care este urmată de masuri practice de imbunataţire a situatiei. Cu alte cuvinte este cea mai indicată metodă de a castiga timp, cu condiţia ca acest timp să fie bine folosit.

Stilul indatoritor.  Un stil de management indatoritor presupune o minima realizare a intereselor personale şi o maxima realizare a cooperarii. Astfel se pun bazele unei relaţii de parteneriat, daca se doreste, care are toate sansele sa continue. Acest stil se poate explica astfel: A îl ajuta pe B fără a-i pretinde nimic pentru moment, având mai mult de caştigat in viitor. Unii apreciează că un astfel de management este un semn de slabiciune dar el poate fi considerat un bun model de cooperare, dar şi un mod de îndatorare.

Stilul competitiv.  Prin această metodă de management se impune interesul propriu şi de asemena reduce orice forma de cooperare. Astfel se realizeaza o dictatură a celui care este mai puternic şi care nu este în nici un fel interesat de colaborarea cu partenerii de talie mai joasa. Singura condiţie pentru ca un astfel de stil sa fie eficient atat in viitor cât şi în prezent este ca el sa fie adoptat de o persoana, companie care are monopol, sau are o cota majoritară de piaţă, şi are estimari exacte cu privire la dezvoltarea pieţei şi a companiei.

Stilul concesiv.  În concesia dintre două companii care negociaza, sau dintre două parţi se urmareşte atât impunerea in cote mari a intereselor cât şi maximizarea pe cât posibil a cooperarii. Cuvântul cheie al intregului sistem este COMPROMISUL, iar compromisul nu este cea mai indicată soluţie în cazul în care este vorba despre imparţirea asimetrica a puterii.  Cum puterea între doua companii, sau doua parţi ale aceleiaşi companii nu este aproape niciodată simetrică, acest stil de mamagement al conflictelor este cel mai puţin indicat.

Stilulul colaborativ.  În final, acest ultim stil de management al conflictelor este cel mai indicat pentru ca el presupune maximizarea atât a intereselor personale cât şi a comunicării. Este stilul cel mai indicat între doua companii care au în comun o problema. Astfel se pune problema acordului de către ambele părţi. Prin această metoda de colaborare se poate spori productivitatea.

Negocierea nu este un proces decizional care are loc numai între angajator şi angajat sau între două companii, el are loc şi atunici când cumparăm un anumit bun şi negociem un preţ sau atunci când un copil cere îngăduinţa unui părinte într-o anumită problema.

Aşadar înainte de a enunţa câteva dintre tehnicile de nogociere trebuie să dăm o definiţie procesului de negociere. Deci NEGOCIEREA este un proces decizional între doua sau mai multe părţi care nu împărtasesc aceleaşi opinii.

Putem să vorbim despre mai multe tehnici de negociere:

Negocierea distributiva. Acest tip de negociere este una de tipul castig/pierdere, în care o suma clara de bunuri este împărţită clar intre două părţi. Astfel se presupune o fermitate faţa de compromisuri, se fac ameninţări si promisiuni. Un bun negociator distributriv trebuie să fie: simpatic, nepărtinitor si să fie expert în problema negociată.

Pentru o mai buna inţelegere a acestui tip de negociere cu avantajele şi dezavantajele sale propuunem următorul exemplu ipotetic:

Să presupunem ca firma de publicitate A     (fig. 1) este solictata sa incheie un contract cu firma B. Firma A are un nivel minim de aşteptare sub care nu poate sa incheie respectiv pentru ca nu şi-ar acoperi cheltuielile, şi mai are un punct maxim al aspiratiilor reprezentat de suma maximă pe care o poate obtine de la respectiva firma. În aceeaşi situaţie se afla si firma B care este clientul şi care are un punct maxim cu privire la preţul serviciilor apropiat de punctul minim al firmei A, pe langa aceasta aspiraţiile firmei B sunt cele mai înalte.

