ULTIMELE CAUTARI PENTRU ACEST DOCUMENT
Aceste
cautari sunt actualizate instantaneu
a. Ciclul constructiv al încrederii b. Ciclul distructiv al încrederii
Ciclurile încrederii interpersonale (Sursa: C. N. Parkinson, N. Rowe, “Communicate”, Prentice Hall, 1978)
Ciclul constructiv este
cel în care există o relaţie de încredere. Încrederea din partea
persoanei A faţă de B are ca rezultat o comunicare mai deschisă
din partea lui B. Aceasta îi sporeşte încrederea lui A faţă de
B. Dacă A răspunde cu integritate, B se va simţi mai
încrezător şi îşi va spori gradul de autoexpunere. Astfel,
ciclul constructiv evoluează
Ciclul distructiv începe cu lipsa de încredere a persoanei A faţă de persoana B. Cum A nu are încredere în B, comunicarea lui B tinde să fie disimulativă şi defensivă. A va răspunde probabil prin sentimente din ce în ce mai negative faţă de B şi va fi tot mai puţin suportiv. B va avea şi mai puţină încredere în A, va fi mai puţin deschis, mai precaut şi îşi va disimula sentimentele şi opiniile într-o măsură mai mare. Aceasta va avea ca efect o comunicare din ce în ce mai puţin eficace.
Managerii pot dezvolta încrederea interpersonală prin: · comunicarea unor standarde de corectitudine şi integritate şi respectarea acestora în primul rând de către ei înşişi; · respectarea promisiunilor; · atitudine respectoasă şi suportivă faţă de subordonaţi; · rezistenţă la tentaţia de a-şi încălca promisiunile pentru obţinerea unor avantaje personale (de exemplu, asumarea unui eşec al echipei pe care o conduce în faţa superiorilor săi, deşi ar putea fi tentat să dezvăluie numele subordonaţilor care se fac vinovaţi de nerealizarea sarcinii); asumarea iniţiativei în spargerea ciclului distructiv al încrederii.
3.2. ASCULTAREA ACTIVĂ
Comunicarea eficace presupune deţinerea abilităţii de a asculta eficace, toate elementele implicate în recepţia şi procesarea mesajelor fiind aspecte ale ascultării. Ca oricare altă abilitate umană, ascultarea se poate dezvolta numai printr-o practică susţinută şi atentă. Nimeni nu poate deveni un bun ascultător în mod întâmplător, deoarece există anumite forţe care se opun dezvoltării spontane a acestei abilităţi, cum ar fi: · satisfacerea nevoilor personale se realizează mai curând prin emiterea decât prin receptarea unui mesaj, acest tip de comportament fiind format încă din copilărie; · cel care vorbeşte apare de obicei ca având cunoştinţe mai ample şi ca fiind mai interesat de subiectul abordat decât cel care ascultă; · emitentul unui mesaj are o influenţă directă mai mare asupra activităţilor celorlalţi, comparativ cu cel care ascultă. Ascultarea este o abilitate esenţială pentru manageri. Studiile de specialitate arată că managerii de succes folosesc 40 - 60 % din timpul de lucru pentru a asculta.
Pentru ca procesul de ascultare să se poată derula în bune condiţii este necesară stabilirea unei atitudini fizice şi psihice propice. Pentru aceasta propunem următoarele şapte acţiuni: 1. concentrarea asupra ascultării (înlăturarea altor gânduri sau preocupări) 2. rezistenţa la factorii externi care vă distrag atenţia (spaţiu, timp, zgomot etc.) 3. crearea interesului faţă de ceea ce urmează să ascultaţi 4. crearea de condiţii favorabile pentru emitentul mesajului (zâmbet, gesturi şi cuvinte de politeţe, contactul privirii, încuviinţarea din cap etc.) 5. conştientizarea ideilor preconcepute faţă de cel care vorbeşte (sau faţă de mesaj) 6. controlarea emoţiilor în legătură cu cel care vorbeşte (sau cu mesajul său) 7. stabilirea scopului ascultării.
Pentru asigurarea unei ascultări active şi eficace este necesar să respectaţi următoarele zece reguli:
1. Urmăriţi acordul dintre limbajul nonverbal şi cel verbal al interlocutorului. 2. Concentraţi-vă asupra conţinutului mesajului. 3. Ascultaţi pentru a înţelege mesajul, nu pentru a pregăti răspunsul. 4. Suspendaţi evaluarea mesajului până la înţelegerea sa completă. 5. Grupaţi ideile pentru a depista structura mesajului astfel încât să-l puteţi reţine mai uşor. 6. Rezumaţi mental mesajul sub forma unei schiţe a punctelor principale. 7. Luaţi notiţe din când în când pentru a vă ajuta în memorarea mesajului, prevenirea distragerilor şi demonstrarea interesului faţă de ceea ce vă spune interlocutorul. 8. Nu anticipaţi ceea ce vorbitorul vrea să spună şi nu terminaţi propoziţiile în locul lui. 9. Nu adoptaţi comportamente nonverbale care denotă nerăbdare sau plictiseală (verificarea ceasului, căscatul, privitul în altă parte, mişcări necontrolate etc.) 10. Folosiţi în mod productiv diferenţa dintre viteza de gândire şi cea de 545y243f vorbire pentru a identifica mesajele ascunse, ideile centrale şi argumentele aduse în sprijinul acestora.
3.3. FEEDBACKUL
Feedbackul poate fi definit ca fiind orice informaţie care îi permite emitentului mesajului să-şi evalueze efectele comunicării asupra receptorului. Acordarea, solicitarea şi primirea de feedback sunt esenţiale pentru manageri în procesul de influenţare a comportamentelor, consiliere, instruire, evaluare şi motivare a subordonaţilor.
Pentru ca feedbackul să fie eficace trebuie să aibă următoarele caracteristici: 1. Să fie descriptiv şi nu evaluativ. Feedbackul trebuie să se refere la comportamente (şi nu la persoane), la fapte (şi nu la interpretări ale acestora) şi să descrie reacţia emoţională a persoanei care îl acordă. De exemplu, “Sunt dezamăgit că nu ne-am atins obiectivele”, descrie sentimentele managerului şi evită evaluarea. Dacă managerul, ca reacţie la aceeaşi situaţie, va utiliza afirmaţii evaluative, ca de exemplu “Sunteţi leneşi!” sau “Nu munciţi destul!”, feedbackul va fi mai puţin eficace deoarece va provoca reacţii defensive, de justificare.
