Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza



























STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANTELOR LA S.C. PETROM S.A..

Resurse umane











ALTE DOCUMENTE

Zece sfaturi pentru a-ti face viata mai usoara
scrisoare de intenti
ROLUL FAMILIEI
Love SMS
FORMARE PROFESIONALA LA DACIA
14 INTREBARI CARE TI SE VOR PUNE LA INTERVIU
INSTRUCTIUNI DE SECURITATE SI SANATATE IN MUNCA CU PRIVIRE LA INSTALATII SI ECHIPAMENTE ELECTRICE LA BIROU
Notiunea de om organizational
RISCURILE DE ACCIDENTARE SI IMBOLNAVIRE PROFESIONALA SPECIFICE LOCULUI DE MUNCA
Reguli care stau la baza evaluarii angajatilor




STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANTELOR LA S.C. PETROM S.A..

              1.  S.C. PETROM S.A. –prezentare si istoric

          OMV Aktiengesellschaft este cea mai mare companie industriala listata din Austria, lucru dovedit de vanzarile in valoare de 18,97 miliarde de euro si un numar de 40.993 angajati in 2006 si o capitalizare a pietei de aproximativ 14 miliarde de euro. Lider in industria de petrol si gaze din Europa Centrala, OMV desfasoara activitati de rafinare si marketing in 13 tari.

          Cu OMV in calitate de actionar majoritar, Petrom face parte din cel mai mare grup de petrol si gaze din Europa Centrala, care are rezerve dovedite de petrol si gaze de circa 1,3 miliarde de barili echivalent petrol (bep), o productie zilnica de aproximativ 324.000 bep si o capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. In prezent, OMV detine peste 2.540 de statii de distributie in 13 tari. Cota de piata a grupului in segmentul de Rafinare si Marketing in regiunea Dunarii este acum de aproximativ 20%.

          In ceea ce priveste activitatile de Explorare si Productie, OMV este prezent in 20 t&ati 959i81j lde;ri de pe cinci continente. In domeniul gazelor naturale, OMV detine depozite si un sistem de conducte de 2.000 de km prin care se transporta 47 de miliarde m³ de gaze naturale pe an in tari precum Germania si Italia. OMV detine actiuni in combinate de produse chimice si petrochimice integrate – 50% in AMI Agrolinz International GmbH si 35% din actiunile Borealis A/S, unul dintre cei mai mari producatori de poliolefina din lume. OMV mai detine actiuni si la alte companii importante precum: Petrom SA – 51%, EconGas GmbH - 50%, reteaua de rafinarii BAYERNOIL - 45% si la compania ungara MOL - 10%.

          OMV a continuat sa isi consolideze pozitia de lider in cadrul centurii de dezvoltare europeana prin achizitia a 34% din Petrol Ofisi, cea mai mare companie de distributie din Turcia in domeniul vanzarilor cu amanuntul si comerciale.

         In iunie 2006, OMV a infiintat OMV Future Energy Fund, o companie detinuta in intregime, cu scopul de a sprijini proiecte de energie alternativa, beneficiind de un capital de 100 de milioane de euro. OMV initiaza astfel trecerea de la un grup exclusiv de petrol si gaze la un grup producator de energie ce include in portofoliul sau energia regenerabila.

          Viziune. In 2010 Petrom va fi cea mai importanta companie integrata de petrol si gaze din Sud Estul Europei.

          Misiune. Descoperim, producem si procesam titei si gaze si distribuim combustibili si alte produse petroliere in vederea asigurarii energiei si mobilitatii in Romania si in regiunile invecinate. Cresterea profitabila si sustenabila a companiei noastre este benefica pentru actionari, clienti angajati si economia Romaniei in general si de aceea este centrul tuturor activitatilor noastre.

          Valorile Petrom

          De succes: Dorim sa fim etalonul de succes al companiilor din Romania si din regiune.
          Responsabil: Gandim si actionam deplin constienti de responsabilitatile noastre pe termen lung, economice, sociale si de protectia mediului.
          European: Promovam valori universale si toleranta atat in gandire cat si in actiune. Intelegem rolul companiei Petrom in sustinerea dezvoltarii Romaniei intr-o Europa extinsa.