Zona in care cele două firme pot să negocieze un acord poarta numele de zonă  de acord, ea reprezentând aria descrisa de suma sub care firma A nu poate încheia un contract la calitatea solicitată si suma maxima pe care o poate oferi firma B pentru serviciile solicitate.

Dupa ce s-a stabilit această zonă de acord pot intra în scena negociatorii care au sarcina de a stabili condiţiile clare ale unui contract. Ei pot apela la amenintari si promisiuni (după cum am afirmat anterior), fiecare deţinând o putere. Firma A poate refuza să lucreze la un standard jos al calitaţii pentru ca firma B nu poate plăti adevărata calitate, după cum firma B poate ameninţa ca apelează la serviciile unei alte firme de profil ce percepe preţuri mai mici pentru aceeaşi calitate.

Negocierea integrativă. Această practică in negocieri este cea mai productiva deoarece ea presupune că se pleaca de la ideea că soluţionarea unei probleme comune poate multiplica valorile care îi revin fiecărei părţi. Astfel se neagă ideea ca totul, bunul care urmează a fi împărţit are o valoare fixă şi determinată.

Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informaţional: cele doua parţi trebuie să-şi adreseze reciproc întrebari şi apoi să le răspundă, pentru ca astfel să se poată iniţia un dialog.

Metoda prin care se obţine o astfel de colaborare a ambelor parţi este introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferenţelor ca oportunitaţi se pot reduce costurile de producţie şi astfel profitul poate creşte. Tot astfe se sporesc si resursele, pentru ca în final se va putea ajunge la împărţirea tuturor resurselor.

Negocierea prin implicarea celei dea treia parţi. Atunci când doua parţi implicate într-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de înţelegere, este adusa o terţă persoana care are obiectivitatea de a rezolva situaţia. Însa nedocierea prin intermediere este foarte des întâlnită nu numai în conflicte ci şi in viaţa de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar între o degociere dintr-un cumpărător şi vânzător.

Referitor la negocierea în conflicte comunicaţionale exista doua tipuri de negociere: MEDIEREA şi ARBITRAJUL.

Medierea este implicarea unei a treia parţi, neutră, care are doar rolulul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul într-o astfel de situaţie este poziţionat intr-un rol foarte dificil deoarece el are o funcţie tampon între cererile celor două părţi. Cu toate acestea putrea unui mediator este destul de limitată pentru ca el nu poate dicta soluţii ci poate doar indica punctele de vedere comune ale parţilor, pentru ca astfel să se ajunga la un consens.

Arbitrajul este cea mai drastică forma de negociere pentru ca odată ajunse la această faza cele doua parţi se supun politicii: “totul sau nimic”. În această sitaţie arbitrul conflictului are toata puterea, hotărârile sale fiind literă de lege. Ca urmare a acestui fapt, cineva poate caştiga totul iar cineva poate sa piardă totul, iar din cauza acesui ultim argument parţile ce se afla in conflict preferă să facă apel la alte forme de rezolvare.

În încheierea acestui subcapitol trebuie sa facem o scurtă prezentare a calitaţilor unui bun negociator.

Interesul faţa de propria poziţie. Un bun negociator trebiue mereu să ştie care este interesul pe care îl apără, şi să acţionze numai in conformitate cu acesta.

Credibilitate. Această calitate este necesară tuturor tipurilor de negociatori. Pentru un negociator care aplică strategia distributivă se cere să fie consecvent în ameninţările şi promisiunile pe care el le face. În cazul negocierii interactive credibilitatea vine din prezentarea cât mai corectă a informaţiilor. În ultimul rând, la implicarea părţii a treia, credibilitatea este asigurată de catre neutralitate.

Menajarea orgoliului. Într-o negociere este important să-ţi respecţi partenerul pentru ca să poţi fi sigur ca el va colabora, dacă nu din convingere, măcar din politeţe.

Rezistenţa la efectul de reprezentanţă. Un negociator trebuie să fie mereu conştient de faptul ca el va fi mereu supus la o dublă presiune: in primul rând din partea propriei parţi care va încerca sa obţină cât mai mult, iar partea adversă la rândul său doreşte realizarea propriilor interese.