2. Să fie specific şi nu general. De exemplu, şeful serviciului resurse umane din cadrul Primăriei îi poate spune şefului serviciului strategii şi programe economice: “Nu cooperaţi îndeajuns cu noi”. Mult mai utilă este o afirmaţie de genul: “Aş dori să ne consultaţi şi să ne informaţi în ceea ce priveşte principalele direcţii strategice pentru a putea gestiona într-o manieră previzională resursele umane de care dispunem şi pentru ca voi să puteţi concepe strategii realiste.”
3. Să fie furnizat cât mai aproape de momentul producerii comportamentului. Dacă furnizarea feedbackului este întârziată creşte irelevanţa sa deoarece apar distorsiuni în memoria interlocutorilor. Astfel, managerul care spune: “Nu m-ai ascultat acum trei săptămâni; încercam să-ţi sugerez o cale de a rezolva problema dar nu mi-ai acordat suficient timp.” poate primi un răspuns de genul: “Trebuia să continui să-mi vorbeşti; te ascultam. Şi oricum, este prea târziu ca să folosesc acum soluţia ta.”.
4. Să fie solicitat şi nu impus. În acest mod se evită alterarea relaţiei cu interlocutorul deoarece se iau în considerare nevoile şi disponibilitatea acestuia pentru feedback.
5. Să fie direcţionat către un comportament în legătură cu care cel care primeşte feedbackul poate face ceva. Nu trebuie să se acorde feedback în legătură cu rasa, vârsta, sexul, forma fizică, experienţe anterioare ale interlocutorului sau în legătură cu aspecte care nu intră în sfera sa de responsabilitate şi autoritate.
6. Să includă atât descrierea comportamentului aflat în discuţie, impactul acestuia asupra interlocutorilor, grupului, organizaţiei, terţilor, cât şi sentimentele celui care acordă feedback în legătură cu acestea (tehnica CIS). Comportament Feedback Impact Sentiment
7. Să se verifice înţelegerea feedbackului de către cel care îl primeşte. O modalitate de a face acest lucru este să solicităm receptorului feedbackului să reformuleze ceea ce i-am spus. De foarte multe ori acordarea de feedback este ineficace deoarece receptorul nu a înţeles cu claritate mesajul.
Feedbackul poate fi atât pozitiv, cât şi negativ.
Feedbackul pozitiv are rolul de a confirma realizările şi de a întări anumite comportamente pe care le dorim repetate. El este un element important în motivarea personalului şi schimbarea de comportamente.
Feedbackul negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate să conştientizeze efectele negative ale comportamentului său şi să şi-l modifice prin crearea unui sentiment de vinovăţie.
Acordarea de feedback pozitiv este mai eficace atunci când se realizează în public, în timp ce feedbackul negativ trebuie în mod obligatoriu să fie acordat în particular.
Recomandările prezentate vizează perfecţionarea procesului de feedback, dar în multe organizaţii acesta este practic inexistent. În astfel de situaţii managerii trebuie să iniţieze şi să încurajeze procesul de feedback. În acest sens propunem o abordare în şapte paşi:
1. Solicită feedbackul. Deşi subordonaţii vor privi cu prudenţă invitaţia dumneavoastră, aceasta ar putea fi acceptată de către cei mai curajoşi. Ceilalţi vor aştepta să vadă dacă eşti gata să accepţi atât comentariile pozitive cât şi pe cele negative. 2. Identifică câteva domenii în care doreşti feedback. În acest fel se reduce nesiguranţa şi riscurile pe care şi le asumă subordonaţii în oferirea feedbackului. 3. Stabileşte şedinţe regulate de feedback. Aceasta comunică într-o manieră concretă dorinţa dumneavoastră de a obţine feedback. 4. Utilizează tăcerea pentru a încuraja feedbackul, în cadrul şedinţelor de feedback. 5. Pune întrebări. Aceasta este o cale de a obţine feedback şi de a arăta interes şi dorinţă de a clarifica situaţia după ce acesta a fost acordat. 6. Foloseşte afirmaţii care încurajează feedbackul (cum ar fi “Înţeleg…”, ”Interesant…”) sau reformularea. 7. Recompensează feedbackul. Managerul care a solicitat şi a obţinut feedback trebuie să răspundă acestuia, acţionând în funcţie de ceea ce s-a discutat.
Dacă managerii doresc să obţină feedback, ei trebuie să demonstreze că deschiderea lor merge dincolo de disponibilitatea de a asculta. Ei trebuie să rezolve problemele pe care le-au identificat în acest mod.
3.4. FORMULAREA ÎNTREBĂRILOR
Pentru a fi siguri că informaţia pe care o primim este adecvată din punct de vedere cantitativ şi calitativ şi că nu ne punem interlocutorul într-o poziţie defensivă datorită senzaţiei că este supus unui interogatoriu, este necesar să stăpânim o tehnică constructivă de formulare a întrebărilor.
Un element important în formularea adecvată a întrebărilor este scopul acestora. Vă prezentăm în continuare un exemplu revelator în acest sens.
9 întrebări pentru 9 obiective
Enunţul interlocutorului: “Am nevoie de un nou termen pentru a termina dosarul.”
Anumite tipuri de întrebări este recomandabil să fie evitate deoarece restrâng comunicarea şi pot altera relaţia cu interlocutorul: 1. Întrebările directive. Sugerează interlocutorului răspunsul pe care îl aşteptaţi. 2. Întrebările insidioase. Tind să-l incite pe interlocutor să dezvăluie ceva important răspunzând la întrebări aparent banale. 3. Întrebările multiple. Solicită interlocutorului să răspundă simultan la mai multe întrebări, ceea ce poate produce blocaje sau răspunsuri incomplete. 4. Întrebări imprecise. Generează ambiguitate şi fac dificilă formularea răspunsului, afectând în plus imaginea şi credibilitatea celui care le formulează.
3.5. REFORMULAREA
Reformularea constă în redarea cu alte cuvinte şi într-o manieră mai concisă sau mai explicită a mesajului exprimat de interlocutor, astfel încât să se obţină acordul acestuia în legătură cu formularea respectivă.