          Calitate: Suntem hotarati sa obtinem calitate prin tot ceea ce facem. Calitatea face parte din atitudinea si modul in care facem afaceri si se regaseste in toate produsele si serviciile noastre, in toate procedurile de business, in tehnicile de management si in felul in care ne gestionam relatiile.

          Strategia

          Siguranta aprovizionarii energetice. Detinem un potential semnificativ de a asigura stabilitatea ofertei energetice si oportunitati de a sustine cresterea.

          Durabilitate. Analizam continuu posibilitatea diversificarii resurselor energetice prin explorarea oportunitatilor de afacere in domeniul energiei regenerabile, urmarind integrarea acestora in activitatea de baza a companiei.

          Cresterea eficientei. Implementam proiecte pentru modernizarea instalatiilor si aplicam programe tehnologice pentru zacaminte mature, dorim sa reducem semnificativ costurile de procesare si investim in eficienta energetica si in imbunatatirea mix-ului de produse.

          Diversificarea resurselor. Investim semnificativ in extinderea activitatii in domeniul gazelor naturale si luam in considerare posibilitatea de a intra pe piata de energie electrica prin construirea unei centrale electrice pe gaze.

          Este dificil sa realizez un istoric al firmei, deoarece putem considera ca se suprapune cu istoria industriei petroliere din Romania. In parametri schematici, istoria acestei organizatii se prezinta astfel:

1896

Se infiinteaza Compania STEAUA ROMANÃ.

1903

Se infiinteaza Compania romano-americana STANDARD OIL.

1904

Se infiinteaza Compania CONCORDIA.

1905

Se infiinteaza CREDITUL MINIER si VEGA.

1906

Se infiinteaza UNIREA AQUILA FRANCO-ROMANÃ.

1910

Se infiinteaza Compania ASTRA ROMANÃ.

1919

Dupa Primul Razboi Mondial se infiinteaza CREDITUL MINIER IRDP si PETROLUL ROMANESC si aproape toate companiile infiintate anterior isi continua activitatea.

1945

Se infiinteaza Compania SOVROMPETROL.

1948

Se infiinteaza Compania PETROLIFERA MUNTENIA.

1949

Infiintarea primelor Centre de Proiectare si Cercetare la Ploiesti, Campina si Bucuresti.

1974

Se initiaza un program national de crestere a recuperarii din zacamintele de titei.
Prima statie de deetanizare a gazelor a fost construita la Pitesti.

1975

Prima platforma de foraj marin este pozitionata pe locatie in Platforma Continentala a Marii Negre.

1991

Se infiinteaza Regia Autonoma a Petrolului PETROM S.A.

1992

Se stopeaza scaderea productiei de titei din Romania.

1993

Se infiinteaza sectiunea romana a SPE.
PETROM devine membru al Petroleum Recovery Institute - Canada.

1997

Se infiinteaza Societatea Nationala a Petrolului PETROM S.A.

1998

Intra prin fuziune, in componenta a S.N.P., o noua sucursala, INCERP Ploiesti.
S-au stabilit obiectivele principale ale strategiei de privatizare.
A fost semnata asocierea dintre PETROM si ELF AQUITAINE, precum si contractul de concesionare referitor la explorarea si exploatarea in comun a Blocului Neptun din Marea Neagra.
 A fost obtinuta Licenta de explorare si exploatare pentru perimetrul Jusaly din Kazahstan.
 Au fost infiintate filiala PETROM Ungaria KFT si reprezentantele Petrom din Azerbaidjan si Republica Moldova.