Deşi ciudat, nu toate conflictele sunt malefice intr-o organizaţie economică. Unele dintre ele pot stimula procesul economic atât timp cât sunt bine supraveghiate şi, sau induse. Pentru a explica mai bine acest raţionament propunem urmatoarea schema:

CONFLICTèSCHIMBAREèADAPTAREèSUPRAVIEŢUIRE

Un bun manager hotărăşte dacă un conflict este sau nu indicat pentru o organizaţie, în anumite situaţii un conflict poate duce la rezolvarea unor probleme interioare. Acest principiu este cunoscut din antichitate sub forma aforismului: “Divide et impera”[1]. Conflictul poate fi şi indus, pentru acest lucru managerul având la dispoziţie anumiţi indicatori cum ar fi:

Existenţa unei oaze de prietenie.   Acest lucru nu este rău în sine, numai că exista riscul ca aceasta relaţie de prietenie sa devina principalul scop al angajaţilor şi nu un mijloc de realitzare a scopurilor propuse. În acest caz se cer luarea de masuri care sa desfaca aceasta relaţie care împiedica dezvoltarea economica

Angajaţii evita contactul pentru a nu intra in conflict. In acest caz toate procesele care au loc în interiorul organizaţiei respective au de suferit, motiv pentru care trebuie schimbata  mentalitaţile despre conflictele care pot lua naştere în interior şi despre rezulvarea lor.

Negarea conflictelor. Atunci când doua parti conflictuale neaga un conflict o fac de teama represaliilor. Metodele care sunt folosite pentru negarea unei realitaţi conflictuale sunt următoarele: negarea diferenţelor şi exagerarea punctelor comune. De asemena in această situaţie încurajarea unui conflict poate fi benefica

Deci este esenţial pentru un manager să ştie sa rezolve o situaţie conflictuala, dar în anumite situaţii este la fel de esenţial să ştie sa induca subordonaţilor săi o astfel de situaţie şi să ştie să o controleze.

Lipsa resurselor. Lipsa resurselor este cea mai la îndemână metoda de stimulare a conflictelor. Sa ne imaginam ca un director de intreprindere spune şefilor de la doua departamente diferite ca la ultima şedinţa a acţionarilor au fost reduse fondurile, motiv pentru care unul dintre departamente va fi restructurat, iar amândurora li-se va reduce drastic bugetul până când se vor uni. Este normal ca cele doua departamente să intre în competiţie directă şi să lupte pentru supremaţie. Într-un final unul dintre departamente va ieşi învingător, dar amândoua au lucrat mai eficient cu sabia lui Damocles deasupra capului. Apoi directorul poate spune că pentru un moment s-a aprobat mentinerea in formula respectiva a ambelor departamente. Astfel procesul productiv a avut de caştigat pentru ca angajaţii au lucrat mai eficient.

Ambiguitatea. Ambiguitatea este o alta metoda simpla si eficientă de stârnire a conflictelor. Să presupunem, din nou, ca acelaşi director împrăştie zvonul ca unul dintre cele doua departamente va primi o importantă bonificaţie la sfârsitul lunii în functie de eficienţa dovedită. Competiţia dintre cele doua departamente va face ca angajaţii care speră la o suma de bani să fie mai buni.

Fiecare manager trebuie sa analilzeze cu atenţie situaţia şi să constate dacă un conflict este indicat sau nu, şi să afle exact cele mai eficiente mijloace pentru aplanarea sau intensificarea unui conflict. Metodele de lucru sunt foarte importante pentru ca o guvernare bine planificată şi prost realizată este cea mai periculoasă.

De aceea managerul treubuie să fie mereu atent la tot ce se petrece în jurul sau şi în permanenţa să aibe soluţii pentru fiecare caz în parte, pentru  că fiecare clipa pierduta are un preţ.

Bibliografie:

Gary JOHNS - Comportament organizaţional , înţelegerea şi     conducerea oamenilor în procesul muncii

(ed. Economica  pag. 419 - 449)