În acest fel se obţin trei efecte: · Cel care reformulează nu introduce nici un element de interpretare în mesajul pe care l-a recepţionat; · Interlocutorul, dacă se recunoaşte în reformulare, se simte înţeles şi va fi mai deschis în continuare; · Cel care reformulează mesajul face dovada că a ascultat şi a înţeles ceea ce i se comunică.
Reformulările îmbracă în general două forme, ca răspuns la două dileme: a) “Ce mi-a spus?” - Reformularea feedback Exemple: “…Ce înţelegeţi prin <<…>>?” “…desigur, în ce sens?” “…da, adică?”
b) “Ce a vrut să-mi spună?” - Reformularea transformare Exemple: “Dacă înţeleg bine, ceea ce vreţi este…?” “Vreţi să spuneţi că am putea să…?” “Ceea ce echivalează cu…, nu-i aşa?”
3.6. COMUNICAREA NONVERBALĂ
Un element extrem de important în comunicarea eficace constă în capacitatea de a recepţiona şi transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au ca suport cuvintele şi semnificaţia acestora ci expresia facială, gesturile, tonul vocii, posturile corpului, utilizarea spaţiului, etc.
Componenta nonverbală a comunicării este critică în schimbarea de atitudini, studiile de specialitate arătând că numai 7% din efecte s-au obţinut datorită conţinutului verbal al mesajului, în timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) şi expresiei faciale şi 55% limbajului trupului. Aceste rezultate ne permit să formulăm "reţeta" comunicării eficace sintetizată în schema de mai jos:
ETHOS (Caracter) PATHOS (Emoţie) LOGOS (Logică)
COMUNICARE EFICACE
Schema comunicării eficace (Sursa: Louis Huete, Comunicare prezentată la Conferinţa “International Faculty Development”, Cracovia, 1997)
Având în vedere importanţa comunicării nonverbale vom descrie câteva situaţii semnificative pentru utilizarea ei de către manageri.
a. Comunicarea nonverbală a statusului. Statusul sau puterea sunt adesea comunicate nonverbal. Mărimea biroului, înălţimea scaunului, poziţia la masă în cadrul unei şedinţe, posesia unei secretare, întreruperea activităţilor altor persoane, chemarea subordonaţilor pentru discuţie în biroul propriu, rezervarea dreptului de a avea ultimul cuvânt într-o discuţie, etc. - sunt indicatori nonverbali ai statusului sau puterii.
b. Mesaje contradictorii. Există situaţii în care mesajul nonverbal îl contrazice pe cel verbal. De exemplu, un manager spune "Vreau să vă exprimaţi opiniile în mod deschis", dar comunică nonverbal că aşteaptă ca interlocutorii să fie de acord cu el în toate privinţele. În aceste situaţii, este probabil că mesajul nonverbal este cel mai apropiat de adevăratele sentimente ale emitentului. De multe ori emitentul unui mesaj nu este conştient că transmite mesaje contradictorii.
c. Comunicarea nonverbală între subordonaţi. Conştientizarea comunicării nonverbale îl poate ajuta pe manager în rezolvarea conflictelor şi facilitarea cooperării între subordonaţi, prin identificarea tipurilor de relaţii interpersonale dintre aceştia. În acest scop managerul trebuie să observe câteva tipuri de semnale nonverbale simple care se schimbă între subordonaţi cum ar fi: cine vorbeşte cu cine, cine întrerupe pe cine, cine pe cine ascultă, care e frecvenţa contactelor vizuale, care este distanţa dintre subordonaţii care stau de vorbă în timpul pauzelor, etc.
3.7. COMUNICAREA SCRISĂ
Activitate Gândiţi-vă la toate tipurile de mesaje scrise pe care le aveţi, de regulă, de transmis. Studiaţi chestionarul de mai jos şi bifaţi rubricile “Da” sau “Nu” pentru fiecare punct. Nu trebuie să vă referiţi doar la ceea ce faceţi la locul de muncă, ci la orice comunicare în scris la care recurgeţi de obicei. Bifaţi la rubrica “La lucru” dacă mesajul respectiv face parte din munca dvs. În cadrul rubricii următoare, încercaţi să acordaţi diferitelor mesaje scrise un punctaj conform importanţei pe care o au. În continuare, bifaţi dacă mesajul respectiv trebuie emis frecvent sau nu şi dacă redactarea acestuia vi se pare dificilă sau uşoară. Această activitate nu reprezintă doar o modalitate prin care semnalaţi care sunt domeniile pentru care trebuie să recurgeţi la scris, ci şi un prilej de a reflecta la siguranţa şi la capacitatea dvs. de a comunica efectiv prin diferite tipuri de mesaje scrise.
CHESTIONAR: mesaje scrise
Examinaţi această listă. Credeţi că documentele importante pe care le aveţi de redactat apar destul de frecvent? Vă este mai lesne să scrieţi documentele cu care aveţi de-a face frecvent? Puteţi reduce volumul de materiale scrise pe care trebuie să le executaţi, renunţând la documentele mai puţin importante? Puteţi apela la sprijinul sau asistenţa cuiva?
Comunicarea în scris este necesar să respecte următoarele trei principii de bază pentru a fi eficace: · Să fie clară · Să fie concisă · Conţinutul să fie bine gândit
John Pessolano, consultant la firma de consiliere în domeniul relaţiilor cu publicul James F. Fox, propune respectarea următoarelor principii pentru cei care doresc să scrie în mod performant:
Idea trebuie să preceadă exprimarea ei.
Nu vă temeţi de ciornă.
Clarifică, simplifică, direcţionează.
Exemplu: Cuvântul “mărime” în textul de mai jos, asigură o tranziţie naturală de la un paragraf la următorul: “Utilajul funcţionează sub comanda unui mecanism de control automat. Este mult mai mic decât un motor obişnuit, necesitând mai puţin de jumătate din componentele acestuia. Utilajul nu se diferenţiază doar ca mărime de alte motoare, dar şi prin capacitate.”