1999

A fost anuntata public descoperirea celui mai mare zacamant petrolier romanesc din ultimii 25 de ani, pus in evidenta in Platoul continental al Marii Negre prin sonda Pescarus 60.
A fost achizitionat Combinatul Doljchim Craiova, acesta devenind o noua sucursala a PETROM.
A fost realizata prima etapa a restructurarii organizatorice prin disponibilizarea unui numar de 1000 persoane din sectorul de up-stream, demarandu-se totodata prima etapa a privatizarii companiei printr-o actiune de majorare de capital.
S-a deschis primul Complex comercial din Ungaria, complex care include benzinarie, motel, restaurant, spalatorii auto, magazin de produse complementare, parcari.
PETROM devine titularul zacamintelor Tasbulat, Turkmenoy si Aktas din Kazahstan, demarand operatiunile de amenajari sociale in vederea explorarii si extractiei.
A fost semnat contractul cu Essar Oil Limited pentru lucrari de explorare, dezvoltare si productie in Blocul off shore BB - OS5, in India. Au fost infiintate societatea mixta Arab Petro BASE Ltd. intre PETROM si BASE Group Intl. (SUA)

2000

A inceput dezvoltarea unei retele de distributie produse petroliere PETROM in Republica Moldova, prin achizitionarea a patru benzinarii.
 A fost data in functiune LINIA ALBASTRÃ, serviciu telefonic pentru publicul larg, cu functionare non stop.

2001

S-au construit si modernizat un numar de 24 parcuri de separatoare;
Infrastructura sectorului de comercializare: 162 depozite, 669 statii de distributie din care 578 benzinarii si 91 statii uz casnic, 24 skiduri de alimentare cu autogas;
Au fost puse in functiune 3 statii noi, au fost modernizate inca 54 statii si s-au executat lucrari de ecologizare si modernizare la 10 depozite;
Septembrie, actiunile SNP Petrom au fost listate la Bursa de Valori Bucuresti;
Emisiune euroobligatiuni: in iulie MPF aproba lansarea de catre SNP Petrom a emisiunii de obligatiuni iar Luxembourg Stock Exchange acorda aprobarea pentru listare.

2002

Ianuarie - Externalizarea activitatilor mecano-energetice din cadrul sucursalei Petromar Constanta (785 salariati);
Martie - Externalizarea sucursalei Petroserv, acestea fiind preluata de SC Petrom service SA impreuna cu intregul personal aferent;
Aprilie - Demararea procesului de privatizare prin publicarea in presa internationala si din Romania a anuntului pentru selectarea consultantului, 12 banci de investitii depunand expresii de interes dintre care au fost selectate 7;
August - Semnarea acordului cu BERD pentru suma de 150 mil. USD reprezentand un imprumut sindicalizat pre-privatizare;
Octombrie - Imbunatatirea de catre Fitch a rating-ului pentru datoriile negarantate de stat si pentru emisiunea de euroobligatiuni de 125 mil. Euro de la B+ la BB;
Decembrie - Desemnarea consultantului pentru privatizare reprezentat de consortiul format de Credit Suisse First Boston si ING Barings Limited;

2003

Ianuarie - Initierea primei etape a procesului de privatizare, Pregatirea Privatizarii.
Februarie - Externalizare activitatilor de intretinere din cadrul rafinariilor Arpechim si Petrobrazi (2.630 persoane - 1.598 de la Arpechim si 1.032 de la Petrobrazi);
Mai - Finalizarea primei etape a procesului de privatizare, concretizata intr-un studiu de fezabilitate a privatizarii, inclusiv evaluarea Companiei, prezentarea optiunilor de privatizare si a planului de privatizare;
August - Finalizarea primei etape a procesului de privatizare odata cu aprobarea strategiei de privatizare a SNP Petrom prin Hotararea de Guvern nr. 924 din 14 august 2003, urmata de publicarea anuntului pentru depunerea scrisorilor de interes in presa pe 26 august 2003;

2004

Achizitie a 51% din capitalul social de catre OMV Austria

2005

Structura Petrom a fost reorganizata pe sase divizii dintre care trei operationale;
Lansarea noului concept 'Full Agency“;
 Lansarea primei benzinarii PETROMV;
Petrom a obtinut drepturile de explorare pentru trei noi blocuri din Romania;