Mesajul este compus din cuvinte Prin intermediul cuvintelor, ideile devin mesaje. Vocabularul limbii române ne permite să fim extrem de precişi. Totuşi, dacă cuvintele nu sunt alese cu grijă, ele pot distorsiona mesajul şi pot crea confuzii. De exemplu, cuvintele care descriu concepte abstracte, cum ar fi dragostea, credinţa şi dreptatea, au pentru diferiţi oameni înţelesuri diferite, ele fiind constructe personale, bazate pe experienţa proprie a fiecăruia. Adesea mesajul nu este clar datorită elementelor pe care emitentul acestuia le presupune ca fiind de la sine înţelese. Dar ceea ce este clar pentru cel care redactează textul poate să nu fie tot atât de evident pentru cititor sau ascultător. Dacă avem de ales între un cuvânt lung şi unul scurt care au acelaşi înţeles este recomandabil să îl alegem pe cel mai scurt. De asemenea, este de preferat să utilizăm un limbaj viu în locul unuia obişnuit şi tern. De exemplu, exprimarea “racheta zbură pe cer” poate fi înlocuită cu “racheta brăzdă cerul mugind”. Utilizarea comparaţiilor poate fi utilă în a face mesajele inteligibile pentru cititori. De exemplu, “rezervorul central are o capacitate de 160.000 tone” nu are prea mare semnificaţie pentru cititorul obişnuit. În schimb, “rezervorul central, cu o capacitate de 160.000 tone, este aproape de două ori mai mare decât Palatul Telefoanelor” conferă o imagine vie şi foarte clară.
Scrierea în stilul ştirilor de presă Obiectivul oricărui specialist în comunicarea scrisă este utilizarea de cuvinte cât mai simple care să facă textul mai uşor de citit. Dr. Rudolf Flesh, autorul unei formule originale de a scrie performant, propune următoarele recomandări: · Exprimaţi-vă scurt şi la obiect. · Folosiţi propoziţii scurte şi clare. · Prezentaţi în fiecare paragraf o singură idee. · Folosiţi un limbaj uşor de înţeles pentru cititor. · Atunci când vă referiţi la un substantiv precizat anterior, repetaţi-l sau folosiţi un pronume. Nu recurgeţi la substitute elegante.
Cel mai bun exemplu de comunicare performantă în stilul propus de Dr. Flesh îl reprezintă ştirile de presă. Scrierea în stilul ştirilor de presă este opusul scrierii unui roman sau unei nuvele. În acestea din urmă punctul culminant este situat la sfârşit, în timp ce în ştirile de presă punctul culminant constituie începutul textului. Cele mai importante fapte sunt prezentate la începutul ştirii, astfel încât cititorul să afle esenţa ştirii respective chiar dacă a citit numai titlul şi primul paragraf. Debutul unei ştiri de presă răspunde la şase întrebări: cine, ce, de ce, când unde şi cum. După prezentarea răspunsului la aceste întrebări ştirea continuă cu fapte descrescătoare ca importanţă, care aduc însă precizări şi amănunte suplimentare.
Exemplu: “Prinţesa Ana de Britania, revenindu-şi după problemele stomacale pe care le-a avut, îşi încheie astăzi vizita de 12 zile în Etiopia. Prinţesa a fost nevoită să-şi anuleze câteva întâlniri programate duminică datorită indispoziţiei sale. Ea trebuia să viziteze astăzi Sanctuarul păsării de la Lacul Ablyatta şi să se întoarcă la Addis Ababa pentru a-şi încheia vizita. În vârstă de 22 ani, prinţesa Ana a sosit ieri cu avionul de la Diredawa la Lacul Ablyatta, situat în sud-estul Etiopiei, la 170 mile sud de de Addis Abeba.”
Scrierea în stilul comunicatelor de presă Comunicatul de presă trebuie să prezinte faptele încă de la început, răspunzând la întrebările cheie: cine, ce, de ce, unde, când şi cum. Apoi se prezintă fapte descrescătoare ca importanţă.
Exemplu negativ: “Procurorul şef Lucian Lascu va ţine un discurs mâine la Braşov. Acesta va începe la ora 20.00. el se va adresa membrilor Baroului român. Subiectul abordat este unul major şi anume pedeapsa cu moartea.”
Acest comunicat nu ajunge decât la sfârşitul său la subiect: discursul despre pedeapsa cu moartea. De asemenea, are prea multe cuvinte. Un comunicat mult mai bun ar arăta astfel:
“Procurorul şef Lucian Lascu va ţine un discurs privind pedeapsa cu moartea mâine la ora 20.00 la Braşov în faţa membrilor Baroului român.”
Formatul comunicatelor de presă
Deoarece comunicatele de presă au drept obiectiv câştigarea interesului redactorului pentru ca acesta să le publice trebuie să aibă un format simplu şi care să servească acestui obiectiv. Prezentăm în continuare câteva reguli în acest sens:
- Spaţiere şi margini. Textul trebuie să fie editat la două rânduri pentru a fi aerisit, uşor de citit şi cu o margine dreaptă mai largă (4 cm) pentru a permite redactorului să facă anumite notări. - Identificare. Numele, adresa şi numărul de telefon, fax, e-mail al organizaţiei (persoanei) care trimite comunicatul de presă trebuie să fie menţionate în colţul din stânga sus pentru cazul în care redactorul doreşte informaţii suplimentare. - Data. Data la care comunicatul a fost lansat trebuie întotdeauna menţionată pentru a uşura evaluarea actualităţii acestuia. - Dimensiuni. Comunicatele de presă nu trebuie să depăşească 2 pagini. - Paragrafele. Paragrafele trebuie să fie scurte, cu nu mai mult de 4-5 rânduri fiecare. Este indicat ca paragrafele să fie compuse dintr-o singură frază şi acelaşi paragraf să nu fie separat pe pagini diferite. - Simboluri. Este recomandabil, în cazul în care comunicatul continuă pe mai multe pagini, să se utilizeze numerotarea paginilor, simboluri care să marcheze continuarea textului pe altă pagină şi finalul comunicatului (de exemplu, ####) şi repetarea titlului comunicatului pe fiecare pagină a acestuia. - Corectare. Textul comunicatului trebuie verificat pentru a îndepărta eventualele erori de gramatică, ortografie sau dactilografiere. Acestea pot afecta imaginea organizaţiei şi vor creşte riscul ca redactorul să nu îşi piardă timpul cu un astfel de material. - Sincronizare. Comunicatele de presă trebuie să fie emise astfel încât să se sincronizeze cu termenele limită la care redactorii trebuie să-şi încheie ediţiile. Ziarele, revistele, redacţiile de ştiri lucrează sub o presiune a timpului constantă. Un comunicat care ajunge la redacţie chiar înaintea încheierii ediţie are foarte puţine şanse să mai fie inclus.