2006

Achizitia unui pachet de 99,9% din OMV Romania, OMV Bulgaria si OMV Serbia.
Achizitia a 30 de benzinarii MOL si a 95% din Aviation Petroleum.
Descoperire de gaze naturale in Jusaly, Kazahstan; primele teste efectuate la sonda de explorare South Rovnaya 1 arata un nivel zilnic de 200.000 m³ de gaze naturale si 70 m³ de gaz condensat.
Intrarea pe piata din Rusia prin achizitia a 74,9% din Ring Oil Holding & Trading Ltd.
 Semnarea contractului cu Linde Group pentru construirea unei noi unitati de procesare a gazelor naturale la Midia; intreaga cantitate de gaze naturale din productia maritima va fi procesata de catre noua unitate, triplandu-se astfel productia de gazolina.

                  2. Designul cercetarii

          Ca tema generala de lucru am ales evaluarea performantelor profesionale ca activitate specifica resurselor umane. Mai precis, am dorit sa cunosc strategia de evaluare a performantelor profesionale in cadrul “PETROM” S. A., membru al OMV Grup.

          « Analiza de caz reprezinta o metoda de cercetare exhaustiva a unei unitati sociale, a unor evenimente, fenomene sau procese considerate a alcatui un tot structurat. »[1][39] Sunt si teoretizari ale metodei analiza de caz in care se subliniaza caracterul sau empiric, ca strtegie de cercetare de teren de tip neexperimental, in care sunt utilizate surse diverse de informare (Robert K. Yin, « Case Study Research », 1984).

          Pentru a realiza acesta analiza de caz am folosit ca tehnici de investigatie interviul nestructurat si documentarea in arhiva societatii.

          « Ancheta sociologica desemneaza metoda de cercetare ce incorporeaza tehnici, procedee si instrumente interogative de culegere a informatiilor, specifice interviului si chestionarului sociologic. Ancheta sociologica are caracter neexperimental, cu un grad relativ scazut de control al cercetarii asupra variabilelor analizate. Dezvoltata mai ales incepand cu a doua jumatate a secolului al XIX- lea, ancheta sociala este in prezent foarte raspandita. Obiectul sau de abordare il constituie relitatea sociala, evenimente, fenomene si procese caracteristice, precum si atitudinea oamenilor fata de acestea, semnificatiile pe care ei le atribuie, sfera lor de aspiratii, interese, preocupari si comportamente din domeniul economic, demografic, cultural, politic, optiunile preelectorale, activitati de timp liber, opinia publica etc. Specific anchetei sociologice este ca oamenii sunt aceia care furnizeaza informatiile. De multe ori, ancheta sociologica nu se rezuma la utilizarea tehnicilor, procedeelor si instrumentelor de lucru interogative pentru culegerea informatiilor (ca in cazul sondajului de opinie), ci, inscopul unei mai bune cunoasteri, se combina modalitatile interogative cu alte metode si tehnici de cercetare, cum ar fi cele ale observatiei stiintifice, ale analizei documentare si de continut. »[2][40]

          « Interviul este tehnica de obtinere prin intrebari si raspunsuri a informatiilor verbale de la indivizi si grupuri umane in vederea verificarii ipotezelor sau pentru descrierea stiintifica a fenomenelor socioumane. »[3][41] Ancheta prin interviu a devenit metoda cel mai frecvent utilizata in cercetarea sociologica (T. Caplow, 1970).

            Evaluarea performantelor in cadrul PETROM S.A. 

          Cu scopul de a realiza acesta lucrare, am luat un interviu domnului M. Tudoroiu, fost director RU in cadrul Petrom S.A. si doamnei C. Ionescu., actual director RU, acestia oferindu – mi atat informatii, cat si documente esentiale studiului de caz realizat.

          In opinia domnului M. Tudoroiu, performanta reprezinta gradul de indeplinire a sarcinilor care sunt trasate unui salariat prin fisa postului ; performanta se refera la contributia pe care o aduc angajatii la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Iar evaluarea performantei reprezinta procesul prin care se face analiza rezultatelor in munca inregistrate de angajati, precum si a perspectivelor de promovare a celor evaluati. Evaluarea performantelor profesionale este un proces de motivare si dezvoltare a salariatilor din cadrul Petrom.

          Prin intermediul acestui proces de evaluare, conducerea Petrom doreste aprecierea abilitatilor si a potentialului salariatilor, in vederea conturarii traseelor individuale de cariera ; stabilirea unor programe de instruire pentru imbunatatirea performantelor salariatilor ; cresterea motivarii si satisfactiei in munca pentru functionarea eficienta a organizatiei.

          Descrierea procedurii de evaluare a performantelor profesionale (E.P.P.)

          Evaluarea performantelor personalului se face in scopul :

§         cunoasterii de catre salariati a punctelor slabe si tari din activitatea proprie in scopul imbunatatirii performantelor individuale ;

§         imbunatatirii comunicarii ;

§         dezvoltarii resurselor umane prin progame adecvate de perfectionare profesionala ;

§         dezvoltarii carierei profesionale, stimularii personalului, rezolvarii litigiilor legate de promovare, premiere si redistribuire ;

§         evaluarii eficacitatii instruirii si formarii profesionale.

          Evaluarea se face in raport cu 6 criterii si cu parametrii corespunzatori acestora continuti in  « Fisa individuala pentru evaluarea performantelor profesionale » (Anexa 1), astfel alesi incat sa oglindeasca cat mai fidel performantele profesionale ale salariatilor. Evaluarea in raport cu criteriul nr. 6 se face numai pentru personalul in a carui fisa de post este trasata responsabilitatea « raspunde de confidentialitatea datelor si informatiilor clasificate ». Fiecarui  criteriu ii corespund mai multe niveluri de performanta clar definite si punctate in mod corespunzator, conform « Fisei individuale de evaluare a performantelor profesionale ».

          Sistemul de aplicare a evaluarii performantelor profesionale in cadru  PETROM S.A. are in vedere 6 criterii si parametrii corespunzatori acestora dupa 5 standarde de performanta stabilite de la « excelent » la « nesatisfacator » cu 3 standarde intermediare.

          Cele 6 criterii de evaluare sunt :

1.Gadul de indeplinire a standardelor de performanta individuale.                                                 Parametri :

·        Calitatea muncii ;

·        Termenul de realizare a lucrarilor ;

·        Utilizarea resurselor ;

·        Modul de realizare si prezentare a lucrarilor.

2.      Initiativa.

      Comportamentul.

Parametri :

·        Munca in echipa ;

·        Comportamentul etic ;

·        Disciplina in munca ;

·        Adaptarea la conditii noi.

4.      Autoperfectionarea.

Parametri :

·        Participarea la cursuri de formare profesionala ;

·        Autoinstruirea.

5.      Grija pentru patrimoniu.

6.      Pastrarea secretului profesional.

          Dupa cum observam, toate cele 6 criterii de evaluare sunt constituite pe baza atat a  „Codului de conduita”, cat si a fisei de post care contine denumirea postului, cunostinte si experienta, relatii de serviciu, atributii, sarcini, limite de competenta si responsabilitati. Criteriile de evaluare, standardele de performanta, perioada evaluata si data la care se efectueaza evaluarea se aduc la cunostinta salariatilor prin note interne.

          Algoritmul apreierii de catre evaluator :

a)      completeaza cu un « X » casuta din rubrica ce caracterizeaza cel mai bine persoana evaluata ;

b)      procedeaza identic pentru toate criteriile enumerate ;

c)      insumeaza punctajele realizate la criteriile profesionale ;

d)      totalul obtinut reprezinta punctajul care situeaza salariul la unul din cele 4 nivele de performanta profesionala.