Note interne (memo-uri) Martin Swift, profesor de comunicare organizaţională la Institutul General Motors, consideră că elementul cheie pentru a scrie memo-uri bune este claritatea în gândire. Nota internă prezentată în continuare, spre exemplu, reflectă o gândire neclară:
Către: Personalul din Departamentul de Relaţii cu Publicul De la: Directorul pentru Relaţii cu Publicul
Mi s-a adus recent la cunoştinţă că faptul că o mare parte a presei face comentarii negative la adresa organizaţiei noastre s-ar putea să se datoreze politicii noastre de a refuza orice interviu, indiferent de publicaţia care îl solicită. În mod evident, aceste comentarii negative nu fac nici un bine companiei şi prezintă adesea o imagine deformată şi nedreaptă referitoare la filozofia şi abordarea noastră. De aceea doresc să îi informez pe tot cei interesaţi, pe cei care au refuzat interviuri în trecut şi pe toţi ceilalţi de asemenea, că ne vom modifica imediat politica privind interviurile, astfel încât să răspundem tuturor solicitărilor presei, în funcţie de meritele acesteia. Dacă aveţi întrebări în legătură cu politica companiei în această privinţă, vă rog să mă contactaţi.
--//--
Către: Personalul din Departamentul de Relaţii cu Publicul De la: Directorul pentru Relaţii cu Publicul
Suntem într-un proces de schimbare a politicii noastre referitoare la acordarea de interviuri presei. În trecut am refuzat orice interviu. Această politică a determinat apariţia unor articole negative care prezintă o imagine nedreaptă şi incorectă a organizaţiei noastre. De acum înainte politica noastră va consta în a răspunde tuturor solicitărilor presei, în funcţie de meritele acesteia. Dacă aveţi întrebări, vă rog să mă contactaţi.
Activitate Redactaţi o notă internă privind o sarcină pe care doriţi să o transmiteţi subordonaţilor dumneavoastră. 3.8. REDACTAREA DISCURSURILOR
Discursurile sunt mesaje transmise oral, astfel încât pentru a fi eficace, trebuie să fie concise, clare, să accentueze ideile importante şi să capteze încă de la început atenţia publicului. Trebuie folosite propoziţii simple şi scurte, cuvinte cu una sau două silabe şi verbe la diateza activă.
Pregătirea discursuluiÎnainte de a fi pus pe hârtie, discursul trebuie organizat în mintea celui care îl redactează. O modalitate de a face acest lucru este să se răspundă la întrebările: - Cine? - Ce? - Unde? - Când? - De ce?
Pregătirea discursului continuă cu investigarea literaturii, articolelor, discursurilor referitoare la tema abordată, trecerea informaţiilor obţinute prin filtrul propriu şi solicitarea opiniei altor specialişti referitor la subiectul discursului. De obicei, pregătirea unui discurs de 20 de minute necesită 15-20 de ore de lucru. Orice discurs, indiferent de tema sa, este compus din introducere, conţinut şi concluzie. O a patra componentă, teza, este şi ea des întâlnită.
Introducerea Introducerea discursului trebuie să capteze şi să păstreze atenţia, interesul şi încrederea publicului. O bună introducere poate face apel la o afirmaţie şocantă cum sunt cele de mai jos: - “Doamnelor şi domnilor, compania noastră a dat faliment.” - “Doamnelor şi domnilor, aţi dori să câştigaţi un milion de dolari?” - “Doamnelor şi domnilor, chiar în acest moment respiraţi otravă.” De asemenea, utilizarea adecvată a umorului poate constitui o soluţie foarte bună pentru a câştiga încrederea şi bunăvoinţa publicului.
Teza Este o propoziţie care prezintă esenţa discursului. De exemplu, “Guvernul trebuie să accelereze privatizarea în domeniul turismului.” Deşi, în mod tradiţional, teza este poziţionată imediat după introducere, unii specialişti recomandă prezentarea ei în concluzia discursului sau repetarea ei de-a lungul întregului discurs pentru a accentua mesajul.
Conţinutul Conţinutul discursului include faptele, dovezile şi datele care sprijină ideile exprimate de vorbitor. El cuprinde ideile-forţă, care nu trebuie să fie mai mult de trei. Acestea sunt argumentate prin prezentarea unor statistici, grafice, imagini, fapte. Este recomandabil ca statisticile să fie prezentate în termeni accesibili publicului.
Exemplu: În loc să cităm o statistică referitoare la creşterea numărului de accidente rutiere putem spune: “În pofida măsurilor luate de către Poliţia Rutieră, în România se produce un accident la fiecare 10 minute.”
Utilizarea figurilor de stil: Comparaţia, prin intermediul particulei “ca”, realizează o similitudine între două lucruri esenţial diferite pentru a descrie sau explica pe unul dintre acestea. “Oră după oră, ziua toată, Stăm nemişcaţi, vântul nu mişcă nici un dram; La fel ca o corabie pictată Pe un pictat ocean.” (Samuel Taylor Coleridge, “Versurile bătrânului marinar”)
Metafora, este similară comparaţiei, dar nu foloseşte particula “ca”. Apelând la exemplul anterior am putea spune: “Corabia noastră este o pictură făcută parcă de un impresionist”.
Aliteraţia constă în repetarea consoanelor, de obicei a acelora cu care încep cuvintele, în cadrul unei propoziţii şi produce un efect sonor plăcut. Cu siguranţă aţi încercat să spuneţi cât mai repede, în copilărie: Stanca stă-n castan ca Stan” sau “Capra capră piatra, crăpa-i-ar capul caprei în patru”. Repetarea literei s în primul exemplu şi a literei c în al doilea, constituie aliteraţii.
Repetiţia unui cuvânt sau a unei fraze scurte poate contribui, de asemenea, la creşterea impactului unui discurs. “Singur, singur, singur, singur, Într-un han departe, Doarme şi hangiul, Străzile-s deşarte, Singur, singur…” (George Bacovia, “Rar”)
ConcluziaÎn încheierea discursului se poate recurge la una din următoarele soluţii: - recapitularea principalelor aspecte prezentate, pentru a le întipări în memoria publicului; - spunerea unei anecdote relevante şi scurte; - specialiştii sunt de acord că discursul trebuie terminat rapid, aşa încât dacă am spus ce aveam de spus putem să mulţumim şi să luăm loc.
Activitate Pregătiţi un discurs de 5 minute referitor la hobby-ul dumneavoastră preferat.