Nivele de performanta

Punctajele pentru salariatii evaluati in raport cu criteriile 1 – 5

Punctajele pentru salariatii evaluati in raport cu criteriile 1 – 6

Performanta profesionala excelenta

         60 – 52

         65 – 58

Performanta profesionala foarte buna

         51 – 48

         57 – 52

Performanta profesionala buna

         47 – 36

         51 – 39

Performanta profesionala nesatisfacatoare

         35 – 12

         38 – 13

          Interpretarea rezultatelor evaluarii         

          ªeful ierarhic al evaluatorului stabileste masuri, conform recomandarilor facute de evaluator. Prin urmare, pentru nivelul « performanta excelenta », propune participarea la cursuri si seminarii de top management si inscrierea in rezerva de salariati propusi pentru promovare in functii de conducere ; pentru nivelul « performanta foarte buna », propune instruire periodica si promovare ; pentru nivelul « performanta buna », propune participarea la cursuri de formare profesionala ; pentru nivelul « performanta nesatisfacatoare », propune programarea unui interviu de reevaluare.

          Propunerile pentru participarea la instruiri si cursuri de formare profesionala se realizeaza conform procedurii operationale pentru activitatea de instruire si dezvoltare a personalului.

          ªeful locului de munca face evaluarea anual, in perioada 01.02 – 01.03 a anului urmator, sau ori de cate ori este nevoie. Procedura de evaluare a performantelor profesionale se aplica tuturor salariatilor.

          Salariatii care se considera nedreptatiti de calificativul acordat, semneaza fisa de evaluare cu obiectiuni putand contesta lipsa de obiectivitate a evaluarii in termen de 24 de ore din momentul in care i – a fost prezentata si inmanata o copie a fisei individuale de evaluare a performantelor profesionale. De asemenea, pot solicita analiza evaluarii facute de seful locului de munca la serviciu sau de compartimentul Resurse Umane.

          Responsabilitatile procesului de evaluare se impart intre seful locului de munca, seful ierarhic al evaluatorului, Liderul sindical al sediului, seful Serviciu Resurse Umane sau coordonator Resurse Umane, Directorul de Divizie sau Directorul de Serviciu si Inspectorul invatamant sau compartiment Resurse Umane.

          Astfel, seful locului de munca 

1.      Completeaza fisele de evaluare pentru salariatii din subordine.

2.      Face aprecierea bazandu – se numai pe fapte si in conformitate cu prezenta procedura.

      Face recomandari de imbunatatire a activitatii si propune participarea la cursuri de formare profesionala.

4.      Inainteaza fisele de evaluare pentru avizare sefului sau ierarhic.

          ªeful ierarhic al evaluatorului

          Prelucreaza evaluatorii din subordine cu cerintele prezentei proceduri si o aplica asa cum este prevazut.

1.      Avizeaza « Fisa individuala pentru evaluarea performantelor profesionale », si o transmite Serviciului / Compartimentului Resurse Umane.

2.      Prezinta salariatului « Fisa individuala de evaluare a performantelor profesionale », pentru a cunoaste modul in care a fost apreciat si pentru a clarifica anumite aspecte. Ii inmaneaza acestuia o copie.

      Ia act de contestatiile depuse si dispune rezolvarea lor.

4.      Raspunde pentru propunerile privind participarea la programele de formare profesionala, de instruirea si constientizarea personalului din subordine.

5.      Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de munca a personalului in conditiile legii.

          Liderul sindical al sediului participa ca observator la reexaminarea « Fiselor individuale de evaluare a performantelor profesionale » a salariatilor pe care ii reprezinta, atunci cand acestia contesta in scris la Serviciu / Compartimentul Resurse Umane lipsa de obiectivitate a evaluarii.

          ªef Serviciu Resurse umane sau coordonator Resurse umane

1.      Primeste si analizeaza rezultatele evaluarii performantelor profesionale ale salariatilor.

2.      Avizeaza programele de instruire elaborate de inspectorul de invatamant.

      Stabileste strategii generale de crestere a performantelor profesionale ale salariatilor.

4.      Prezinta directorului rezultatele evaluarii si face propuneri si recomandari.

5.      Stabileste cadrul organizatoric pentru solutionarea contestatiilor salariatilor nemultumiti de obiectivitatea evaluarii.