3.9. ŞEDINŢA
1. Ce este o şedinţă eficientă ?
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane, pentru un scurt interval de timp (maxim 1 – 1,5 ore, de regulă) sub conducerea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional în care principalul mijloc de realizare a acestora este comunicarea (verbală şi/sau scrisă).
O şedinţă eficientă este cea care reuşeşte: 1. Să-şi atingă obiectivele. 2. Să dureze cât mai puţin. 3. Să-i satisfacă pe participanţi.
2. Tipuri de şedinţe
Şedinţele pot fi clasificate în funcţie de obiectivele urmărite şi de conţinut în:
a) Şedinţe informative, care au drept scop furnizarea de informaţii, instruirea sau influenţarea colaboratorilor. La acest tip de şedinţe pot participa până la 40 de persoane, procesul de comunicare fiind preponderent unidirecţional, de la cel care conduce şedinţa către participanţi – aceştia având totuşi posibilitatea să pună întrebări. Stilul de conducere cel mai eficace al acestui tip de şedinţă este cel autoritar, accentul cade pe elementele de conţinut, iar sala trebuie aranjată astfel încât participanţii să stea pe rânduri, cu faţa la cel care conduce şedinţa. Elementul esenţial pentru reuşita unei astfel de şedinţe îl constituie planificarea şi pregătirea prezentării de către conducătorul şedinţei.
b) Şedinţe decizionale, care au drept scop stabilirea unor obiective, soluţionarea unor probleme. La acest tip de şedinţe este recomandabil să participe între 5 şi 12 persoane care au responsabilităţi relevante pentru domeniul decizional abordat. Procesul de comunicare este preponderent multidirecţional, şedinţa îmbrăcând forma unor discuţii interactive între participanţi. Stilul de conducere cel mai eficace al acestui tip de şedinţă este cel participativ, accentul cade pe procesul de comunicare, iar sala trebuie aranjată astfel încât participanţii să stea faţă în faţă. Elementul esenţial pentru reuşita unei astfel de şedinţe îl constituie crearea unui climat care să stimuleze exprimarea deschisă a contribuţiilor participanţilor.
c) Şedinţe de creativitate (de explorare), care au drept scop generarea de idei noi referitoare la viitorul firmei, tehnologii, produse, procese etc. În cadrul acestor şedinţe se utilizează metode şi tehnici de stimulare a creativităţii, cum ar fi: brainstormingul şi variantele sale etc. Caracteristicile acestui tip de şedinţă sunt similare celor prezentate pentru şedinţele decizionale.
d) Şedinţe eterogene, care includ atât scopuri decizionale cât şi informaţionale. Acestea sunt cel mai frecvent întâlnite şi se organizează preponderent la nivelul managementului superior şi mediu al firmei.
3. Avantajele şi dezavantajele şedinţei
Un studiu[1] care a cuprins 635 manageri a pus în evidenţă faptul că 75% dintre ei erau deranjaţi de ineficacitatea şedinţelor la care participau. Motivele lor sunt prezentate mai jos. Dumneavoastră ce părere aveţi în acest sens?
4. Planificarea şedinţelor
Planificarea şedinţei constă în stabilirea utilităţii acesteia, realizarea agendei şi a materialelor auxiliare (dacă este cazul), alegerea participanţilor şi pregătirea sălii de şedinţă şi a facilităţilor necesare.
Prima întrebare la care trebuie să răspundem în planificarea unei şedinţe este dacă aceasta este cu adevărat necesară. În acest scop vom stabili şi clarifica obiectivele urmărite şi vom analiza care este cea mai bună cale de a le realiza: o notă informativă, un memo, o serie de telefoane sau, eventual, o şedinţă.
Orice şedinţă eficace trebuie să aibă o agendă, care clarifică ce trebuie făcut, conţinutul şedinţei, şi care trebuie trimisă cu două – trei zile înainte fiecărui participant (în mod ideal aceştia ar trebui să contribuie la stabilirea agendei).
Este recomandabil ca agenda să includă următoarele elemente: · Tema şedinţei. Trebuie să prezinte subiectul de ansamblu al şedinţei; de exemplu, “Analiza situaţiei execuţiei bugetare în trimestrul II”. · Timpul de începere şi durata. În stabilirea momentului de desfăşurare a şedinţei trebuie luat în considerare programul conducătorului şedinţei, al participanţilor, spaţiul şi facilităţile disponibile şi durata necesară pentru pregătirea şedinţei. Evitaţi plasarea şedinţei la sfârşitul programului de lucru, vinerea sau dimineaţa devreme, lunea. · Locul de desfăşurare. Dacă la şedinţă participă şi persoane din afara organizaţiei este necesar să li se furnizeze explicaţii sau/şi scheme detaliate privind accesul la sala de şedinţă. · Punctele de pe ordinea de zi. Este indicat să precizaţi pentru fiecare punct, scopul (de informare, dezbatere sau decizie), durata planificată, cine este responsabil, materiale auxiliare, rezultate aşteptate. Punctele urgente şi importante, cele care necesită concentrare şi energie intelectuală mai ridicate vor fi listate primele, urmează apoi cele importante şi în final cele doar urgente. · Diverse. Acest punct este numit şi Subiecte urgente de ultimă oră. Specialiştii[2] consideră că includerea acestui punct în agendă încurajează pierderea de timp şi divagaţiile. Dacă apar subiecte urgente ele pot fi incluse pe parcurs. Materialele auxiliare sunt documentaţia de sprijin care reprezintă o bază pentru discuţiile purtate în cadrul şedinţei. Acestea pot fi rapoarte diverse, situaţii, alternative decizionale, articole din presă, etc. Este indicat ca acestea să fie numerotate şi să se facă referire la ele în cadrul punctelor înscrise în ordinea de zi din agendă.
Selectarea participanţilor la şedinţă se face în funcţie de tipul şedinţei: la o şedinţă informativă trebuie să participe persoanele care au nevoie de informaţiile prezentate; la o şedinţă decizională trebuie să participe cei care au autoritatea, responsabilitatea şi cunoştinţele necesare pentru adoptarea şi implementarea ulterioară a deciziei. Un criteriu de bază este limitarea la un număr minim de persoane relevante pentru subiectul abordat.