6.      Criteriile din “Fisa de evaluare a performantelor profesionale” devin anexa fisei postului.

Director Divizie

1.      Primeste si analizeaza rezultatele evaluarii performantelor profesionale pentru personalul din subordine.

2.      Aproba programele de instruire si de participare la acestea la nivel de divizie.

      Stabileste promovarile in baza propunerilor primite la nivel de divizie.

          Inspector invatamant / compartiment Resurse Umane

1.      Centralizeaza rezultatele evaluarii performantelor profesionale pentru prsonalul salariat.

2.      Inregistreaza si urmareste rezolvarea contestatiilor depuse de salariatii nemultumiti de evaluare in termen de 15 zile.

      Pentru nivelul « performanta nesatisfacatoare » organizeaza interviul de reevaluare, propunan masuri pentru reintegrarea profesionala a salariatului.

          Inregistrarile se difuzeaza la toate persoanele cu atributii de evaluare. Pentru sediul sucursalei se distribuie la sefii compartimentelor functionale, iar pentru agentii la directorii care o prelucreaza ca procedura proprie de evaluare si o vor difuza tuturor persoanelor implicate in activitatea de evaluare. Fisa individuala de evaluare a performantelor profesionale se arhiveaza o perioada de 3 ani in cadrul Serviciului / Compartimentului Resurse Umane. De asemenea, se intocmeste un « Centralizator rezultate evaluare ». (Anexa 2).

          Inainte de a elabora acest tip de fisa individuala de evaluare a performantelor profesionale, departamentul Resurse Umane folosea o „Fisa de apreciere” (Anexa 3). Aceasta fisa cuprinde 11 criterii de evaluare si o rubrica de „Alte penalizari”, dar nu masoara decat existenta standardelor de performanta, nu si nivelul acestor standarde.

          Astfel, avem urmatoarele criterii :

1.      Pregatire profesionala

          Parametrii : Teoretica ; Practica ; Initiativa profesionala ; Capacitatea de a lucra mai multe activitati ; Interes pentru perfectionarea si aplicarea metodelor moderne de munca.

2.      Capacitate si putere de munca

          Parametrii : Capacitate si putere de munca ; Utilizarea timpului de lucru ; Bunavointa si interes pentru realizarea sarcinilor proprii de serviciu, pentru ajutorarea colegilor din departament ; Receptivitatea in primirea sarcinilor de serviciu, precum si operativitatea in realizarea lor ; Volum de munca ; Capacitatea de a intelege sarcinile de serviciu si de a – si corecta evantualele greseli.

      Calitatea lucrarilor

          Parametrii : Modul in care isi organizeaza locul de munca, lucrarile, activitatea; Realizarea in termen a lucrarilor ; Pastrarea ordinei si curateniei la locul de munca ; Respectara indicatiilor, regulilor, dispozitiilor ; Cunoasterea si aplicarea legislatiei.

4.      Importanta si dificultatea activitatii ; gradul de raspundere in desfasurarea activitatii

          Parametrii : Gradul de pericol si dificultatea activitatii ; Gradul de raspundere in desfasurarea activitatii.

5.      Punctualitatea si disciplina

          Parametrii : Punctualitatea si prezenta la serviciu conform programului de lucru ; Purtarea echipamentului, acolo unde este cazul, grija fata de aspectul vestimentar, de curatenie, grad de civilizatie.

6.      Vechimea in munca

          Parametrii : Vechime in unitate si Vechime in meserie.

7.      Grija fata de interesele diviziei

          Parametrii : Grija fata de interesele diviziei ; Grija fata de locul de munca ; Grija fata de bunuri ; Cinstea si corectitudinea.

8.      Activitati auxiliare

          Parametrii : Realizarea unor sarcini in afara atributiunilor de serviciu.

9.      Norme P.M. si P.S.I.

          Parametrii : Cunastrea normelor P.M. si P.S.I. ; Respectarea normelor si urmarirea respectarii acestora si de catre ceilalti colegi.

10.  Aprecierea colectivului

          Parametrii : Cum este apreciat de colectiv ; Cum este apreciat de seful direct.