Un aspect care nu trebuie neglijat se referă la pregătirea sălii de şedinţă şi a facilităţilor necesare. Mobilierul trebuie să fie comod, iar scaunele să fie dispuse într-un mod adecvat scopului şi tipului şedinţei. Dispunerea participanţilor în formă de “U” sau cerc favorizează comunicarea multidirecţională şi sugerează egalitatea, dar împiedică controlul şedinţei de către lider. Utilizarea unei mese rectangulare, cu liderul aşezat în capul acesteia, îi subliniază poziţia şi facilitează exercitarea controlului. În cadrul şedinţelor de informare, este indicată o dispunere a participanţilor “ca la şcoală”, cu faţa către cel care conduce şedinţa. De asemenea, dimensiunile sălii, încălzirea, iluminatul, ventilaţia trebuie să corespundă mărimii grupului şi activităţilor planificate. Mijloacele audio-video care vor fi eventual folosite trebuie să fie verificate pentru a se asigura funcţionarea lor perfectă.
5. Conducerea şedinţelor
În conducerea şedinţelor, în funcţie de complexitatea lor, se pot implica una sau mai multe persoane care îndeplinesc următoarele roluri, adesea în mod cumulativ:
· Liderul (responsabil pentru realizarea obiectivelor şedinţei) care: iniţiază şedinţa, furnizaează informaţia necesară, defineşte obiectivele, stabileşte agenda, selectează participanţii. · Moderatorul (responsabil pentru protejarea grupului) care: asigură ca liderul să clarifice obiectivele, încurajează deschiderea, sinceritatea, încrederea, promovează participarea echilibrată la discuţii, demolează barierele dintre oameni, facilitează descoperirea de noi abordări, apără valorile. · Ghidul (responsabil pentru proces) care: menţine grupul concentrat pe probleme prin utilizarea unor proceduri şi instrumente specifice şi asigură atingerea consensului, atunci când este cazul. · Scribul (responsabil cu memoria grupului) care: înregistrează în scris, prin intermediul minutelor (procese verbale) ideile şi deciziile grupului. · Ceasornicul (responsabil cu administrarea timpului) care: asigură alocarea timpului necesar, monitorizarea folosirii timpului, informarea grupului în legătură cu timpul rămas la dispoziţie şi realocarea de timp, dacă este necesar.
De regulă, conducătorul şedinţei cumulează rolurile de lider, moderator şi ghid, iar secretarul pe cele de scrib şi ceasornic.
Reguli pentru desfăşurarea unei şedinţe:
În derularea unei şedinţe pot apare o serie de situaţii dificile cărora conducătorul acesteia trebuie să ştie să le facă faţă. În continuare vă prezentăm câteva exemple în acest sens şi modurile în care pot fi rezolvate.
1. Participantul care are tendinţa de a domina discuţia. Conducătorul şedinţei poate rezolva această situaţie punând întrebări directe (nominale) altor participanţi, evitând contactul vizual cu "vorbăreţul" atunci când adresează o întrebare grupului sau având cu acesta o discuţie "între patru ochi", în pauza de cafea. 2. Apariţia conflictelor. În astfel de situaţii se poate cere linişte, aşteptând până când toată lumea se linişteşte, se poate solicita în mod direct persoanei în cauză să înceteze deoarece întrerupe bunul mers al şedinţei şi apoi adresa imediat o întrebare către altcineva pentru a continua discuţia sau se poate întrerupe şedinţa, acordându-se o pauză pentru calmarea spiritelor. Umorul constituie o altă metodă de destindere a situaţiei, dar aceasta solicită o abilitate deosebită din partea conducătorului şedinţei. 3. Purtarea de discuţii în paralel (Conversaţiile colaterale). Se poate cere persoanei în cauză să spună tuturor ceea ce are de spus sau se poate face o pauză şi privi fix persoana care deranjează în acest mod. 4. Punerea de întrebări cu scop distructiv. Este utilă transformarea acestora în afirmaţii pentru a forţa persoana care le-a lansat să-şi asume responsabilitatea unui punct de vedere. 5. Participantul care nu-şi expune opiniile, răspunzând la o întrebare cu o altă întrebare. Se adresează întrebarea respectivă grupului şi apoi din nou celui care a pus-o. 6. Glumele permanente. Se pot stopa afirmând că nu înţelegeţi umorul lor şi insistând să vi se explice.
Activitate: SITUAŢII DIFICILE ÎN CONDUCEREA ŞEDINŢELOR Stabiliţi ordinea de preferinţă a variantelor de reacţie la următoarele situaţii dificile în conducerea şedinţelor:
1. Ajungeţi puţin mai devreme la sala de şedinţe şi o găsiţi aranjată altfel decât o doreaţi: a) chemaţi administratorul şi îi cereţi să dispună rearanjarea sălii b) rearanjaţi sala dumneavoastră c) aşteptaţi sosirea primilor participanţi şi îi rugaţi sa vă dea o mână de ajutor d) lăsaţi sala aşa cum este şi, după şedinţă, faceţi o reclamaţie la administraţie
2. Aţi invitat la şedinţă 10 participanţi şi toti au confirmat prezenţa lor. Totuşi, deşi şedinţa trebuia să înceapă la ora 9.00, deşi este 9.05 numai 8 dintre ei sunt prezenţi. a) începeţi şedinţa cu cei prezenţi b) telefonaţi celor absenţi pentru a confirma dacă vor veni c) aşteptaţi încă 5 minute, după care începeţi d) cereţi celor prezenţi să supună la vot dacă să începeţi sau să mai aşteptaţi
3. Unii dintre participanţi nu participă la şedinţă. a) urmăriţi situaţia pentru a observa dacă persistă b) cereţi participanţilor pasivi să-şi exprime opinia faţă de cele discutate c) îi întrebaţi care este motivul reţinerii lor d) nu faceţi nimic
4. Nimeni nu ia cuvântul pentru discutarea unui anumit subiect. a) adresaţi grupului o întrebare cu caracter general b) adresaţi unui participant o întrebare specifică c) întrebaţi de ce nu ia nimeni cuvântul d) anulaţi şedinţa pe motivul lipsei de interes
5. Vi s-a pus o întrebare la care nu ştiţi să răspundeţi. a) redirecţionaţi întrebarea către grup b) ignoraţi întrebarea c) întrebaţi persoana care a lansat întrebarea de ce a formulat-o d) admiteţi că nu cunoaşteţi răspunsul şi treceţi mai departe
6. Unul dintre participanţi discută prea mult despre o problemă care nu era cuprinsă în agenda şedinţei. a) îl întrerupeţi şi insistaţi să se revină la subiectele din agendă b) nu faceţi nimic c) întrebaţi participanţii dacă doresc să discute subiectul şi îl includeţi eventual în agendă d) spuneţi participanţilor că subiectul va fi reluat la sfârşitul şedinţei, în limita timpului disponibil
7. Doi participanţi discută tot timpul în şoaptă şi acest lucru vă deranjează. a) le cereţi să spună întregului grup despre ce discută b) le puneţi o întrebare legată de ceea ce se discuta în cadrul şedinţei pentru a verifica dacă au fost atenţi c) vă întrerupeţi discursul şi îi fixaţi cu privirea d) îi ignoraţi în speranţa că vor termina repede ceea ce au de discutat
6. Perfecţionarea şedinţelor
Pentru a perfecţiona modul de derulare a şedinţelor trebuie mai întâi stabilit ce anume şi dacă trebuie schimbat. În acest scop este necesară o diagnosticare a modului în care se desfăşoară şedinţele în prezent, stabilirea punctelor forte şi slabe şi formularea şi implementarea unor recomandări.