11.  Initiative

          Parametrii : Propuneri pentru imbunatatirea activitatii sectorului unde lucreaza sau a altor sectoare.

          Se face media aritmetica a calificativelor si se scrie in casuta „Total”.

          La sectiunea „Nota” sunt inscrisi doi itemi : „Sunt observatii speciale pentru sanatate ?” si „Mai sunt si alte date care pot influenta asupra calificativului ?”.

          Rubrica „Alte penalizari” contine 5 itemi si punctajele maxime ce pot fi acordate in functie de comportamentul salariatului : Sanctiuni – penalizari – reclamatii (5) ; Absente nemotivate (5) ; Concedii fara plata peste 30 de zile (2) ; Prejudicii aduse sucursalei (5) ; Dezinteres in desfasurarea activitatii (3).

          Din totalul obtinut initial se scade totalul de la rubrica „Alte penalizari” si se defineste nota de evaluare a performantelor profesionale ale salariatului.

          Dupa cum se poate observa, « Fisa individuala de evaluare a performantelor profesionale » este mult mai complexa  din punct de vedere calitativ decat „Fisa de apreciere” folosita pana in anul 2004 de catre evaluatori.

          Pe baza  „Centralizatorului de rezultate evaluare” (Anexa 2), se intocmeste un raport numit „Realizari – Propuneri privind actiunile de formare profesionala a salariatilor pentru anul respectiv” (Anexa 4). Acest raport cuprinde : „Ocupatia / functia pentru care se asigura pregatirea / perfectionarea” ; „Felul pregatirii” ; „Domeniul de pregatire propus” ; „Organizator” ; „Numar persoane propuse” ; „Cost estimativ” ; „Perioada realizarii”. Pregatirea profesionala a angajatilor se realizeaza fie in cadrul companiei, fie in colaborare cu institutii educationale de profil de stat (licee de Petrol si Gaze, Universitatea de Petrol si Gaze Ploiesti), sau in cazul angajatilor administrativi de diverse institutii particulare.

 

CONCLUZII

 

          La inceputul anului 2005, Petrom a initiat noi programe pentru a asigura o inalta calificare a angajatilor sai. In primele trei luni, aproximativ 2.000 de angajati PETROM au participat la cursuri de specializare, in domeniile tehnic, juridic, financiar, IT si relatii economice internationale.

          Dorinta mea a fost sa aplic cateva formulare de evaluare a performantelor profesionale pentru a realiza o descriere completa a specificului acestui tip de activitate in cadrul departamentului Resurse Umane a PETROM S.A., dar, contrar buna vointei manifestate initial, am intampinat obstacole la aprobarea solicitarii mele de a aplica acele formulare.  Astfel, am realizat o analiza de caz descriptiv exploratorie folosind cele doua interviuri inregistrate si documentele puse la dispozitie de catre organizatie.

 

          PETROM S.A., cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de sud-est, porneste in anul 2005 cu noi obiective. Obiectivele PETROM sunt cresterea productivitatii si eficientei, precum si stabilirea de noi standarde in domeniul de petrol si gaze din Romania. Pana in 2008, planurile companiei in ceea ce priveste profitabilitatea se vor alinia la standardele grupului OMV, cu o rata medie de rentabilitate a capitalului angajat (ROACE) de 13%. Planurile PETROM sunt: stabilizarea unei productii medii zilnice de 200.000 - 220.000 barili echivalent petrol (bep), detinerea unei cote de piata de cel putin 35% pe piata de desfacere din Romania si o capacitate de rafinare de 8 milioane tone de titei pe an.

          Odata cu finalizarea achizitiei pachetului majoritar la Petrom, OMV devine cel mai mare grup de petrol si gaze din Europa Centrala, cu rezerve de titei si gaze de circa 1.4 miliarde boe (echivalent barili petrol), o productie zilnica de aproximativ 340.000 boe si o capacitate anuala de rafinare de 26.4 milioane tone metrice. OMV are acum 2.382 statii de distributie carburanti in 13 tari.

 

 




Document Info


Accesari: 2546
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.

 


Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2014 )