Punctul critic în activitatea de perfecţionare a şedinţelor îl reprezintă evaluarea acestora. Evaluarea poate fi realizată de către conducătorul şedinţei (autoevaluare), de către participanţi sau de către un observator de specialitate (consultant). Evaluarea poate avea loc: · în timpul şedinţei (solicitând grupului să furnizeze unele comentarii legate de proces: "Cum vi se pare că merge şedinţa?", "Ce propuneţi pentru ca şedinţa de astăzi să fie mai eficientă?"); · la sfârşitul şedinţei (pe baza unor fişe de evaluare); · după şedinţă (prin telefon, pe baza unor întâlniri individuale ulterioare în acest scop cu participanţii sau prin fişe de evaluare completate şi trimise ulterior şedinţei).
Eficienţa şedinţelor
Vă prezentăm în continuare o posibilă fişă de evaluare a şedinţei: Fişa de evaluare a şedinţei
1. Şedinţele la care aţi participat au avut o agendă distribuită în avans?
Niciodată 1 2 3 4 5 Întotdeauna
2. Vi s-au solicitat propuneri pentru realizarea agendei şedinţei?
Niciodată 1 2 3 4 5 Întotdeauna
3. Participanţii au posibilitatea de a-şi exprima opiniile?
Niciodată 1 2 3 4 5 Întotdeauna
4. Participanţii se ascultă unul pe celălalt?
Niciodată 1 2 3 4 5 Întotdeauna
5. În ce măsură au participat invitaţii la procesul de luare a deciziilor?
A dominat un 1 2 3 4 5 Au participat singur participant toţi
6. Cum a fost spiritul de echipă în timpul şedinţei?
Excelent 1 2 3 4 5 Inexistent
7. Cum apreciaţi utilizarea timpului în cadrul şedinţei?
Excelentă 1 2 3 4 5 Slabă
8. În ce măsură stilul de conducere a şedinţei a contribuit la eficientizarea acesteia?
Deloc 1 2 3 4 5 Într-o foarte mare măsură
Comentarii şi propuneri de perfecţionare: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3.10. COMUNICAREA PRIN E-MAIL
Poşta electronică este unul din instrumentele care au făcut viaţa oamenilor mult mai uşoară: este mai ieftină şi mai rapidă decât poşta clasică, mai puţin nepoftită decât un telefon, mai sigură decât comunicarea prin fax. În plus, comunicarea electronică diferă fundamental de comunicarea clasică prin viteza şi modalitatea de transmitere.
Regula de bază a etichetei în orice împrejurare este să ai şi să arăţi respect pentru interlocutor. Corespondenţa prin e-mail nu este diferită de cea prin scrisori.
Reguli de adresare
Dacă interlocutorul tău ţi se adresează cu prenumele, poţi să adopţi aceeaşi regulă.
Opţiuni: 1. Dacă dvs. sunteţi cel care iniţiază contactul şi vreţi să-l păstraţi într-o manieră formală, folosiţi formule de adresare (Dl, D-na, D-ra). Dacă vreţi să fiţi informal, e decizia dvs., dar fiţi pregătit să schimbaţi modul de abordare dacă vi se răspunde formal. În plus, este mult mai uşor să treceţi de la un limbaj formal către unul prietenos, decât invers, ceea ce vă pune într-o lumină nefavorabilă sau în inferioritate.
2. A trimite un prim mesaj fără a saluta este nepoliticos. “Dragă prietene” este total nerecomandat pentru un mesaj oficial. În plus, interesaţi-vă în prealabil unde va ajunge mesajul, pentru a evita situaţiile penibile.
3. Când răspundeţi unui e-mail, adaptaţi-vă la stilul interocutorului. Dacă semnează cu numele mic, puteţi să vă adresaţi în consecinţă. Dacă semnează cu numele întreg, este mai bine să folosiţi limbajul formal.
În mesajul propriu-zis: Încercaţi să fiţi scurt, dar nu laconic pentru că cel mai important lucru este să vă faceţi înţeles.
Când răspundeţi unui mesaj, s-ar putea să faceţi referire numai la o parte a mesajului, aşa că nu returnaţi tot mesajul, ci doar partea care are legătură cu răspunsul. Nu folosiţi semne cabalistice de genul & acestea sunt mult mai potrivite în mesajele personale, către prieteni. Sensul cuvintelor trebuie să reiasă din ele însele, nu din feţe zâmbitoare şi alte explicaţii suplimentare. Câteva reguli de bază pentru comunicarea prin e-mail
· Când scrieţi pentru prima dată unei persoane menţionaţi sursa de unde aţi obţinut adresa ei de e-mail (persoana sau pagina web). · Nu lăsaţi necompletat câmpul “subiectul mesajului”. Mesajele care nu au acest câmp necompletat sau nu au indicată sursa de provenienţă sunt uşor tratate ca mesaje nesolicitate (“junk mail”). · Nu trimiteţi documente anexate (“attachements”) decât după ce corespondentul v-a confirmat că acceptă acest lucru. Întreabă mai întâi! · Creaţi un scurt antet (3 linii sunt de ajuns) pentru actele oficiale: oferte, contracte, însă folosiţi-l numai când este cazul, adică atunci când vreţi să fie clar că mesajul vine din partea instituţiei. · Include de asemenea şi o semnătură pentru a personaliza mesajul.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2010 )